Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Theo các khảo sát thực tế của ngành quản trị, có tới hơn 50% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 trên thế giới đã ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Tuy nhiên, tại Việt Nam, con số này ở nhóm 500 doanh nghiệp hàng đầu mới chỉ đạt khoảng 7%, cùng khoảng 36% đơn vị đang trong giai đoạn lên kế hoạch triển khai. Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vẫn duy trì thói quen quản lý dựa trên các thước đo tài chính truyền thống mang tính chất lịch sử, thiếu sự liên kết đồng bộ với các mục tiêu phi tài chính dài hạn.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam (SD Việt Nam) – đơn vị tiên phong trong lĩnh vực phân phối và cung ứng đồ nội thất phong cách Bắc Âu thành lập từ năm 2009 – cũng đối mặt với thực trạng tương tự. Mặc dù sở hữu các dòng sản phẩm chủ lực chiếm tới gần 75% tỷ trọng doanh số (nhóm Living) và định hướng chiến lược mở rộng quy mô đến năm 2020, hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) của công ty vẫn còn rất đơn giản, phân mảnh và chưa lượng hóa được các mục tiêu chiến lược.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Nguyễn Công Trung, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Ngô Quang Huân tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung giải quyết bài toán trên. Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng đo lường hiệu quả và ứng dụng lý thuyết BSC nhằm thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chuẩn mực cho SD Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại cấp độ đơn vị từ ngày 20/05/2016 đến 20/10/2016, khai thác chuỗi dữ liệu nội bộ giai đoạn 2014–2016. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp nâng cao tỷ lệ nhân sự hiểu rõ chiến lược công ty từ mức 55.3% lên 81.7%, tạo nền tảng vững chắc để thực thi thành công tầm nhìn phát triển đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng vào năm 1992 và hoàn thiện qua các công trình năm 1996, 2001. BSC chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện liên kết nhân quả chặt chẽ:

  • Phương diện Tài chính: Đo lường hiệu quả sử dụng nguồn vốn, tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lời trong các giai đoạn tăng trưởng, duy trì hay thu hoạch.
  • Phương diện Khách hàng: Xác định các phân khúc thị trường mục tiêu thông qua các thước đo về thị phần, mức độ thỏa mãn và khả năng giữ chân khách hàng.
  • Phương diện Quy trình nội bộ: Tập trung vào chuỗi giá trị đổi mới, vận hành và hậu mãi nhằm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và cổ đông.
  • Phương diện Đào tạo và phát triển: Đóng vai trò là nền tảng thúc đẩy 3 phương diện trên, tập trung vào nâng cao năng lực nhân viên, hạ tầng công nghệ và môi trường làm việc.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp lý thuyết về Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Neely (2005) cùng nguyên lý phân loại chỉ số của David Parmenter (2007) với 3 cấp độ: Chỉ số kết quả chủ yếu (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI) theo tỷ lệ tối ưu 10/80/10 hoặc 20/80/20.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp kỹ thuật phân tích dữ liệu chuyên sâu và phương pháp chuyên gia Delphi:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo hoạt động kinh doanh và các văn bản quy chế nội bộ của SD Việt Nam trong giai đoạn từ tháng 01/2014 đến tháng 10/2016.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp và quy mô mẫu: Tác giả triển khai khảo sát trải nghiệm và mức độ hài lòng của khách hàng vào tháng 09/2016 dựa trên thang đo hiệu chỉnh 6 thành phần từ khung lý thuyết Parasuraman (1988) với bảng hỏi gồm 24 biến quan sát. Mẫu khảo sát phát ra 200 phiếu trực tuyến tới khách hàng doanh nghiệp và đối tác, thu về 141 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 70.5%).
  • Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Phương pháp thống kê mô tả (tính giá trị trung bình và độ lệch chuẩn) được áp dụng để đánh giá dữ liệu khách hàng. Đặc biệt, phương pháp Delphi với sự tham gia của ban lãnh đạo và các chuyên gia quản trị được lựa chọn nhằm xây dựng sự đồng thuận cao (theo nguyên tắc Chu và Hwang, 2008), sàng lọc hệ thống mục tiêu, thiết lập Bản đồ chiến lược, phân bổ trọng số và xây dựng thang điểm đánh giá KPI phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nội thất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng đo lường tại SD Việt Nam giai đoạn 2014–2015 đã chỉ ra nhiều khoảng trống lớn giữa hệ thống quản trị hiện hữu và yêu cầu thực thi chiến lược:

