Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Triển Khai Chiến Lược Tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT - Quảng Bình

Chuyên khảo phân tích Vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại trung tâm kinh doanh vnpt quảng bình, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Tác giả: Hoàng Thị Vân Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Trương Hồng Trình
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Triển Khai Chiến Lược Tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT - Quảng Bình
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng
• 1.2. KHUÔN KHỔ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược
• 1.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
• 1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performance Indicator)
• 1.2.5. Xác định các hành động ưu tiên
• 1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.3.1. Quy mô doanh nghiệp
• 1.3.2. Tính dễ sử dụng của thẻ điểm cân bằng
• 1.3.3. Lợi ích sử dụng BSC
• 1.3.4. Chi phí vận dụng BSC vào doanh nghiệp
• 1.3.5. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3.6. Nhận thức của chủ doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình
• 2.2. THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TTKD VNPT QUẢNG BÌNH
• 2.2.1. Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.2.3. Thực trạng tạo ra các thước đo hiệu suất
• 2.2.4. Thực trạng xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt
• 2.2.5. Thực trạng xác định các hành động ưu tiên
• 2.2.6. Thực trạng phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới
• 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
• 2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.3.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
• 3.1.1. Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng BSC của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình
• 3.1.2. Định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình
• 3.2. GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH GIAI ĐOẠN 2020-2025
• 3.2.1. Phát triển mục tiêu chiến lược
• 3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
• 3.2.4. Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt
• 3.2.5. Xác định các hành động ưu tiên
• 3.2.6. Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại VNPT Quảng Bình 55 ký tự

Trong bối cảnh kinh tế thế giới đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VNPT Quảng Bình nói riêng cần có những chiến lược hiệu quả để tồn tại và phát triển. Các thước đo tài chính truyền thống không còn đủ để đánh giá hiệu quả chiến lược một cách toàn diện. Mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC), do Rober S.Kaplan và David P. Norton phát triển, cung cấp một cách tiếp cận mới, cân bằng giữa các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. BSC giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, kết nối và tập trung vào việc thực hiện chiến lược trên cơ sở hợp nhất các nguồn lực. Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình (TTKD VNPT - Quảng Bình), hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, đã áp dụng BSC từ năm 2015. Tuy nhiên, việc vận dụng BSC tại đơn vị này vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Do đó, việc nghiên cứu và hoàn thiện ứng dụng BSC là vô cùng cần thiết.

1.1. Khái niệm và vai trò của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Theo Kaplan và Norton, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường hiệu suất, mà còn là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức tập trung vào các yếu tố quan trọng để đạt được thành công. Việc áp dụng BSC giúp các doanh nghiệp như VNPT Quảng Bình theo dõi hiệu quả hoạt động, đánh giá mức độ hoàn thành chiến lược, và đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời. BSC VNPT Quảng Bình góp phần tăng cường tính minh bạch, trách nhiệm giải trình và hiệu quả trong quản lý.

1.2. Khuôn khổ của Thẻ Điểm Cân Bằng Các thành phần chính

Khuôn khổ của BSC bao gồm nhiều bước quan trọng. Bước đầu tiên là phát triển các mục tiêu chiến lược, sau đó xây dựng bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Bước tiếp theo là tạo ra các thước đo hiệu suất và xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performance Indicator). Các hành động ưu tiên cần được xác định rõ ràng. Cuối cùng, BSC cần được phân tầng xuống các cấp bên dưới để đảm bảo sự tham gia và cam kết của toàn bộ tổ chức. Việc triển khai chiến lược hiệu quả thông qua BSC VNPT Quảng Bình đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và thực hiện đầy đủ các bước trong khuôn khổ này.

II. Thách Thức Vận Dụng BSC Hiệu Quả Tại VNPT Quảng Bình 59 ký tự

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, việc triển khai nó tại VNPT Quảng Bình đối mặt với không ít thách thức. Nhiều doanh nghiệp vẫn còn nặng về các thước đo tài chính truyền thống, chưa chú trọng đến các tài sản vô hình như quan hệ khách hàng, chất lượng dịch vụ, quy trình phục vụ, và năng lực nhân viên. Việc chuyển đổi từ tư duy quản lý truyền thống sang quản lý dựa trên chiến lược đòi hỏi sự thay đổi lớn trong nhận thức và văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc xác định các KPI phù hợp, thu thập và phân tích dữ liệu một cách chính xác cũng là những khó khăn không nhỏ. Theo nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2010), việc thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo, khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo thẻ điểm cân bằng, và hạn chế về trình độ quản lý cũng là những rào cản lớn. VNPT Quảng Bình cần vượt qua những thách thức này để tận dụng tối đa lợi ích của BSC.

