Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm Chương 2: Thực trạng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn. Kết luận 123doc 1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Balanced scorecard (BSC): 1. Các giai đoạn phát triển của BSC: Bảng cân bằng điểm (BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào đầu năm 1990 bởi Robert Kaplan và David Norton.
Kể từ đó, khái niệm Bảng cân bằng điểm đã trở nên nổi tiếng và các hình thức khác nhau của nó được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới. Từ lúc mới ra đời đến nay, Bảng cân bằng điểm không có sự thay đổi lớn, nhưng chúng ta có thể chia Bảng cân bằng điểm làm 3 giai đoạn phát triển như sau: Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ nhất: Bảng cân bằng điểm được Robert Kaplan và David Norton mô tả một cách đơn giản vào năm 1992 gồm 4 phương diện đó là: phương diện tài chính, phương diện học hỏi và phát triển, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng. Bốn phương diện đó được lựa chọn để đại diện cho các bên liên quan trong một doanh nghiệp. Hình 1-1: Thiết kế bảng cân bằng điểm thế hệ thứ nhất.
(Nguồn: Ian Cobbold and Gavin Lawrie,2002,“The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool”) Ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào việc xây dựng cấu trúc của Bảng cân bằng điểm. Định nghĩa và cấu trúc của Bảng cân bằng điểm giai đoạn này quá sơ sài và còn chung chung, chính điều đó làm xuất hiện Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 2. 123doc 2 Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 2: Ở thế hệ thứ 2 Bảng cân bằng điểm cho thấy ý tưởng về sự phát triển trong tương lai của quan hệ nhân quả. Nó cho thấy rõ mối quan hệ giữa các công cụ đo lường trong các phương diện.
Tác động của những thay đổi này cho phép nó phát triển từ cải thiện hệ thống đo lường thành hệ thống quản lý cốt lõi (Kaplan và Norton, 1996). Trong các tài liệu giữa năm 1990, Bảng cân bằng điểm bắt đầu hiển thị đồ họa các mối liên kết giữa các mục tiêu chiến lược với quan hệ nhân quả, liên kết giữa các quan điểm đối với mục tiêu chính liên quan đến hoạt động tài chính. Hình 1-2: Mô hình liên kết chiến lược.( Nguồn: Ian Cobbold and Gavin Lawrie, 2002, “ The develop of the balanced Scorecard as a strategic management tool”) Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 3: Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 3 được thiết kế và phát triển như một công cụ quản lý chiến lược, kết quả là nó hỗ trợ phương pháp tiếp cận linh hoạt và hấp dẫn hơn để thiết kế và phát triển trong các tổ chức phức tạp. Việc chuyển đổi từ Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ nhất đến Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 2 trùng hợp với củng cố vị trí của Bảng cân bằng điểm như một công cụ để hỗ trợ điều khiển chiến lược.
Việc phát triển đồng thời của phương pháp tiếp cận thực tế, để thiết kế Bảng cân bằng điểm tập trung vào việc tạo sự đồng thuận trong một đội ngũ quản lý, phù hợp với suy nghĩ về lãnh đạo trong nhiều năm qua (Thomson, 1967, Kotter 1995, Katzenbach, 1997). Shulver Et Al đã chỉ ra rằng một trong những phát triển của 123doc 3 Bảng cân bằng điểm thế hệ thứ 3 là hỗ trợ mô hình quản lý trong việc điều tiết thông tin bất đối xứng thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin quan trọng một cách rõ ràng và xúc tích trong hệ thống phân cấp của một tổ chức (Shulver Et Al, 2000). Qua ba thế hệ của mình, Bảng cân bằng điểm đã phát triển thành một công cụ quản lý chiến lược. Nó cung cấp ranh giới kiểm soát nhưng không khung mẫu hoặc ràng buộc và quan trọng nhất là loại bỏ sự tách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.
Thực tế ứng dụng BSC ở các nƣớc trên thế giới và ở Việt Nam Ngày nay BSC được ứng dụng khá thành công trong nhiều tổ chức thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất… và nhiều trường đại học danh tiếng, cũng như các tổ chức chính phủ và phi chính phủ. BSC được coi là một trong những công cụ quản lý ứng dụng tăng nhiều nhất kể từ khi được giới thiệu (tăng 13%).Trong năm 2012, BSC đứng vị trí thứ 5 trong số các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất trên thế giới (Bain & Company, 2013). Mức độ hài lòng khoản 3.9 trên thang điểm đo độ hài lòng của người sử dụng là 5. Hình 1-3: Độ hài lòng của người sử dụng BSC ( Bain & Company, 2012) Trong báo cáo của Darrell Rigby và Barbara Bilodeau về “Công cụ quản lý và xu hướng năm 2013” thì BSC đứng thứ 5 trong số 10 công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất và mức độ hài lòng là 3.92 trên thang điểm 5.