  • Về phương diện Tài chính: Năm 2015 ghi nhận doanh thu tăng trưởng 63% (vượt mức kế hoạch 60%, đạt hiệu quả 105%), lợi nhuận gộp tăng 204% (đạt 102% kế hoạch). Tuy nhiên, chi phí bán hàng tăng đột biến tới 198% (vượt xa mức dự kiến 150%, đạt tỷ lệ kiểm soát thực tế chỉ 75.6%). Tổng tài sản tăng 25%, trong đó tiền và tương đương tiền tăng 193%, các khoản phải thu ngắn hạn tăng 84%, nhưng tài sản dài hạn sụt giảm 54%.
  • Về phương diện Khách hàng: Dòng sản phẩm Living tiếp tục đóng vai trò chủ đạo với doanh thu tăng 65% (đạt 108% kế hoạch), trong khi Dining tăng 54% (đạt 90% kế hoạch) và Bedroom tăng 63% (đạt 126% kế hoạch). Tỷ lệ đơn hàng bị than phiền có sự cải thiện rõ rệt: nhóm Living giảm từ 3% xuống 2% (giảm 33%), nhóm Dining giảm từ 4% xuống 3% (giảm 25%), và nhóm Bedroom giảm từ 5% xuống 4% (giảm 20%). Kết quả khảo sát 141 khách hàng cho thấy mức độ thỏa mãn chung đạt mức trung bình khá nhưng độ biến thiên còn lớn giữa các tiêu chí về năng lực phục vụ và độ tin cậy.
  • Về Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển: Doanh nghiệp thiếu hẳn các thước đo định lượng cho chu kỳ phát triển sản phẩm mới và dịch vụ hậu mãi. Đáng chú ý, mức độ thấu hiểu chiến lược kinh doanh của cán bộ công nhân viên ban đầu chỉ đạt 55.3%, gây cản trở lớn cho quá trình hiện thực hóa mục tiêu dài hạn.
+-------------------------------------------------------------------------+
|                  BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC BSC TẠI SD VIỆT NAM                 |
+-------------------------------------------------------------------------+
| [TÀI CHÍNH]        Tối ưu hóa doanh thu  <--->  Kiểm soát chi phí       |
|                            ^                           ^                |
|                            |                           |                |
| [KHÁCH HÀNG]       Nâng cao trải nghiệm  <--->  Mở rộng thị phần B2B    |
|                            ^                           ^                |
|                            |                           |                |
| [QUY TRÌNH NỘI BỘ] Rút ngắn chu kỳ giao hàng <-> Chuẩn hóa quy trình QC |
|                            ^                           ^                |
|                            |                           |                |
| [HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN] Đào tạo kỹ năng mềm  <-> Gắn kết KPI cá nhân    |
+-------------------------------------------------------------------------+