2.1. Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược tại VNPT Quảng Bình

Việc xây dựng mục tiêu chiến lược tại TTKD VNPT Quảng Bình vẫn còn nhiều hạn chế. Các mục tiêu chưa thực sự rõ ràng, cụ thể, và đo lường được. Chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược và tầm nhìn, sứ mệnh của đơn vị. Theo kết quả khảo sát, nhiều cán bộ công nhân viên chưa hiểu rõ về các mục tiêu chiến lược và vai trò của mình trong việc thực hiện các mục tiêu đó. Điều này ảnh hưởng đến sự cam kết và nỗ lực của nhân viên. VNPT Quảng Bình cần cải thiện quy trình xây dựng mục tiêu chiến lược, đảm bảo tính rõ ràng, khả thi, và liên kết chặt chẽ với tầm nhìn, sứ mệnh của đơn vị.

2.2. Thực trạng xây dựng bản đồ chiến lược tại VNPT Quảng Bình

Bản đồ chiến lược là một công cụ quan trọng để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong BSC. Tuy nhiên, việc xây dựng bản đồ chiến lược tại TTKD VNPT Quảng Bình còn nhiều hạn chế. Bản đồ chiến lược chưa thể hiện rõ mối liên kết giữa các mục tiêu ở các khía cạnh khác nhau. Chưa có sự tham gia đầy đủ của các bộ phận, phòng ban trong quá trình xây dựng bản đồ chiến lược. Điều này dẫn đến việc bản đồ chiến lược chưa phản ánh được đầy đủ bức tranh chiến lược của đơn vị. VNPT Quảng Bình cần cải thiện quy trình xây dựng bản đồ chiến lược, đảm bảo tính liên kết, toàn diện, và sự tham gia của các bộ phận liên quan.

III. Giải Pháp Vận Dụng BSC Triển Khai Chiến Lược Hiệu Quả 60 ký tự

Để vận dụng thẻ điểm cân bằng hiệu quả trong triển khai chiến lược tại VNPT Quảng Bình, cần có một lộ trình rõ ràng và các giải pháp cụ thể. Trước hết, cần nâng cao nhận thức và cam kết của lãnh đạo về vai trò của BSC. Sau đó, cần xây dựng một đội ngũ chuyên trách, có kiến thức và kỹ năng về BSC. Việc xác định các KPI phù hợp, thu thập và phân tích dữ liệu một cách chính xác cũng rất quan trọng. VNPT Quảng Bình cần xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiệu suất (PMS) để hỗ trợ việc theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện chiến lược. Bên cạnh đó, cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ thông tin, và học hỏi liên tục. Vận dụng BSC trong ngành viễn thông không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Phát triển mục tiêu chiến lược SMART và phù hợp VNPT

Mục tiêu chiến lược cần được xây dựng theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Các mục tiêu cần liên kết chặt chẽ với tầm nhìn, sứ mệnh, và giá trị cốt lõi của VNPT Quảng Bình. Cần có sự tham gia của các bộ phận, phòng ban trong quá trình xây dựng mục tiêu. Mục tiêu cần được truyền đạt rõ ràng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên để đảm bảo sự hiểu biết và cam kết. Mục tiêu chiến lược phải đo lường được và có thời gian hoàn thành cụ thể.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược Mối liên hệ nhân quả rõ ràng

Bản đồ chiến lược cần thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu ở các khía cạnh khác nhau của BSC. Cần xác định các động lực chính (drivers) và kết quả (outcomes) của chiến lược. Bản đồ chiến lược cần trực quan, dễ hiểu, và dễ truyền đạt. Cần có sự tham gia của các bộ phận, phòng ban trong quá trình xây dựng bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Bản đồ chiến lược của BSC VNPT Quảng Bình nên sử dụng các công cụ trực quan.

