phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 03 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức. Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Chƣơng 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng. Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu Đề tà ng ên ứu ngoà nƣớ Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động vào tổ chức đã đƣợc khá nhiều nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu.
Thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng, một mô hình đo lƣờng thành quả hoạt động toàn diện đƣợc khai sinh bởi giáo sƣ Kaplan và Norton (1992). Kết quả nghiên cứu đã Luan van 4 đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Các phần lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng từ lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng đến các phƣơng pháp, kĩ thuật, quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng đều đƣợc trình bày cụ thể trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Từ nền tảng lý thuyết cơ bản đó, các nhà khoa học trên thế giới cũng đã bắt đầu nghiên cứu sâu hơn về mô hình đo lƣờng mới này.
Thông qua một cuộc nghiên cứu Malina và Selto (2001) họ đã tìm thấy đƣợc mối quan hệ nhân quả của các mắt xích trong mô hình Thẻ điểm cân bằng và hiệu ứng xác thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự kiểm soát chiến lƣợc của tập đoàn. Ngoài ra, nghiên cứu của Dibandri và Yousefi (2011) đã làm sáng tỏ vai trò của BSC trong việc biến chiến lƣợc thành hành động, thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc. Dựa trên việc xem xét sự kết hợp của các yếu tố tài sản hữu hình, vô hình, phân tích và nhận diện những lợi thế cạnh tranh của tổ chức, từ đó xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. BSC đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ hữu hiệu trong việc lập kế hoạch, giảm thời gian xử lý hàng ở cảng và tăng năng suất hoạt động.
Trong công trình nghiên cứu của Mavlutova và Babauska (2013) cũng đã chỉ ra rằng BSC là một hệ thống quản lý hỗ trợ quản lý trong việc tiến hành các quy trình, từ đó ra quyết định nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Nghiên cứu cũng cho thấy chiến lƣợc là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các tác giả đã kết luận rằng cải thiện mức giá, nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc sức khỏe dành cho khách hàng và hình ảnh Luan van 5 công ty tại Latvia là những yếu tố quan trọng trong việc đóng góp tài sản vô hình vào quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ ở thị trƣờng nội địa mà còn ở các nƣớc trên thế giới. Thông qua BSC, các công ty chăm sóc sức khỏe tại Latvia nên tập trung vào một cuộc cạnh tranh dựa trên giá trị, thông qua các tiêu chí đánh giá nhƣ trình độ công nghệ, nhân sự và mức độ hài lòng của bệnh nhân trong việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc hoạt động để duy trì vị trí cạnh tranh cũng nhƣ đánh giá khả năng cạnh tranh của các công ty khác trong ngành.
Đề tà ng ên ứu trong nƣớ Tại Việt Nam, chủ đề liên quan đến việc đánh giá thành quả hoạt động bằng Thẻ điểm cân bằng cũng đƣợc một số nhà nghiên cứu quan tâm, trong luận văn này tác giả đã kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên cứu sau : Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng Công ty CP Dệt may Hòa Thọ” của tác giả Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tạo ra đƣợc một sơ đồ cung cấp cách nhìn tổng quát về cấu trúc tổ chức trong sự tích hợp các mục tiêu của doanh nghiệp gồm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Từ đó xây dựng các thƣớc đo cho từng mục tiêu chiến lƣợc và kế hoạch hành động. Đồng thời, tác giả đã xác định đƣợc các chỉ tiêu kế hoạch cho từng mục tiêu và phân tầng trách nhiệm cụ thể đến từng phòng ban và cá nhân trong mỗi bộ phận đã phần nào giúp nhà quản lý đƣa ra quyết định đúng đắn nhằm cải thiện cũng nhƣ khắc phục các điểm yếu của bộ phận và phát huy các điểm mạnh giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng Công ty. Ngoài ra, luận văn thạc sỹ của tác giả Đào Thị Đài Trang (2013), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” đã chỉ ra một số vấn đề cần đƣợc Luan van 6 cải thiện của Công ty nhƣ các chỉ số tài chính dùng để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty đang áp dụng không khả thi, thiếu chính xác gây khó khăn cho việc lập và thực hiện kế hoạch tài chính; Công ty chƣa sử dụng thƣớc đo để theo dõi những thông tin liên quan đến sản phẩm, đến việc tạo ra giá trị và sự hài lòng của khách hàng, do đó khách hàng chƣa thấy giá trị tăng thêm của sản phẩm; Công ty còn chƣa xây dựng mục tiêu và thƣớc đo trong yếu tố học hỏi và phát triển gắn với chiến lƣợc phát triển của Công ty.