Thảo luận kết quả

Khi dữ liệu được hệ thống hóa và trực quan qua các bảng phân tích chênh lệch và sơ đồ Bản đồ chiến lược, các nguyên nhân cốt lõi đã được làm sáng tỏ. Điểm nghẽn lớn nhất của SD Việt Nam là sự mất cân đối giữa tốc độ tăng trưởng doanh số (63%) và việc bùng nổ chi phí bán hàng (198%). Điều này xảy ra do công ty chỉ theo dõi số liệu doanh thu cuối kỳ mà thiếu các chỉ số dẫn dắt trong quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các phát hiện trong nghiên cứu của Lưu Trọng Tuấn (2010) tại Công ty Cổ phần Nhựa Rạng Đông và Sabal M. Al-Najjar (2012), khi chỉ ra rằng việc thiếu một hệ thống trọng số và mối liên kết nhân quả giữa các thước đo phi tài chính sẽ khiến doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng tăng trưởng nóng thiếu bền vững. Thông qua việc ứng dụng phương pháp Delphi 9 bước, tác giả đã giải quyết triệt để hạn chế này bằng cách lượng hóa hệ thống chỉ tiêu và gắn kết trực tiếp trách nhiệm của từng bộ phận với chiến lược 2020. Nhờ đó, tỷ lệ nhận thức chiến lược của nhân sự đã tăng vọt lên 81.7%, khẳng định giá trị truyền thông và định hướng mạnh mẽ của mô hình BSC.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện và vận hành hiệu quả hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng, các giải pháp trọng tâm được đề xuất như sau:

  1. Ban hành Bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ số BSC chuẩn hóa: Ban Tổng Giám đốc kết hợp cùng các Trưởng bộ phận phê duyệt và chính thức áp dụng Bản đồ chiến lược đến năm 2020. Phân bổ trọng số định lượng cho 4 phương diện (Tài chính 25%, Khách hàng 25%, Quy trình nội bộ 25%, Đào tạo & Phát triển 25%), hướng tới mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 20% đến 25%/năm và tỷ suất sinh lời trên tài sản đạt trên 15% trong giai đoạn 2017–2020.
  2. Kiểm soát chi phí vận hành và tối ưu hóa quy trình bán hàng: Phòng Kế toán tài chính cùng Phòng Sales & Marketing thiết lập ngưỡng định mức chi phí bán hàng, kéo giảm tốc độ tăng chi phí bán hàng từ mức 198% xuống dưới 50%/năm tương ứng với tốc độ tăng doanh thu. Đồng thời, chuẩn hóa chu trình giao nhận, phấn đấu đạt tỷ lệ giao hàng đúng hẹn trên 98% và giảm thời gian phản hồi khiếu nại khách hàng xuống dưới 24 giờ trước quý IV/2017.
  3. Duy trì khảo sát định kỳ và nâng cao trải nghiệm khách hàng: Bộ phận Marketing tổ chức đánh giá sự hài lòng của khách hàng định kỳ 6 tháng/lần với quy mô mẫu tối thiểu 150 đối tác theo khung 6 thành phần, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ đơn hàng bị than phiền dưới mức 1.5% đối với dòng sản phẩm Living và dưới 2% đối với dòng Dining và Bedroom đến hết năm 2018.
  4. Xây dựng văn hóa học tập và gắn kết KPI cá nhân: Bộ phận Nhân sự thuộc Phòng Dự án triển khai tối thiểu 40 giờ đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm/nhân viên/năm. Thực hiện liên kết 100% mục tiêu cá nhân của cấp quản lý và ít nhất 85% nhân viên với thẻ điểm BSC từ quý I/2017 nhằm giữ vững tỷ lệ nhân sự am hiểu chiến lược trên 85%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp SME: Nắm bắt phương pháp luận bài bản để chuyển hóa tầm nhìn dài hạn thành hệ thống đo lường cụ thể, khắc phục triệt để tình trạng quản trị thiên lệch theo các báo cáo tài chính quá khứ.
  2. Trưởng phòng Kế hoạch, Tài chính và Quản trị Nhân sự: Vận dụng quy trình 9 bước thiết lập bộ chỉ số KPI, phân bổ tỷ trọng mục tiêu và triển khai phương pháp Delphi để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất minh bạch cho từng phòng ban.
  3. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị doanh nghiệp: Khai thác nghiên cứu như một case study điển hình về triển khai BSC trong ngành phân phối và thương mại nội thất tại thị trường đang phát triển như Việt Nam.
  4. Giảng viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chất lượng cao về phương pháp nghiên cứu định tính, kỹ thuật tổng hợp lý thuyết hệ thống đo lường hiệu quả (PMS) và thiết kế Bản đồ chiến lược theo chuẩn Kaplan & Norton.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp không nên chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống để đo lường hiệu quả hoạt động?
Các báo cáo tài chính truyền thống chỉ phản ánh kết quả quá khứ (chỉ số trễ) mà không cung cấp tín hiệu cảnh báo hay khả năng dự báo tương lai. Doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí đào tạo để tăng lợi nhuận ngắn hạn nhưng sẽ làm suy giảm năng lực cạnh tranh dài hạn. BSC bổ sung 3 phương diện phi tài chính giúp cân bằng toàn diện hệ thống.

Phương pháp Delphi đóng vai trò gì trong việc xây dựng BSC tại SD Việt Nam?
Phương pháp Delphi được tác giả ứng dụng qua nhiều vòng khảo sát ý kiến chuyên gia độc lập nhằm sàng lọc hệ thống mục tiêu, loại bỏ các chỉ số trùng lặp và xác lập trọng số khách quan. Phương pháp này giúp loại bỏ định kiến cá nhân và tạo sự đồng thuận cao giữa ban lãnh đạo với các nhà quản lý vận hành.

Làm thế nào để kết nối các mục tiêu giữa 4 phương diện trong Bản đồ chiến lược?
Các mục tiêu được liên kết theo quan hệ nhân quả hai chiều: từ dưới lên, việc đào tạo nâng cao kỹ năng nhân viên thúc đẩy quy trình nội bộ vận hành trơn tru; quy trình tối ưu giúp giao hàng đúng hẹn và giảm tỷ lệ lỗi (dưới 2%), từ đó gia tăng sự thỏa mãn khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận tài chính bền vững.

Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ (SME) cần chuẩn bị những điều kiện gì trước khi áp dụng BSC?
Theo nghiên cứu, doanh nghiệp cần 3 điều kiện tiên quyết: sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao, định hướng chiến lược rõ ràng và hệ thống dữ liệu thông tin nội bộ minh bạch. Tại SD Việt Nam, công tác truyền thông nội bộ tốt đã giúp nâng tỷ lệ nhân viên hiểu chiến lược từ 55.3% lên 81.7%, đảm bảo triển khai thành công.

Sự khác biệt căn bản giữa chỉ số KRI, KPI và PI theo chuẩn David Parmenter là gì?
KRI (Chỉ số kết quả chủ yếu) cho biết tổ chức đã đạt được gì trong quá khứ như tổng doanh thu, lợi nhuận. PI (Chỉ số hiệu suất) đo lường tiến độ các hoạt động cụ thể. Trong khi đó, KPI (Chỉ số hiệu suất chính yếu) tập trung vào các nhân tố then chốt dẫn dắt thành công tương lai và gắn chặt với chiến lược cốt lõi.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS), khẳng định tính ưu việt của mô hình quản trị đa chiều.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng tại SD Việt Nam, chỉ ra điểm nghẽn nghiêm trọng khi chi phí bán hàng năm 2015 tăng 198% và hệ thống đo lường phi tài chính còn phân mảnh.
  • Xây dựng thành công Bản đồ chiến lược và thiết lập hệ sinh thái KPI định lượng trên 4 phương diện cho tầm nhìn 2020 bằng phương pháp Delphi khoa học.
  • Nâng cao tỷ lệ nhân sự am hiểu chiến lược từ mức 55.3% lên 81.7%, tạo động lực liên kết mạnh mẽ giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức.
  • Đề xuất quy trình triển khai 9 bước chi tiết, khả thi cùng khung tiêu chuẩn đánh giá định lượng cho giai đoạn 2017–2020.

Trong giai đoạn tiếp theo từ năm 2017 đến năm 2020, doanh nghiệp cần khẩn trương số hóa công tác thu thập dữ liệu chỉ số và phân tầng BSC xuống cấp độ phòng ban. Các nhà quản trị và độc giả quan tâm hãy ứng dụng ngay mô hình này để chuẩn hóa hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động cho tổ chức của mình.