3.3. Xác lập mục tiêu chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPIs

Cần xác định các KPI phù hợp cho từng mục tiêu chiến lược. KPI cần đo lường được, có tính thách thức, và phản ánh đúng hiệu quả hoạt động. Cần có sự tham gia của các bộ phận, phòng ban trong quá trình xác định KPI. KPI cần được theo dõi và đánh giá thường xuyên. Cần có cơ chế khen thưởng và kỷ luật dựa trên kết quả thực hiện KPI. Việc xác lập KPIs cho VNPT Quảng Bình cần dựa trên dữ liệu và phân tích kỹ lưỡng.

IV. Nghiên Cứu Đánh Giá Hiệu Quả Triển Khai BSC Tại VNPT 58 ký tự

Việc đánh giá hiệu quả triển khai BSC tại VNPT Quảng Bình cần được thực hiện một cách khách quan và toàn diện. Cần sử dụng các phương pháp định lượng và định tính để thu thập thông tin. Cần có sự tham gia của các bên liên quan, bao gồm lãnh đạo, cán bộ công nhân viên, và khách hàng. Việc đánh giá cần tập trung vào các khía cạnh: mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược, cải thiện hiệu suất hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và phát triển năng lực của nhân viên. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh và cải thiện quy trình triển khai BSC. Đánh giá hiệu quả chiến lược giúp xác định những điểm mạnh, điểm yếu, và cơ hội cải thiện.

4.1. Kết quả đạt được sau khi ứng dụng Thẻ Điểm Cân Bằng

Sau khi ứng dụng BSC, TTKD VNPT Quảng Bình đã đạt được những kết quả nhất định. Các mục tiêu chiến lược được xác định rõ ràng hơn, và có sự liên kết chặt chẽ hơn với tầm nhìn, sứ mệnh của đơn vị. Hiệu suất hoạt động được cải thiện ở một số lĩnh vực, đặc biệt là doanh thu và lợi nhuận. Sự hài lòng của khách hàng được nâng cao, thể hiện qua việc giảm tỷ lệ khiếu nại và tăng số lượng khách hàng trung thành. Năng lực của nhân viên được phát triển thông qua các chương trình đào tạo và bồi dưỡng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được giải quyết để ứng dụng BSC hiệu quả hơn.

4.2. Phân tích các hạn chế và nguyên nhân khi dùng BSC

Mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Quảng Bình vẫn còn nhiều hạn chế. Các mục tiêu chiến lược chưa thực sự thách thức, và chưa phản ánh được đầy đủ tiềm năng của đơn vị. Việc thu thập và phân tích dữ liệu còn nhiều khó khăn, và chất lượng dữ liệu chưa cao. Cần có sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp để khuyến khích sự hợp tác, chia sẻ thông tin, và học hỏi liên tục. Các yếu tố thành công của BSC chưa được đảm bảo một cách đầy đủ.

V. Tương Lai Hoàn Thiện Vận Dụng BSC Tại VNPT Quảng Bình 59 ký tự

Để hoàn thiện vận dụng BSC tại VNPT Quảng Bình, cần tiếp tục đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ. Cần xây dựng một hệ thống thông tin quản lý hiệu suất (PMS) mạnh mẽ để hỗ trợ việc theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện chiến lược. Cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo, và chấp nhận rủi ro. Cần liên tục học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức khác đã áp dụng BSC thành công. BSC và OKRs có thể được kết hợp để tạo ra một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện. Chiến lược phát triển VNPT Quảng Bình cần gắn liền với việc hoàn thiện BSC.

5.1. Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng giai đoạn 2020 2025

Mục tiêu của việc cải tiến thẻ điểm cân bằng VNPT Quảng Bình trong giai đoạn 2020-2025 là nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược, cải thiện hiệu suất hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và phát triển năng lực của nhân viên. Cần xây dựng một hệ thống KPI phù hợp với đặc thù của ngành viễn thông và VNPT Quảng Bình. Cần đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu chiến lược và các hoạt động hàng ngày của nhân viên. Cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.

