CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 1. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP Thành quả hoạt động của một DN là kết quả đạt được sau một quá trình hoạt động kinh doanh. Đánh giá thành quả hoạt động là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh trong DN. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều DN đạt được, chưa đạt được và nguyên nhân là gì, từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động đúng.
Việc đánh giá thành quả hoạt động tại DN phụ thuộc nhiều vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống thường được sử dụng là: Nhóm các thước đo hiệu quả: Hiệu quả đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn và mức độ chúng được thực hiện của chúng. Để đạt được một hiệu quả tốt, DN cần xây dựng một mục tiêu đúng, phù hợp và lên kế hoạch thực hiện hợp lý. Nhóm các thước đo hiệu suất: Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu.
Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn. BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Lịch sử hình thành và phát triển Vào năm 1990, học viện Nolan Norton, thuộc bộ phận nghiên cứu của KPMG, tài trợ một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức cho tương lai”.
David Norton là chuyên gia tư vấn, CEO của Nolan Norton và giáo sư Robert Kaplan là người đứng đầu nhóm nghiên cứu thuộc Trường kinh doanh Harvard.Kết quả từ những nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng, nếu chỉ dựa vào các chỉ số đo lường tài chính, công ty có thể có những quyết định sai lầm. Nhóm nghiên cứu đã thử nghiệm nhiều giải pháp và cuối cùng đã tập trung ý tưởng về “Bảng cân bằng điểm” (Balanced Scorecard), một công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức, được cấu thành từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Tổng kết về kết quả nghiên cứu được Kaplan và Norton trình bày trong bài viết “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”[8] đăng trên tờ Harvard Bussines Review số tháng 1 và 2 năm 1992. Cùng với sự phát triển của Bảng cân bằng điểm, một hệ thống đo lường hiệu suất mớira đời đã làm thay đổi tư duy chiến lược của các tổ chức, chuyển từ các chiến lược liên quan đến tài chính ngắn hạn thành các chiến lược tập trung vào gia tăng giá trị và hướng tới khách hàng.
Sự kết nối giữa hệ thống đo lường hiệu suất và chiến lược được thể hiện trong hai bài viết của Kaplan và Norton đăng trên tờ Harvard Bussines Review: “Putting the Balanced Scorecard to Work”[9]tháng 9, 10 năm 1993 và“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”[10]tháng 1, 2 năm 1996. Quá trình sử dụng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược được thể hiện trong cuối sách đầu tiên của Robert S.Kaplan Luan van 9 và David Norton năm 1996, “The Balanced Scorecard – Translating Stratery into Action”[5], [11]. Cuốn sách gồm hai phần tổng hợp kết quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến khái niệm Bảng cân bằng điểm của tác giả, đồng thời cũng đưa ra các hướng dẫn về cách thức áp dụng Bảng cân bằng điểm. Cho đến nay có thể xem đây là cuốn sách kinh điển về ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong triển khai chiến lược.
Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng Bảng cân bằng điểm, Kaplan và Norton đã trình bày những kinh nghiệm và thực tế thu được trong cuốn sách thứ hai phát hành năm 2001, “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”[12]. Tuy nhiên, để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một chuỗi các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân – quả. Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là “Bản đồ chiến lược” (Strategy Map) trong bài viết “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It!” [13] đăng tháng 1, 2 năm 2001 trên tờ Harvard Bussines Review. Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton trình bày trong một cuốn sách năm 2003, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes” [6], [14].
Cuốn sách đã trình bày vai trò vô cùng quan trọng của bản đồ chiến lược trong Bảng cân bằng điểm, giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng về mục tiêu chung. Ngày nay, Bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình DN thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức Chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Khái niệm Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản trị, nó giúp cho các nhà lãnh đạo thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm biếntầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển [5, tr. Mối quan hệ giữa các phương diện này được thể hiện như sau: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn; • Cân bằng giữa thước đo bên ngoài và những thước đo bên trong DN; • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ; • Cân bằng giữa tính khách quan với chủ quan.
Luan van 11 PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Để thành công về tài Mục Chỉ Kết Kế chính đem lại cho cổ tiêu tiêu quả hoạch đông ta làm như thế phải hành nào? đạt động PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG PHƯƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ Luan van Chúng ta phải Mục Chỉ Kết Kế TẦM NHÌN Để thỏa mãn cổ Mục Chỉ Kết Kế thỏa mãn tiêu tiêu quả hoạch VÀ đông và khách tiêu tiêu quả hoạch khách hàng phải hành CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta phải hành như thế nào phải thực hiện đạt động đạt động để đạt được vượt trội quá trình tầm nhìn? nào? PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Chúng ta phải có khả năng Mục Chỉ Kết Kế thay đổi và cải tiến như tiêu tiêu quả hoạch thế nào để đạt được tầm phải hành nhìn? đạt động Hình 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm [5, tr. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên Bảng cân bằng điểm. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính và ngân sách đo lường mức độ thành công khiến công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc đã xảy ra.
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào thước đo tài chính bộc lộ nhiều hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin. Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ DN. Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động.
Báo cáo tài chính (BCTC) hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chưa được công bố đầy đủ như những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Các thước đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt được trong quá khứ mà thiếu đi tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá Luan van 13 thành quả hoạt động của từng phòng ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức. Thứ ba, các thước đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất. Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lường truyền thống trong thời đại công nghiệp và đáp ứng được yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, Bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hưởng sâu rộng, được áp dụng thành công ở nhiều loại hình DN ở tất cả các lĩnh vực từ công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những cơ quan nhà nước và các đơn vị hành chính sự nghiệp. Sự gia tăng của các tài sản vô hình Ngày nay, DN không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình.