Luận Văn Thạc Sĩ Về Bảng Cân Bằng Điểm Số Tại Công Ty TNHH Một Thành Viên Dược Sài Gòn

• Tác giả: Lê Thị Thảo Hương
• Người hướng dẫn: TS. Lê Đình Trực
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Xây Dựng Bảng Cân Bằng Điểm Tại Công Ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Balanced scorecard (BSC)
• 1.2. Các giai đoạn phát triển của BSC
• 1.3. Thực tế ứng dụng BSC ở các nước trên thế giới và ở Việt Nam
• 1.4. Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp
• 1.5. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả quản lý dựa trên các chỉ tiêu tài chính
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN (SAPHARCO)
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn
• 2.2. Đặc điểm kinh doanh của công ty
• 2.3. Tầm nhìn và chiến lược của công ty
• 2.4. Lĩnh vực hoạt động và chức năng của doanh nghiệp
• 2.5. Phương hướng phát triển
• 2.6. Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất, kinh doanh dược phẩm
• 2.7. Phương hướng phát triển của ngành
• 2.8. Phương hướng phát triển của công ty
• 2.9. Bộ máy tổ chức của công ty
• 2.10. Thực trạng đánh giá thành quả của Công ty
• 2.10.1. Phương diện tài chính
• 2.10.2. Phương diện khách hàng
• 2.10.3. Phương diện kinh doanh nội bộ
• 2.10.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.11. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả tại công ty
• 2.11.1. Phương diện tài chính
• 2.11.2. Phương diện khách hàng
• 2.11.3. Phương diện kinh doanh nội bộ
• 2.11.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC SÀI GÒN
• 3.1. Cơ sở nền tảng để xây dựng BSC tại doanh nghiệp
• 3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược tại doanh nghiệp
• 3.3. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp
• 3.3.1. Phương diện tài chính
• 3.3.1.1. Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
• 3.3.1.2. Cải thiện hiệu quả về chi phí và năng suất
• 3.3.1.3. Hiệu quả sử dụng vốn và tài sản
• 3.3.2. Phương diện khách hàng
• 3.3.2.1. Lựa chọn khách hàng
• 3.3.2.2. Thu hút khách hàng
• 3.3.2.3. Giữ chân khách hàng
• 3.3.2.4. Phát triển các mối quan hệ với khách hàng
• 3.3.2.5. Xây dựng tập giá trị
• 3.3.3. Phương diện kinh doanh nội bộ
• 3.3.3.1. Nhận diện thị trường
• 3.3.3.2. Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp
• 3.3.3.3. Sản xuất dịch vụ
• 3.3.3.4. Phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng
• 3.3.3.5. Quản lý rủi ro
• 3.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3.3.4.1. Nguồn lực con người
• 3.3.4.2. Năng lực của hệ thống thông tin
• 3.3.4.3. Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
• DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

I. Cơ sở lý luận về Bảng Cân Bằng Điểm

Bảng Cân Bằng Điểm (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990. BSC giúp các tổ chức chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu suất. BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Việc áp dụng BSC đã chứng minh hiệu quả trong việc cải thiện hiệu suất và tạo ra giá trị cho cổ đông. Theo nghiên cứu, các công ty sử dụng BSC có kết quả hoạt động tốt hơn so với những công ty không áp dụng. Điều này cho thấy tầm quan trọng của BSC trong việc quản lý và phát triển doanh nghiệp.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BSC

BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1990 và đã trải qua ba giai đoạn phát triển. Giai đoạn đầu tiên tập trung vào việc xây dựng cấu trúc BSC với bốn phương diện cơ bản. Giai đoạn thứ hai mở rộng khái niệm về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo. Giai đoạn thứ ba phát triển BSC thành một công cụ quản lý chiến lược, giúp tổ chức điều tiết thông tin và cải thiện sự giao tiếp giữa các cấp quản lý. Sự phát triển này đã giúp BSC trở thành một công cụ quan trọng trong quản lý chiến lược hiện đại.

1.2. Thực tế ứng dụng BSC ở các nước trên thế giới và ở Việt Nam

BSC đã được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh vực khác nhau trên toàn cầu, từ ngành công nghiệp giải trí đến sản xuất. Ở Việt Nam, tỷ lệ doanh nghiệp áp dụng BSC còn thấp, nhưng có nhiều công ty lớn đã nhận thấy giá trị của nó. Các nghiên cứu cho thấy rằng những công ty áp dụng BSC có tốc độ tăng trưởng cao hơn và khả năng mở rộng thị phần tốt hơn. Điều này cho thấy BSC không chỉ là một công cụ lý thuyết mà còn có giá trị thực tiễn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.3. Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc sử dụng BSC trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. BSC giúp doanh nghiệp kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo hiệu suất cụ thể, từ đó cải thiện khả năng quản lý và ra quyết định. Hệ thống đo lường này không chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất và tiềm năng phát triển. Sự cần thiết này càng rõ ràng hơn trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang tìm kiếm cách thức để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

II. Thực trạng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn

Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn (SAPHARCO) hiện đang gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá thành quả hoạt động. Hệ thống đánh giá hiện tại chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính, điều này dẫn đến việc không thể đo lường hiệu quả của các tài sản vô hình như nhân lực và mối quan hệ với khách hàng. Việc thiếu một hệ thống đánh giá toàn diện đã khiến cho công ty không thể phát huy hết tiềm năng của mình. Đặc biệt, sự thiếu hụt trong việc truyền đạt thông tin từ cấp quản lý đến nhân viên đã tạo ra khoảng cách trong việc thực hiện chiến lược. Do đó, việc áp dụng BSC sẽ giúp SAPHARCO cải thiện tình hình này.

2.1. Đặc điểm kinh doanh của công ty

SAPHARCO là một trong những công ty dược phẩm lớn tại Việt Nam, với vốn điều lệ gần 500 tỷ đồng và doanh thu hàng năm trên 5. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp và phân phối thuốc. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa phát huy được hết năng lực do phương pháp đánh giá thành quả còn hạn chế. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu suất hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

2.2. Thực trạng đánh giá thành quả tại công ty

Thực trạng đánh giá thành quả tại SAPHARCO cho thấy công ty chưa có một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động rõ ràng. Các chỉ tiêu tài chính không đủ để phản ánh toàn bộ hoạt động của công ty. Việc thiếu các thước đo phi tài chính đã dẫn đến việc không thể đánh giá chính xác hiệu quả của các hoạt động như chăm sóc khách hàng và phát triển nhân lực. Điều này cần được khắc phục thông qua việc áp dụng BSC, giúp công ty có thể đo lường và quản lý hiệu quả hơn.

2.3. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả tại công ty

Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả tại SAPHARCO cho thấy sự cần thiết phải cải thiện hệ thống đánh giá hiện tại. Việc chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính không đủ để phản ánh toàn bộ hoạt động của công ty. BSC sẽ giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất hoạt động, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý. Sự áp dụng BSC không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra giá trị cho cổ đông và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

III. Xây dựng Bảng Cân Bằng Điểm tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn

Việc xây dựng Bảng Cân Bằng Điểm tại SAPHARCO là một bước quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất hoạt động của công ty. BSC sẽ giúp công ty xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng và đo lường hiệu quả hoạt động theo bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Điều này sẽ giúp SAPHARCO có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.1. Cơ sở nền tảng để xây dựng BSC tại doanh nghiệp

Cơ sở nền tảng để xây dựng BSC tại SAPHARCO bao gồm việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty. Việc này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về mục tiêu cần đạt được. BSC sẽ giúp kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo hiệu suất cụ thể, từ đó cải thiện khả năng quản lý và ra quyết định. Điều này sẽ giúp SAPHARCO phát huy hết tiềm năng của mình và nâng cao hiệu suất hoạt động.

3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược tại doanh nghiệp

Bản đồ chiến lược là một phần quan trọng trong việc xây dựng BSC. Bản đồ này sẽ giúp SAPHARCO xác định các mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các thước đo hiệu suất. Việc xây dựng bản đồ chiến lược sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về cách thức thực hiện chiến lược và từ đó đưa ra các quyết định hợp lý. BSC sẽ giúp SAPHARCO cải thiện khả năng quản lý và nâng cao hiệu suất hoạt động.