Qua đó tác giả đã xây dựng đƣợc các mục tiêu, thƣớc đo cho từng phƣơng diện từ chiến lƣợc của Công ty, và đề ra những hành động cần thực hiện cũng nhƣ quá trình triển khai để vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhằm giúp Công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra. Tuy nhiên, tác giả vẫn chƣa xem xét đến trọng số của từng thƣớc đo trong mỗi phƣơng diện và chƣa tiến hành phân tầng trách nhiệm cho từng phòng ban trong Công ty. Nghiên cứu của tác giả Lê Thị Thảo Hƣơng (2013) cung cấp một cái nhìn tổng quát về bức tranh ngành Dƣợc và nghiên cứu thực trạng, định hƣớng phát triển của Công ty. Từ đó, tác giả đã đƣa ra những lý do cần thiết của việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty, nhƣ việc Công ty chƣa có sự quan tâm đúng mức cũng nhƣ chƣa có một thƣớc đo nào liên quan đến việc giữ chân và tạo ra sự hài lòng của khách hàng; thiếu sự gắn kết công việc giữa các phòng ban và cũng chƣa áp dụng phƣơng pháp tính chi phí dựa trên hoạt động của các bộ phận; chính sách lƣơng thƣởng chƣa khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực.
Tác giả cũng đã xây dựng đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể cho bốn phƣơng diện trụ cột khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty. Tuy nhiên, tác giả chƣa vạch ra đƣợc những hành động cần thực hiện trong mỗi phƣơng diện và cũng chƣa xây dựng các bƣớc triển khai, Bản đồ chiến lƣợc khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty. Hay nhƣ kết quả nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền (2014), Luan van 7 “Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” đã đánh giá những ƣu, nhƣợc điểm trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty. Tác giả đã xác định phƣơng hƣớng vận dụng BSC, trên cơ sở đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng với các mục tiêu, thƣớc đo, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch và chiến lƣợc hành động tƣơng ứng cho cả bốn phƣơng diện.
Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả vẫn chƣa xem xét đến việc xác định trọng số cho từng chỉ tiêu trong mỗi phƣơng diện. Qua các công trình nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới có liên quan đến luận văn, có thể nói rằng, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại tổ chức là một chủ đề đƣợc rất nhiều nhà nghiên cứu của nhiều quốc gia trên thế giới khai thác. Vì vậy, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này. Đối với thực trạng Việt Nam trong việc thực hiện các công trình nghiên cứu liên quan đến chủ đề này, nhƣ đã tổng hợp ở phần trên tác giả có nhận xét chung nhƣ sau: - Mặc dù khái niệm Thẻ điểm cân bằng đã đƣợc các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nghiên cứu áp dụng từ sớm nhƣng trong thời gian gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam mới bắt đầu quan tâm và triển khai áp dụng vào tổ chức.
- Hầu hết các đề tài khi đề xuất vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào các tổ chức đều chỉ dừng lại ở cấp độ đơn vị mà chƣa đi sâu vào cấp độ phòng ban, trung tâm, điều này dẫn đến không phát huy hết đƣợc ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng. - Các nhà nghiên cứu cũng đã bắt đầu nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào công tác đánh giá thành quả thực Luan van 8 hiện chiến lƣợc mục tiêu tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ tập trung vào việc xây dựng mục tiêu chiến lƣợc dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức, từ đó đƣa ra các chỉ tiêu đo lƣờng phù hợp cho mỗi mục tiêu cụ thể và chƣơng trình hành động, hầu hết chƣa phác họa bản đồ chiến lƣợc cho tổ chức và xem xét trọng số cho từng thƣớc đo cụ thể cũng nhƣ việc tiến hành phân tầng Thẻ điểm cân bằng đến từng phòng ban trong tổ chức. Đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Dƣợc – Thiết bị y tế Đà Nẵng” đƣợc tác giả thực hiện trên nguyên tắc kế thừa những điểm mạnh, những phát hiện có tính thực tiễn của các đề tài trƣớc đồng thời khắc phục những hạn chế đƣợc đề cập ở trên.