5.2. Định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng

Định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại VNPT Quảng Bình là tiếp tục đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin, tăng cường đào tạo và phát triển đội ngũ, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Cần có sự cam kết và hỗ trợ từ phía lãnh đạo cao nhất. Cần có sự tham gia của toàn bộ cán bộ công nhân viên. Cần liên tục theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện. Việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng VNPT Quảng Bình là một quá trình liên tục và cần sự kiên trì.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu tăng trưởng chậm lại và chịu ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch Covid-19, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh. Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình (TTKD VNPT – Quảng Bình) hoạt động trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin, nơi cạnh tranh ngày càng gay gắt và công nghệ thay đổi nhanh chóng. Từ năm 2015, Trung tâm đã áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu quả thực thi. Tuy nhiên, thực trạng vận dụng BSC tại đây còn nhiều hạn chế, như tính cụ thể và khả thi của mục tiêu chiến lược chưa cao, bản đồ chiến lược chưa phản ánh đầy đủ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá thực trạng vận dụng BSC tại TTKD VNPT – Quảng Bình trong giai đoạn 2017-2019, đồng thời đề xuất giải pháp hoàn thiện việc triển khai BSC để nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược trong giai đoạn 2020-2025. Phạm vi nghiên cứu bao gồm khảo sát 142 cán bộ công nhân viên, phân tích báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của Trung tâm trong ba năm gần nhất. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp cân bằng các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton, một công cụ quản trị chiến lược toàn diện, kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Mô hình này giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể, xây dựng bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, từ đó triển khai và giám sát hiệu quả chiến lược.

Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng các nguyên tắc xây dựng KPIs theo tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) và quy trình phân tầng BSC từ cấp cao xuống các bộ phận, cá nhân nhằm đảm bảo tính khả thi và đồng bộ trong thực thi chiến lược. Các khái niệm chính bao gồm: mục tiêu chiến lược (KPOs), chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPIs), bản đồ chiến lược, và mối quan hệ nhân quả trong BSC.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của TTKD VNPT – Quảng Bình giai đoạn 2017-2019, các tài liệu pháp lý và nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 150 cán bộ công nhân viên (142 phiếu hợp lệ) bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện theo tỷ lệ đại diện các phòng ban, bao gồm cán bộ quản lý cấp cao, trung và nhân viên.

Phân tích dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích tổng hợp và tiếp cận thẻ điểm cân bằng. Công cụ xử lý dữ liệu chính là phần mềm Excel và SPSS. Timeline nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng giai đoạn 2017-2019 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2020-2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng nhưng còn chậm: Doanh thu của TTKD VNPT – Quảng Bình tăng trưởng lần lượt 14%, 8% và 2% trong các năm 2017, 2018 và 2019, đạt quy mô khoảng 456,5 tỉ đồng năm 2019. Năng suất lao động cũng tăng từ 2,840 tỉ đồng/người/năm năm 2017 lên 3,083 tỉ đồng/người/năm năm 2019. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng có xu hướng giảm dần, phản ánh áp lực cạnh tranh và thách thức trong quản trị chiến lược.

2. Mục tiêu chiến lược chưa cụ thể và khả thi cao: Khảo sát 142 cán bộ cho thấy tính cụ thể của mục tiêu chiến lược được đánh giá trung bình 2,9/5 điểm ở cấp quản lý và 3,0/5 điểm ở nhân viên; tính khả thi lần lượt là 3,5/5 và 3,3/5 điểm. Tính nhất quán và linh hoạt của mục tiêu được đánh giá cao hơn, đạt từ 3,5 đến 3,9 điểm.

3. Bản đồ chiến lược còn đơn giản, thiếu mối quan hệ nhân quả rõ ràng: Đánh giá của cán bộ quản lý về bản đồ chiến lược cho thấy điểm trung bình về sự rõ ràng là 3,2/5, về thể hiện đầy đủ các mục tiêu và mối quan hệ chỉ đạt 2,3/5, và vai trò trong thực hiện chiến lược là 2,6/5. Điều này cho thấy bản đồ chiến lược chưa phát huy hết hiệu quả trong việc truyền đạt và triển khai chiến lược.

4. Quy trình phân rã kế hoạch BSC được thực hiện nhưng chưa đồng bộ: Trung tâm đã xây dựng kế hoạch BSC hàng năm và phân rã xuống các bộ phận, tổ sản xuất và cá nhân. Tuy nhiên, việc phân tầng và liên kết các chỉ tiêu KPI chưa thực sự chặt chẽ, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá và điều chỉnh hiệu quả thực thi chiến lược.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc xây dựng mục tiêu chiến lược chưa đủ cụ thể và khả thi, thiếu sự tham gia sâu rộng của các cấp quản lý và nhân viên trong quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và KPIs. So với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và dịch vụ tại Việt Nam, kết quả này tương đồng với những khó khăn về nhận thức và cam kết của lãnh đạo, cũng như hạn chế về năng lực quản lý điều hành.