123doc 4 Hình 1-4: Các công cụ quản lý được sử dụng và mức độ hài lòng ( Nguồn: Bain & Company’ s management tools and trends survey, 2013) BSC xếp hạng toàn cầu giữa các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất trong năm 2002 và nó tiếp tục giữ được vị trí đó trong khảo sát về công cụ quản lý và xu hướng sử dụng năm 2013. Hình 1-5: Các công cụ quản lý được sử dụng nhiều nhất ( Nguồn: Bain & Company’ s management tools and trends survey, 2013) Trong một nghiên cứu của Crabtree và Debusk (2008), cho thấy các công ty sử dụng BSC tốt hơn đáng kể so với các công ty không áp dụng BSC. Nghiên cứu đã xem xét 57 công ty áp dụng BSC và 107 công ty không áp dụng BSC và so sánh kết quả của các công ty này trên 3 chỉ số hoạt động chính trong 2 năm trước khi thông qua thực hiện và ba năm sau khi thực hiện BSC. Kết quả cho thấy trong thời gian 3 năm sau khi áp dụng BSC, những công ty áp dụng BSC có kết quả tốt hơn những công ty không sử dụng 27-30 điểm, trong khi đó nếu như xét những tiêu chí tích lũy từ 2 năm trước khi thông qua thực hiện và 3 năm sau khi thực hiện tăng trên 34 điểm.
123doc 5 Hình 1-6: Bảng so sánh công ty có và không áp dụng BSC (Crabtree & DeBusk, 2008) Trong một nghiên cứu khác của đội nghiên cứu Palladium (2010), cho thấy rằng các công ty sử dụng BSC tạo ra giá trị cho cổ đông cao hơn so với các tổ chức không sử dụng BSC. Các tổ chức sử dụng BSC trung bình tăng 22,5% trong giá trị cổ đông so với chỉ tăng 15% của các tổ chức không áp dụng BSC. Ở Việt Nam theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 1/2009, có đến 68% doanh nghiệp tham gia diễn đàn 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp. Số liệu khảo sát cho thấy, hiện có 7% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn VNR500 đang áp dụng BSC và 36% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn VNR500 đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.
Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam đã và đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC như: Dược Hậu Giang, Vĩnh Tường Group, L&A Corp, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic… những doanh nghiệp này sau khi áp dụng BSC đều có tốc độ tăng trưởng cao, mở rộng được thị phần tiêu thụ sản phẩm trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài, riêng xuất khẩu tăng trung bình gần 30% năm. Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp: Hệ thống đo lường có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Vì vậy các công ty muốn tồn tại và phát triển trong thời đại công nghệ thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý 123doc 6 được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính mình. Bảng cân bằng điểm là một lựa chọn tối ưu cho vấn đề trên.
Nó nêu bật lên một tập hợp các thước đo tổng quát và hợp nhất nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình kinh doanh nội bộ, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công tài chính hiện tại và tương lai. Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả quản lý dựa trên các chỉ tiêu tài chính. Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt môi trường cạnh tranh. Những thước đo tài chính này chỉ cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải toàn bộ câu chuyện về những hành động trong quá khứ.
Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị tài chính trong tương lai. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình Trong thời đại công nghệ thông tin, khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình. Các tài sản vô hình cho phép các tổ chức kinh doanh: Phát triển các mối quan hệ khách hàng, giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn thời gian trong quy trình sản xuất, triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống… Ngày nay tất cả các công ty đều có thể tạo ra giá trị bền vững từ những đòn bẩy tài sản vô hình: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và dữ liệu, các quy trình phục vụ khách hàng kịp thời, quan hệ khách hàng và nhãn hiệu, năng lực cải tiến và văn hóa. Những tài sản vô hình chiếm đến hơn 75% giá trị của một công ty, trong khi đó những tài sản hữu hình bình quân của công ty chỉ mang lại ít hơn 25% giá trị thị trường của công ty.