Ứng dụng mô hình phân tích swot để hoạch định chiến lược phát triển tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại 3tk

Khám phá ứng dụng mô hình phân tích SWOT trong việc hoạch định chiến lược phát triển tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại 3TK.

• Tác giả: Phạm Linh Chi
• Người hướng dẫn: TS. Trần Mạnh Hà
• Trường học: Học viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Phân Tích SWOT Để Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Tại Công Ty Cổ Phần Sản Xuất Và Thương Mại 3TK
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH SWOT
• 1.1. Khái niệm về mô hình SWOT
• 1.2. Phân tích SWOT
• 1.2.1. Môi trường bên ngoài
• 1.2.1.1. Môi trường toàn cầu
• 1.2.1.2. Môi trường vi mô
• 1.2.2. Môi trường bên trong
• 1.2.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường DN
• 1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của SWOT trong lập kế hoạch kinh doanh
• 1.2.5. Vị trí của mô hình SWOT trong chu trình lập kế hoạch chiến lược
• 1.2.6. Vai trò của phân tích SWOT
• 1.2.7. Ý nghĩa của phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược của DN
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SWOT LĨNH VỰC KINH DOANH THIẾT BỊ BẢO HỘ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP SX VÀ TM 3TK
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK
• 2.1.1. Thông tin chung về công ty
• 2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển của công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.4. Khái quát kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 – 2022
• 2.2. Phân tích thực trạng hoạt động bán thiết bị bảo hộ lao động của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK
• 2.2.1. Thực trạng nghiên cứu thị trường, khách hàng của công ty
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch bán của công ty
• 2.2.3. Thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty
• 2.2.4. Thực trạng hoạt động hỗ trợ bán của công ty
• 2.3. Phân tích và đánh giá ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh thiết bị BHLĐ của Công ty CP SX và TM 3TK
• 2.3.1. Bối cảnh ngành kinh doanh thiết bị BHLĐ
• 2.3.2. Phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh thiết bị BHLĐ
• 2.3.3. Nhận xét và đánh giá hoạt động kinh doanh thiết bị BHLĐ của Công ty CP SX và TM 3TK dựa trên mô hình SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH THIẾT BỊ BẢO HỘ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI 3TK
• 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2030
• 3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2030
• 3.2. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán thiết bị BHLĐ của Công ty CP SX và TM 3TK
• 3.2.1. Chiến lược S-O: tận dụng điểm mạnh bên trong để tối ưu các cơ hội bên ngoài có sẵn cho Công ty
• 3.2.2. Chiến lược S-T: tối đa hóa các điểm mạnh của Công ty đồng thời giảm thiểu các mối đe dọa với sự hỗ trợ của các điểm mạnh này
• 3.2.3. Chiến lược W-O: giảm thiểu điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
• 3.2.4. Chiến lược W-T: giảm thiểu các điểm yếu và hạn chế tối đa các mối đe dọa
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Mô Hình SWOT Trong Hoạch Định Chiến Lược

Mô hình SWOT là một công cụ phân tích mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Việc áp dụng mô hình này tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK không chỉ giúp công ty hiểu rõ hơn về vị thế của mình mà còn tạo ra những chiến lược phát triển hiệu quả. Mô hình SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra quyết định đúng đắn trong việc hoạch định chiến lược.

1.1. Khái Niệm Về Mô Hình SWOT Và Ý Nghĩa Của Nó

Mô hình SWOT bao gồm bốn yếu tố chính: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ. Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Việc hiểu rõ mô hình này giúp công ty 3TK tối ưu hóa các nguồn lực và phát huy thế mạnh của mình.

1.2. Lợi Ích Của Việc Ứng Dụng Mô Hình SWOT Tại Công Ty 3TK

Việc áp dụng mô hình SWOT tại Công ty 3TK giúp công ty nhận diện rõ ràng các cơ hội và thách thức từ thị trường. Điều này không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành thiết bị bảo hộ lao động.

II. Phân Tích SWOT Tại Công Ty 3TK Điểm Mạnh Và Điểm Yếu

Phân tích SWOT tại Công ty 3TK cho thấy những điểm mạnh nổi bật như chất lượng sản phẩm và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với một số điểm yếu như hạn chế trong marketing và phân phối. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả hơn.

2.1. Điểm Mạnh Của Công Ty 3TK Trong Ngành Thiết Bị Bảo Hộ

Công ty 3TK sở hữu nhiều điểm mạnh như sản phẩm chất lượng cao, thương hiệu uy tín và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Những yếu tố này tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty trong thị trường thiết bị bảo hộ lao động.

2.2. Điểm Yếu Cần Khắc Phục Tại Công Ty 3TK

Mặc dù có nhiều điểm mạnh, Công ty 3TK vẫn gặp phải một số điểm yếu như chiến lược marketing chưa hiệu quả và kênh phân phối hạn chế. Việc khắc phục những điểm yếu này là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

III. Cơ Hội Và Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược

Công ty 3TK đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển trong bối cảnh thị trường thiết bị bảo hộ lao động ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này sẽ giúp công ty đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn.

