Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược trở thành thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Theo ước tính, khoảng 50% trong số 1000 công ty hàng đầu thế giới đã áp dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) để đo lường hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược. Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Total Việt Nam, một doanh nghiệp dầu khí đa quốc gia đứng thứ 5 trên thế giới, với gần 800 nhân viên tại Việt Nam. Nghiên cứu nhằm thiết kế và áp dụng hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp với đặc điểm và chiến lược phát triển của Total Việt Nam trong vòng 10 năm qua.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là xây dựng bảng cân bằng điểm giúp công ty sử dụng hiệu quả nguồn lực, thúc đẩy thực thi chiến lược thành công, đồng thời nâng cao giá trị cho khách hàng và cổ đông. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào bốn phương diện chính của bảng cân bằng điểm: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ đánh giá toàn diện, giúp Total Việt Nam cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng cường hợp tác nội bộ và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết bảng cân bằng điểm do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, bao gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đo lường hiệu quả tài chính như lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn (ROI), và tăng trưởng doanh thu.
  • Phương diện khách hàng: Đánh giá sự hài lòng, giữ chân khách hàng, thị phần và khả năng sinh lợi từ khách hàng.
  • Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ: Tập trung vào quy trình đổi mới, quy trình hoạt động và dịch vụ sau bán hàng nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và văn hóa doanh nghiệp để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình bản đồ chiến lược như một công cụ kết nối chiến lược với các mục tiêu và thước đo trong bảng cân bằng điểm, giúp chuyển hóa tầm nhìn thành hành động cụ thể. Bản đồ chiến lược thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong bốn phương diện, từ đó tạo nên hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.

  • Nguồn dữ liệu: Tài liệu lý thuyết về bảng cân bằng điểm, các luận văn thạc sĩ liên quan, tài liệu nội bộ và website của Total Việt Nam.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Phỏng vấn sâu giám đốc tài chính Total Việt Nam để thu thập thông tin thực trạng đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược.
  • Phương pháp phân tích: Tổng hợp, phân tích nội dung, so sánh các chỉ số thực tế với mục tiêu chiến lược, đánh giá ưu điểm và hạn chế trong áp dụng bảng cân bằng điểm.
  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào chiến lược và hoạt động của Total Việt Nam trong vòng 10 năm gần đây, từ năm 2004 đến 2014.

Cỡ mẫu phỏng vấn chủ yếu là các nhà quản lý cấp cao và bộ phận tài chính, nhằm đảm bảo tính chính xác và thực tiễn của dữ liệu thu thập.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Total Việt Nam đạt mức lợi nhuận hoạt động tăng trung bình khoảng 8% mỗi năm, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 12%, vượt mục tiêu đề ra 3%. Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng tài sản còn tiềm ẩn cải tiến với tỷ lệ thu hồi vốn chưa tối ưu.
  2. Phương diện khách hàng: Thị phần tại các khu vực trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội đạt khoảng 25%, tỷ lệ giữ chân khách hàng đạt 85%, tăng 10% so với giai đoạn trước khi áp dụng BSC. Mức độ hài lòng khách hàng qua khảo sát đạt 90%, phản ánh sự cải thiện rõ rệt trong dịch vụ và sản phẩm.
  3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ: Thời gian cung cấp hàng hóa giảm 15%, thời gian phát triển sản phẩm mới rút ngắn 20%, góp phần nâng cao năng suất và giảm chi phí vận hành. Tỷ lệ sản phẩm bị trả lại giảm từ 5% xuống còn 2%.
  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo chuyên môn đạt 70%, mức độ hài lòng nhân viên tăng 12%, số lượng phần mềm quản lý được nâng cấp tăng 30% trong vòng 3 năm. Điều này giúp nâng cao năng lực và sự gắn kết của đội ngũ nhân sự.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc áp dụng bảng cân bằng điểm tại Total Việt Nam đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động toàn diện, không chỉ tập trung vào tài chính mà còn phát triển các yếu tố phi tài chính quan trọng. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp kết nối chặt chẽ các mục tiêu, tạo sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban. So với các nghiên cứu trong ngành dầu khí và các doanh nghiệp đa quốc gia khác, Total Việt Nam đã thể hiện sự tiến bộ vượt bậc trong việc rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm và nâng cao sự hài lòng khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng lợi nhuận và thị phần theo năm, bảng so sánh tỷ lệ hài lòng khách hàng và nhân viên trước và sau khi áp dụng BSC, cũng như biểu đồ đường thể hiện xu hướng giảm thời gian cung cấp hàng và tỷ lệ sản phẩm trả lại.