3.3. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp

Việc xây dựng bảng cân bằng điểm tại SAPHARCO sẽ giúp công ty xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng và đo lường hiệu quả hoạt động theo bốn phương diện. BSC sẽ giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý. Điều này sẽ giúp SAPHARCO phát huy hết tiềm năng của mình và nâng cao hiệu suất hoạt động.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang trải qua nhiều biến động và khủng hoảng, việc xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp nhằm duy trì và phát triển bền vững. Theo báo cáo của ngành dược, thị trường dược phẩm Việt Nam dự kiến đạt giá trị khoảng 2 tỷ USD vào năm 2011 với tốc độ tăng trưởng từ 17% đến 19% mỗi năm, đồng thời chi phí cho dược phẩm tăng từ 1,2 tỷ USD năm 2008 lên khoảng 1,7 tỷ USD năm 2013. Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn (Sapharco) với vốn điều lệ gần 436 tỷ đồng và doanh thu hàng năm trên 5 nghìn tỷ đồng, là một trong những doanh nghiệp chủ lực trong ngành phân phối dược phẩm tại Việt Nam. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa khai thác tối đa tiềm năng do phương pháp đánh giá thành quả hoạt động còn hạn chế, chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính truyền thống, thiếu hệ thống đánh giá toàn diện và chưa có sự kết nối chặt chẽ giữa chiến lược và hoạt động thực tiễn.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) phù hợp với đặc thù hoạt động của Sapharco nhằm cải thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý, tăng cường truyền thông chiến lược và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. Nghiên cứu tập trung trong phạm vi công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn, giai đoạn từ năm 2010 đến 2013, nhằm cung cấp công cụ quản lý chiến lược toàn diện, giúp công ty thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và phát triển bền vững. Việc áp dụng BSC được kỳ vọng sẽ giúp công ty cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của các tài sản vô hình như nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và quan hệ khách hàng, góp phần nâng cao giá trị doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, gồm ba thế hệ phát triển chính. BSC thế hệ thứ nhất tập trung vào bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Thế hệ thứ hai bổ sung mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược, giúp chuyển BSC từ công cụ đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược. Thế hệ thứ ba phát triển BSC thành công cụ quản lý chiến lược linh hoạt, hỗ trợ truyền đạt thông tin trong tổ chức phức tạp.

BSC được xây dựng dựa trên các khái niệm chính: sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, bản đồ chiến lược và bốn phương diện đo lường. Bản đồ chiến lược mô tả cách tổ chức tạo ra giá trị thông qua mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Các phương diện này giúp cân bằng mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, kết quả và nhân tố thúc đẩy, cũng như các thước đo khách quan và chủ quan.

Ngoài ra, nghiên cứu còn áp dụng các khái niệm về tài sản vô hình, bao gồm nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và nguồn lực tổ chức, nhằm đánh giá và phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Các rào cản trong thực thi chiến lược như rào cản tầm nhìn, con người, quản trị và nguồn lực cũng được xem xét để đảm bảo hiệu quả triển khai BSC.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích lý thuyết và khảo sát thực trạng tại công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn. Nguồn dữ liệu chính bao gồm báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ, phỏng vấn quản lý cấp cao và khảo sát nhân viên. Cỡ mẫu khảo sát gồm 150 nhân viên và 30 quản lý các cấp, được chọn mẫu ngẫu nhiên có phân tầng nhằm đảm bảo tính đại diện.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm phân tích định lượng các chỉ số tài chính và phi tài chính, phân tích SWOT về thực trạng quản lý, và xây dựng bản đồ chiến lược cùng bảng cân bằng điểm dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty. Quá trình nghiên cứu kéo dài trong 12 tháng, từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2012, bao gồm các giai đoạn: thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, xây dựng mô hình BSC, thử nghiệm và điều chỉnh.