Việc bản đồ chiến lược chưa thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả làm giảm hiệu quả truyền thông nội bộ và sự đồng thuận trong tổ chức. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng và nhận thức của cán bộ về từng khía cạnh của BSC, cũng như bảng so sánh tăng trưởng doanh thu và năng suất lao động qua các năm để minh họa xu hướng và hiệu quả thực thi chiến lược.

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống BSC, từ việc xây dựng mục tiêu chiến lược, bản đồ chiến lược đến phân rã KPIs và đánh giá hiệu quả, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho TTKD VNPT – Quảng Bình.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện xây dựng mục tiêu chiến lược cụ thể và khả thi: Tăng cường sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên trong quá trình xây dựng mục tiêu, đảm bảo các mục tiêu đáp ứng tiêu chí SMART, phù hợp với thực trạng và định hướng phát triển của Trung tâm. Thời gian thực hiện: 6 tháng đầu năm 2021. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp phòng Kế hoạch.

2. Xây dựng lại bản đồ chiến lược chi tiết, thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả: Sử dụng công cụ trực quan để mô tả các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh BSC, giúp truyền thông hiệu quả và tạo sự đồng thuận trong toàn tổ chức. Thời gian: Quý 3 năm 2021. Chủ thể: Phòng Quản lý chiến lược và các chuyên gia tư vấn.

3. Phân tầng và liên kết KPIs chặt chẽ đến từng bộ phận và cá nhân: Thiết kế hệ thống KPIs phù hợp với chức năng nhiệm vụ từng phòng ban, đảm bảo tính khả thi và đo lường được hiệu quả công việc. Thời gian: Quý 4 năm 2021 đến quý 1 năm 2022. Chủ thể: Phòng Nhân sự và các trưởng bộ phận.

4. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC: Tổ chức các khóa đào tạo, hội thảo nhằm nâng cao hiểu biết và cam kết của lãnh đạo và nhân viên về vai trò của BSC trong quản trị chiến lược. Thời gian: Liên tục trong giai đoạn 2021-2023. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Ban Giám đốc.

5. Thiết lập hệ thống giám sát và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược: Áp dụng phần mềm quản lý BSC để theo dõi tiến độ, kết quả thực hiện KPIs, từ đó kịp thời điều chỉnh chiến lược và kế hoạch. Thời gian: Năm 2022. Chủ thể: Phòng Công nghệ thông tin và Ban Quản lý chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao của các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin: Giúp hiểu rõ cách vận dụng BSC để chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể, nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

2. Chuyên viên quản trị chiến lược và nhân sự: Cung cấp kiến thức về xây dựng mục tiêu chiến lược, thiết kế KPIs và phân tầng BSC phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, hỗ trợ công tác đánh giá và phát triển nguồn nhân lực.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý công nghệ: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng công cụ quản trị hiện đại trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông.

4. Các tổ chức tư vấn quản trị và đào tạo doanh nghiệp: Giúp phát triển các chương trình tư vấn, đào tạo về BSC và quản trị chiến lược dựa trên kinh nghiệm thực tiễn tại TTKD VNPT – Quảng Bình.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao doanh nghiệp nên áp dụng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Áp dụng BSC giúp doanh nghiệp cân bằng các yếu tố quan trọng, nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược.

2. Làm thế nào để xây dựng mục tiêu chiến lược theo BSC hiệu quả?
   Mục tiêu cần đáp ứng tiêu chí SMART: cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn. Quá trình xây dựng nên có sự tham gia của các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo tính thực tiễn và đồng thuận.

3. Bản đồ chiến lược có vai trò gì trong quản trị chiến lược?
   Bản đồ chiến lược là công cụ trực quan thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn viễn cảnh của BSC, giúp truyền thông hiệu quả và hướng dẫn thực thi chiến lược một cách đồng bộ.

4. KPIs được thiết kế như thế nào để phù hợp với từng bộ phận?
   KPIs được xây dựng dựa trên chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và vị trí công việc, đảm bảo đo lường được hiệu quả công việc, có trọng số phù hợp và liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.

5. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC trong doanh nghiệp Việt Nam là gì?
   Khó khăn bao gồm thiếu nhận thức và cam kết từ lãnh đạo, quy trình triển khai phức tạp, năng lực quản lý hạn chế, văn hóa doanh nghiệp chưa phù hợp và chi phí đào tạo ban đầu. Việc khắc phục đòi hỏi sự quyết tâm và đầu tư bài bản từ doanh nghiệp.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình, góp phần làm rõ hiệu quả và hạn chế trong thực thi.
• Kết quả nghiên cứu chỉ ra mục tiêu chiến lược chưa đủ cụ thể và khả thi, bản đồ chiến lược còn đơn giản, KPIs chưa được phân tầng đồng bộ, ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi chiến lược.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC, bao gồm xây dựng mục tiêu SMART, bản đồ chiến lược chi tiết, phân tầng KPIs, đào tạo nâng cao nhận thức và thiết lập hệ thống giám sát hiệu quả.
• Nghiên cứu có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ tại Việt Nam trong việc áp dụng công cụ quản trị hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2020-2025, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh liên tục để đảm bảo hiệu quả bền vững.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và chuyên gia nên áp dụng các kiến thức và giải pháp từ nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 6.

Tổng quan tài liệu nghiên cứu về BSC với chiến lược Robert và cộng sự (1992), Thẻ điểm cân bằng The Balanced Scorecard, 7 NXB Trẻ [10]. Cuốn sách hướng dẫn cách thức xây dựng một thẻ điểm cân bằng. Tác phẩm là một hệ thống tổng thể trình bày quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng, ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường hiệu quả và hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp. Tác phẩm cũng phân tích mô hình Thẻ điểm cân bằng đã nhanh chóng được áp dụng và phát triển rộng rãi,phổ biến như là một công cụ, phương pháp, hệ thống quản lý chiến lược ở nhiều tổ chức.

Và những Người đứng đầu có tầm nhìn mở sẽ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để làm rõ và truyền đạt chiến lược và để quản lý chiến lược. Thẻ điểm cân bằng được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi, tạo nên những sức mạnh và giá trị vô hình làm nền tảng cho năng lực cạnh tranh cho các tổ chức và doanh nghiệp trong tương lai. Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị Chiến lược, Nhà xuất bản thống kê[3]. Cuốn sách này cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam, giúp các nhà quản trị học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình.

Đặng Thị Hương (2010) với bài viết “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” đăng trên Tạp chí khoa học trường Đại học Quốc Gia Hà Nội, Kinh tế và Quản trị Kinh doanh 26 (2010) 94 – 104[6].Trong nghiên cứu, tác giả Đặng Thị Hương đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản trị hiện đại; 2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù, thông mình và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra 5 khó khăn bao gồm: (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh 8 đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa chú trọng; (5) Khó khăn về tài chính. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng chưa đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa hoc.Bài báo vẫn chỉ dừng lại ở lý thuyết, chưa được vận dụng thực tế tại một doanh nghiệp cụ thể. Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bích Vân (2017) với bài viết “Phương pháp thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp” được đăng trên trên tạp chí Tài chính tháng 7/2017[2].

Trong bài viết, tác giả nêu rõ quan điểm Thẻ điểm cân bằng là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ. Bài viết trình bày khái quát các đặc điểm chính của thẻ điểm cân bằng như vai trò, nội dung và quy trình thiết kế thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức nhằm mục đích cung cấp thêm kiến thức và phương pháp để các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức vận dụng vào xây dựng chiến lược và quản trị hoạt động của tổ chức mình. Tuy nhiên, bài viết mới chỉ dừng lại việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và phương pháp để áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị doanh nghiệp mà chưa đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị của một doanh nghiệp cụ thể. Tổng quan tài liệu nghiên cứu về KPI và đánh giá hiệu suất hoạt động David Parmenter (2019) ,Chỉ số đo lường hiệu suất KPI, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh [1].

Thẻ điểm cân bằng là công trình mang tính cách mạng của Robert Kaplan và David Norton trong lãnh vực quản lý nhân sự. Thì cuốn sách viết về KPI này chính là công cụ xuất sắc đúc kết từ những nghiên cứu của tác giả David Parmenter, đưa ra những chỉ số đo lường hiệu suất kết nối 9 hoàn hảo với Thẻ điểm cân bằng. Mục đích của cuốn sách thể hiện rằng Thẻ cân bằng điểm với đối tượng độc giả chính là nhóm dự án, ban quản trị cấp cao, các chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức và các điều phối viên có vai trò quan trọng trong việc tạo ra thành công cho dự án do vậyKPI là nhằm giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu. Lê Quân (2006), “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam”, Nxb.