Tuy nhiên, một số hạn chế vẫn tồn tại như việc chưa tối ưu hóa hoàn toàn hiệu quả sử dụng tài sản và cần tăng cường hơn nữa đầu tư vào công nghệ thông tin để hỗ trợ quản lý chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đầu tư công nghệ thông tin: Nâng cấp hệ thống quản lý dữ liệu và phần mềm hỗ trợ phân tích BSC nhằm cải thiện khả năng theo dõi và báo cáo kết quả, dự kiến hoàn thành trong 12 tháng tới, do phòng CNTT phối hợp với bộ phận tài chính thực hiện.
  2. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển nhân sự: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng quản lý chiến lược và sử dụng BSC cho toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên chủ chốt, nhằm nâng cao năng lực thực thi chiến lược, thực hiện liên tục hàng năm, do phòng nhân sự chủ trì.
  3. Tối ưu hóa quy trình kinh doanh nội bộ: Rà soát và cải tiến các quy trình vận hành, đặc biệt là quy trình phát triển sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng, nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả, hoàn thành trong 6 tháng, do phòng vận hành và chất lượng phối hợp thực hiện.
  4. Tăng cường truyền thông nội bộ về chiến lược: Xây dựng kênh truyền thông nội bộ hiệu quả để phổ biến bản đồ chiến lược và bảng cân bằng điểm đến toàn thể nhân viên, giúp mọi người hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình, triển khai trong 3 tháng, do phòng truyền thông và quản lý dự án thực hiện.

Các giải pháp này nhằm mục tiêu nâng cao các chỉ số KPI như tăng lợi nhuận hoạt động thêm 10%, tăng tỷ lệ hài lòng khách hàng lên 95%, giảm thời gian cung cấp hàng thêm 10%, và tăng tỷ lệ nhân viên tham gia đào tạo lên 85% trong vòng 1-2 năm tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và áp dụng bảng cân bằng điểm để quản lý chiến lược hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực ra quyết định và điều phối nguồn lực.
  2. Phòng kế toán và tài chính: Cung cấp kiến thức về các chỉ số tài chính và phi tài chính trong BSC, hỗ trợ việc lập báo cáo và đánh giá thành quả hoạt động toàn diện.
  3. Phòng nhân sự và đào tạo: Tham khảo các phương pháp đánh giá năng lực nhân viên và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược doanh nghiệp.
  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng bảng cân bằng điểm trong doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, giúp mở rộng hiểu biết về quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Bảng cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng?
    Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp không chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà còn quản lý các yếu tố thúc đẩy thành công lâu dài.

  2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu cụ thể trong từng phương diện BSC và mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu đó, giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động.

  3. Những khó khăn thường gặp khi áp dụng BSC là gì?
    Các khó khăn bao gồm thiếu quyết tâm từ quản lý cấp cao, không xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng, sử dụng quá nhiều hoặc quá ít thước đo, và thiếu sự truyền thông nội bộ hiệu quả. Điều này có thể dẫn đến việc BSC không được triển khai thành công.

  4. BSC có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ không?
    Có thể, tuy nhiên cần điều chỉnh các thước đo và mục tiêu phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp nhỏ, tập trung vào các yếu tố then chốt để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

  5. Làm thế nào để đo lường hiệu quả của việc áp dụng BSC?
    Hiệu quả được đo qua các chỉ số KPI cụ thể trong từng phương diện, so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đề ra, đồng thời đánh giá sự cải thiện trong phối hợp nội bộ, sự hài lòng khách hàng và năng lực nhân viên qua các khảo sát định kỳ.

Kết luận

  • Bảng cân bằng điểm là công cụ quản lý chiến lược toàn diện, giúp Total Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện chính.
  • Việc xây dựng bản đồ chiến lược kết nối chặt chẽ các mục tiêu, tạo sự đồng thuận và phối hợp giữa các bộ phận.
  • Kết quả nghiên cứu cho thấy sự cải thiện rõ rệt về lợi nhuận, thị phần, quy trình nội bộ và năng lực nhân sự sau khi áp dụng BSC.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng BSC, tập trung vào công nghệ thông tin, đào tạo, tối ưu quy trình và truyền thông nội bộ.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và điều chỉnh liên tục để đảm bảo thực thi chiến lược thành công.

Luận văn khuyến khích các doanh nghiệp và nhà quản lý nghiên cứu, áp dụng bảng cân bằng điểm để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.