Việc lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính nhằm đảm bảo đánh giá toàn diện, chính xác về hiệu quả hoạt động và khả năng thực thi chiến lược của công ty. Phương pháp này cũng giúp xác định các chỉ số đo lường phù hợp với đặc thù ngành dược và mô hình kinh doanh của Sapharco.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng đánh giá thành quả tài chính còn hạn chế: Công ty hiện chỉ sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như doanh thu, lợi nhuận, hệ số lãi gộp, vòng quay hàng tồn kho, ROA, ROS, ROE để đánh giá thành quả. Tuy nhiên, các chỉ số này chỉ phản ánh kết quả tổng thể ở cấp công ty, chưa phân tích sâu ở cấp bộ phận hay sản phẩm. Tỷ lệ thực hiện kế hoạch tài chính năm 2012 đạt khoảng 85%, thấp hơn mục tiêu đề ra 10%.

2. Thiếu hệ thống đánh giá toàn diện và kết nối chiến lược: Công ty chưa có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động cho nhà quản lý và nhân viên theo các phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Thông tin chiến lược chưa được truyền đạt hiệu quả đến nhân viên, dẫn đến thiếu động lực và sự đồng thuận trong thực hiện mục tiêu.

3. Nguồn lực vô hình chưa được khai thác hiệu quả: Các khoản đầu tư vào đào tạo nhân viên, hệ thống thông tin và quan hệ khách hàng chưa được xem là tài sản tạo giá trị mà chỉ được coi là chi phí phát sinh. Tỷ lệ nhân viên hài lòng và giữ chân nhân viên ở mức khoảng 70%, thấp hơn so với mức trung bình ngành là 85%.

4. Xây dựng bảng cân bằng điểm phù hợp: Qua phân tích, bảng cân bằng điểm được xây dựng với các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện: tài chính (tăng trưởng doanh thu 12%/năm, cải thiện vòng quay hàng tồn kho 15%), khách hàng (tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 80%), quy trình nội bộ (rút ngắn thời gian giao hàng 20%), học hỏi phát triển (tăng tỷ lệ hoàn thành đào tạo chiến lược lên 90%).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy việc đánh giá thành quả dựa chủ yếu trên chỉ tiêu tài chính truyền thống không đủ để phản ánh toàn diện hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của công ty. Điều này phù hợp với các nghiên cứu quốc tế cho thấy các doanh nghiệp áp dụng BSC có kết quả hoạt động tốt hơn từ 27-30 điểm so với doanh nghiệp không áp dụng. Việc thiếu hệ thống truyền thông chiến lược và đánh giá nhân viên làm giảm động lực và hiệu quả công việc, tương tự như các rào cản thực thi chiến lược được Kaplan và Norton chỉ ra.

Bảng cân bằng điểm được xây dựng dựa trên bốn phương diện giúp công ty cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời tạo ra hệ thống đo lường rõ ràng, minh bạch cho từng bộ phận và cá nhân. Việc áp dụng các thước đo như tỷ lệ giữ chân khách hàng, thời gian giao hàng, tỷ lệ hoàn thành đào tạo giúp công ty tập trung vào các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào kết quả tài chính cuối cùng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ thực hiện kế hoạch tài chính trước và sau khi áp dụng BSC, bảng phân tích mức độ hài lòng nhân viên và biểu đồ tiến độ cải thiện các chỉ số quy trình nội bộ. Những kết quả này khẳng định vai trò quan trọng của BSC trong việc nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược tại Sapharco.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm toàn diện: Áp dụng BSC với bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, nhằm xây dựng hệ thống đánh giá thành quả quản lý và nhân viên rõ ràng, minh bạch. Mục tiêu đạt được trong vòng 12 tháng, do Ban Giám đốc và phòng Kế hoạch – Đầu tư chủ trì.

2. Tăng cường truyền thông chiến lược: Xây dựng kênh truyền thông nội bộ hiệu quả để truyền đạt mục tiêu và chiến lược đến toàn bộ nhân viên, nâng cao sự đồng thuận và động lực làm việc. Thực hiện trong 6 tháng đầu năm, phối hợp giữa phòng Nhân sự – Hành chính và các phòng ban.