Đại học Quốc Gia Hà Nội[9]. Cuốn sách này được đánh giá như một cuốn cẩm nang các kiến thức nghề lãnh đạo từ cơ bản đến nâng cao, từ tổng quát đến chuyên sâu và đặc biệt có tính thực tiễn rất cao. Nội dung của sách được đúc rút từ thực tiễn qua quá trình làm việc công tác và nghiên cứu. Ngoài ra, còn kết hợp các nguyên tắc chuẩn mực quốc tế và những bài học rút ra từ các quốc gia khác.

Đặc biệt, cuốn sách có đề cập đến việc giới thiệu và ứng dụng KPI trong công tác quản trị, lãnh đạo hoạt động công ty với việc đưa ra các công tác lãnh đạo, quản trị quan trọng của doanh nghiệp. Trần Hữu Thắng và Phan Minh Anh (2019) với bài viết “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường cốt yếu trong quản lý thực thi công việc và đánh giá cán bộ ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam” được đăng trên Tạp chí ngân hàng số 6/2019[11]. Bài viết này nhằm trao đổi những vấn đề liên quan đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường cốt yếu (KPI) trong khu vực công như các điều chỉnh của BSC và KPI khi sử dụng trong khu vực công, các nhân tố hỗ trợ việc áp dụng, các thách thức và bài học trong việc áp dụng BSC và KPI đối với khu vực công; từ đó gợi ý hướng áp dụng BSC và KPI trong công tác quản lý chiến lược và đánh giá cán bộ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trong thời gian tới. Tổng quan tài liệu về thực tiễn vận dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp 10 Trần Thị Hương (2015), Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty TNHH MSC Việt Nam[7].

Đề tài chỉ ra lợi ích của việc Công ty vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm mục đích mang lại hiệu quả trong công tác quản lý; Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty tổ chức quản trị chiến lược hiệu quả giúp công ty khẳng định được vai trò, vị trí trong ngành vận tải biển Việt Nam và Thế giới; Tác giả chỉ ra thành quả của việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường trên 04 phương diện giúp công ty thành công trong công tác quản trị chiến lược và phát triển bền vững Huỳnh Thị Ly Ly (2015),Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty CP Chế tạo Kết cấu Thép VNECO. Đề tài nêu thực trạng đánh giá kết quả hoạt động của Công ty CP VNEco.SMM để từ đó đưa ra hướng nghiên cứu việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty CP VNEco. Đoàn Thanh Hải (2016) với Luận văn thạc sĩ “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại viễn thông Ninh Bình” của trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội[5]. Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức.

Đồng thời xây dựng cơ sở lý luận về BSC trong thực thi chiến lược đối với doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích quá trình thực thi chiến lược tại VNPT – Ninh Bình giai đoạn 2013 – 2015 chỉ ra những hạn chế trong quá trình thực thi và giám sát việc thực thi tại VNPT Ninh Bình. Từ đó, xây dựng mô hình BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình giai đoạn 2016 – 2020. Lê Thị Vân Thủy (2017) với Luận văn thạc sĩ “Ứng dụng KPI trong quản trị hoạt động công ty RedSun” của trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội[12].Trong Luận văn, tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về KPI và hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Tác giả đi sâu vào phân tích thực 11 trạng hệ thống quản trị của Redsun và hệ thống đo lường hiệu quả công việc trong giai đoạn 2014 – 2016. Trên cơ sở đó, tác giả đã ứng dụng hệ thống KPI để đo lường hiệu quả hoạt động của công ty và xác định rõ những ưu, nhược điểm của hệ thống này. Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp quan trọng trong việc hoàn thiện lý luận cơ bản về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Các bài viết đã đưa ra những thông tin tổng quát cũng như các lý luận thực tiễn về vận dụng thẻ điểm cân bằng, đánh giá tầm quan trọng và đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp Việt Nam.

Điều này mang lại hữu ích cho các nhà quản trị tham khảo và áp dụng trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình nhằm đánh giá hoạt động và thực thi chiến lược của Công ty.