phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm: - Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động trong doanh nghiệp. - Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn. - Chƣơng 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn. 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.
TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. Các khái niệm liên quan thẻ điểm cân bằng 1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là phƣơng pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hƣớng phát triển của doanh nghiệp đƣợc thực hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu đƣợc tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ƣu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức thông qua bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (theo Kaplan và Norton,1992) [6].
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng: - Cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, nhà đầu tƣ, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thƣớc đo định lƣợng đƣợc lựa chọn bắt nguồn từ chiến lƣợc của một tổ chức. Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho BSC đại diện cho phƣơng tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt đƣợc sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các chỉ tiêu hoạt động và đƣợc thể hiện cụ thể qua Hình 1.1 sau đây: 7 TÀI CHÍNH “Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trƣớc KHÁCH HÀNG các cổ đông?” “Để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện ra sao trƣớc khách hàng?” QUY TRÌNH NỘI BỘ “Để thỏa mãn cổ đông và Tầm khách hàng, chúng ta phải xúc tiến các quy trình nội bộ HỌC HỎI VÀnhìn PHÁT nào?” TRIỂN và nhìn, chúng “Để đạt đƣợc tầm ta làm thế nào để duy trì đƣợc khả năng thay đổi và cải tiến?” \ (Nguồn: Robert S. Norton, 1996, trang 11) Hình 1.1: Mô hình chuyển biến chiến lƣợc thành hành động cụ thể Thẻ điểm cân bằng giúp định hƣớng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong Công ty để mọi ngƣời cùng hƣớng tới mục tiêu chung cũng nhƣ sự phát triển bền vững của Công ty và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc 1.
Các khái niệm liên quan a. Sứ mệnh Tuyên bố sứ mệnh: lý do cho sự tồn tại của tổ chức, những gì tổ chức làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức, tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh cố gấng nắm bắt đƣợc sự đóng góp và giá trị đã mô tả, làm sáng tỏa mục 8 đích cốt lõi, điều thu hút nhân viên làm việc và tạo cảm ứng để nhân viên phát huy khả năng tốt nhất của họ [7].
Tầm nhìn Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lƣợc. Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt đƣợc trong tƣơng lai. Tuyên bố này không nên trừu tƣợng: nó phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến lƣợc và mục tiêu [7]. Mục tiêu Mục tiêu là một ý tƣởng của tƣơng lai, hoặc kết quả mong muốn của một ngƣời hay một nhóm ngƣời đã hình dung ra kế hoạch và cam kết để đạt đƣợc.
Những nổ lực để đạt đƣợc mục tiêu trong một hữu hạn thời gian bằng cách đặt ra hạn chót. Mục tiêu là một lời tuyên bố ngắn gọn, thƣờng bắt đầu bằng động từ, mô tả điều phải làm tốt trong cả bốn phƣơng diện để triển khai kế hoạch [6]. Chiến lƣợc Theo giáo sƣ Michael E. Porter (1996): “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. Chiến lƣợc là những định hƣớng một cách bài bản cho những bƣớc đi của công ty từ hiện tại hƣớng tới tƣơng lai, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức [2]. Bản đồ chiến lƣợc Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì mong muốn thực hiện tốt trong cả bốn phƣơng diện nhằm triển khai chiến lƣợc một cách thành công. Chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp, điều muốn làm tốt để mong đạt đƣợc những mục đích cuối cùng.
Do vậy, sự mô tả về bản đồ chiến lƣợc nhƣ một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo cho mọi ngƣời trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra. Sử dụng cụm từ “bản đồ”? vì Bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đƣờng đi, cuối cùng sẽ dẫn tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lƣợc cũng nhƣ vậy, phải xác định những con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn phƣơng diện có thể dẫn tới việc triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp [7]. Thƣớc đo Thƣớc đo kết quả chính là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể để triển khai chiến lƣợc một cách thành công.
Sử dụng các thƣớc đo để xác định việc đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc và tiến tới việc triển khai thành công chiến lƣợc hay không. Có hai loại thƣớc đo: thƣớc đo hiệu quả hoạt động và thƣớc đo kết quả hoạt động. + Thước đo hiệu quả hoạt động: là thƣớc đo đại diện cho các kết quả của hành động trƣớc đo. Ví du: Doanh thu, thị phần, sự hài lòng của nhân viên.
+ Thước đo kết quả hoạt động: là thƣớc đo định hƣớng hay dẫn hƣớng những kết quả đạt đƣợc trong các thƣớc đo hiệu quả. Ví dụ: Doanh thu có thể tạo bởi thời gian dành cho khách hàng, thị phần có thể đƣợc chi phối bởi sự nhận thức thƣơng hiệu và các tai nạn lao động có thể đƣợc định hƣớng bởi những điểm số kiểm soát an toàn [7]. Quá trình phát triển của thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý đầu tiên đƣợc giới thiệu vào năm 1992, bởi David Norton – Giám đốc điều hành học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – là cố vấn chuyên môn cùng đại diện mƣời ba Công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp nhau hai tháng một lần. Thẻ điểm cân 1 bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại lợi ích của một hệ thống cân bằng.
Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc” [9]. Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến ba năm. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả theo bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc.
Sức mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hiểu hình. Thẻ điểm cân bằng sau đó đƣợc nhanh chóng áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh mà còn trong các tổ chức phi chính phủ và cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc biệt hơn, mô hình này đƣợc xem nhƣ là một công cụ hoạch định chiến lƣợc và quản lý hiệu quả trong các chƣơng trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan lƣu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công. Thẻ điểm cân bằng đƣợc đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009).
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lƣợc. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị đƣợc ứng dụng rộng rãi nhất thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động Thẻ điểm cân bằng đƣợc biết đến là một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của các doanh nghiệp một cách tối ƣu nhất và đã đƣợc nhiều doanh nghiệp trên thế giới tin tƣởng sử dụng.