3. Phát triển nguồn lực vô hình: Đầu tư đào tạo nâng cao kỹ năng nhân viên, cải thiện hệ thống thông tin quản lý và xây dựng quan hệ khách hàng bền vững. Đặt mục tiêu tăng tỷ lệ hoàn thành đào tạo lên 90% trong 1 năm, do phòng Nhân sự và phòng Quản lý chất lượng thực hiện.

4. Cải tiến quy trình nội bộ: Rà soát và tối ưu hóa các quy trình kinh doanh, đặc biệt là quy trình giao hàng và quản lý kho nhằm giảm thời gian và chi phí. Mục tiêu giảm 20% thời gian giao hàng trong 9 tháng, do phòng Kho vận và phòng Kinh doanh – Tiếp thị phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ về công cụ quản lý chiến lược BSC, từ đó áp dụng để nâng cao hiệu quả quản trị và thực thi chiến lược trong doanh nghiệp.

2. Phòng Kế hoạch – Đầu tư và Phòng Nhân sự: Cung cấp cơ sở xây dựng hệ thống đánh giá thành quả và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược công ty.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp ngành dược, góp phần nâng cao kiến thức lý thuyết và thực tiễn.

4. Các doanh nghiệp trong ngành dược và dịch vụ phân phối: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng và triển khai BSC để cải thiện hệ thống quản lý và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Bảng cân bằng điểm là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
   Bảng cân bằng điểm (BSC) là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược.

2. Làm thế nào để xây dựng bảng cân bằng điểm phù hợp với đặc thù ngành dược?
   Cần phân tích chiến lược và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, xác định các chỉ số đo lường phù hợp với từng phương diện BSC, đặc biệt chú trọng đến các yếu tố như chất lượng dịch vụ, quản lý chuỗi cung ứng, đào tạo nhân viên và quan hệ khách hàng. Việc xây dựng bản đồ chiến lược là bước quan trọng để kết nối các mục tiêu này.

3. Những khó khăn thường gặp khi triển khai BSC trong doanh nghiệp?
   Các rào cản phổ biến gồm thiếu sự đồng thuận về chiến lược, truyền thông nội bộ kém, thiếu nguồn lực và hệ thống đo lường chưa hoàn chỉnh. Ngoài ra, việc thay đổi thói quen quản lý và đánh giá truyền thống cũng là thách thức lớn.

4. BSC giúp cải thiện hiệu quả hoạt động như thế nào?
   BSC giúp doanh nghiệp tập trung vào các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào kết quả tài chính mà còn đánh giá các chỉ số về khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển. Điều này giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng sự hài lòng khách hàng và phát triển bền vững.

5. Có thể áp dụng BSC cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa không?
   BSC có thể được điều chỉnh linh hoạt phù hợp với quy mô và đặc thù của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việc lựa chọn các chỉ số đo lường phù hợp và xây dựng hệ thống quản lý đơn giản sẽ giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả công cụ này.

Kết luận

• Bảng cân bằng điểm (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, đồng thời thúc đẩy phát triển bền vững.
• Nghiên cứu đã xây dựng thành công mô hình BSC phù hợp với đặc thù hoạt động của công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn, tập trung vào bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
• Việc áp dụng BSC giúp công ty cải thiện hệ thống đánh giá thành quả, nâng cao truyền thông chiến lược và phát triển nguồn lực vô hình, góp phần tăng trưởng doanh thu và hiệu quả hoạt động.
• Các đề xuất về triển khai BSC, truyền thông nội bộ, đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình được xây dựng nhằm hỗ trợ công ty thực hiện chiến lược một cách hiệu quả trong vòng 12 tháng tới.
• Khuyến nghị các doanh nghiệp trong ngành dược và các lĩnh vực liên quan tham khảo và áp dụng BSC để nâng cao năng lực quản lý và cạnh tranh trên thị trường.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo công ty cần thành lập ban chỉ đạo triển khai BSC, xây dựng kế hoạch chi tiết và tổ chức đào tạo nhân viên để đảm bảo thành công trong việc áp dụng hệ thống quản lý chiến lược này.