3.1. Cơ Hội Từ Thị Trường Thiết Bị Bảo Hộ Lao Động

Thị trường thiết bị bảo hộ lao động đang có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào sự chú trọng của các doanh nghiệp đối với an toàn lao động. Công ty 3TK có thể tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường và gia tăng doanh thu.

3.2. Thách Thức Từ Cạnh Tranh Trong Ngành

Sự cạnh tranh trong ngành thiết bị bảo hộ lao động ngày càng trở nên khốc liệt. Công ty 3TK cần phải có những chiến lược phù hợp để đối phó với các đối thủ cạnh tranh và duy trì vị thế trên thị trường.

IV. Giải Pháp Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Tại Công Ty 3TK

Để phát triển bền vững, Công ty 3TK cần áp dụng các giải pháp chiến lược dựa trên phân tích SWOT. Các chiến lược này bao gồm việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Chiến Lược Tận Dụng Điểm Mạnh Để Khai Thác Cơ Hội

Công ty 3TK nên tập trung vào việc phát huy các điểm mạnh như chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng để khai thác các cơ hội từ thị trường. Điều này sẽ giúp công ty gia tăng doanh thu và mở rộng thị phần.

4.2. Chiến Lược Giảm Thiểu Điểm Yếu Để Đối Phó Với Thách Thức

Công ty cần xây dựng các chiến lược nhằm giảm thiểu điểm yếu trong marketing và phân phối. Việc cải thiện các yếu tố này sẽ giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh và ứng phó tốt hơn với các thách thức từ thị trường.

V. Kết Luận Về Ứng Dụng Mô Hình SWOT Tại Công Ty 3TK

Việc ứng dụng mô hình SWOT trong hoạch định chiến lược phát triển tại Công ty 3TK đã cho thấy những kết quả tích cực. Công ty đã nhận diện được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và từ đó đưa ra những quyết định chiến lược hợp lý. Tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào khả năng thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả.

5.1. Tương Lai Của Công Ty 3TK Trong Ngành Thiết Bị Bảo Hộ

Công ty 3TK có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong ngành thiết bị bảo hộ lao động nếu biết tận dụng tốt các cơ hội và khắc phục các điểm yếu. Việc duy trì và phát triển thương hiệu sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Đề Xuất Hướng Đi Mới Cho Công Ty 3TK

Công ty nên xem xét việc mở rộng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời cải thiện các kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự phát triển của nền kinh tế thị trường cùng tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với công tác bảo hộ lao động và an toàn sức khỏe nghề nghiệp. Tại Việt Nam, sự mở rộng của các ngành công nghiệp mũi nhọn như xây dựng, cơ khí chế tạo, hóa chất, năng lượng điện và y tế đòi hỏi lực lượng lao động lớn, đồng thời kéo theo nhu cầu cấp thiết về các trang thiết bị bảo vệ cá nhân (Personal Protective Equipment - PPE) đạt chuẩn. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK được thành lập với mục tiêu nhập khẩu và phân phối các dòng sản phẩm bảo hộ lao động chuyên dụng. Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều nhà cung ứng trong và ngoài nước, kết hợp với các biến động vĩ mô và sự đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu do đại dịch COVID-19 trong giai đoạn 2020 – 2021, đã đặt ra nhiều thách thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để duy trì thị phần và tối ưu hóa hiệu quả vận hành, việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh dựa trên công cụ quản trị chiến lược là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận xác định mục tiêu và các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đề xuất các chiến lược phát triển tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.
2. Nhiệm vụ nghiên cứu thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về mô hình phân tích SWOT, chuỗi giá trị và các mô hình phân tích môi trường kinh doanh trong chu trình hoạch định chiến lược.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu thứ hai: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh thiết bị bảo hộ lao động tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK giai đoạn 2020 – 2022, nhận diện các yếu tố nội bộ và tác động từ môi trường bên ngoài để xây dựng ma trận SWOT.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu thứ ba: Đề xuất các nhóm giải pháp chiến lược (S-O, S-T, W-O, W-T) nhằm định hướng phát triển hoạt động kinh doanh thiết bị bảo hộ lao động của công ty đến năm 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của hoạt động kinh doanh thiết bị bảo hộ lao động tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK (địa chỉ: Số 22 Ngõ 181 Trường Chinh, Phường Khương Mai, Quận Thanh Xuân, Thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát, phân tích kết quả kinh doanh và thực trạng hoạt động được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; các giải pháp chiến lược được định hướng đến năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh với các mô hình và công cụ phân tích cụ thể:

• Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Khung phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) và môi trường bên ngoài (cơ hội, thách thức). Văn bản kết hợp mô hình này với công cụ USED (Use strengths, Stop weaknesses, Exploit opportunities, Defend against threats) và quy trình 5 bước quản trị chiến lược toàn diện theo Fred David.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Sử dụng để phân tích môi trường vi mô của ngành thiết bị bảo hộ lao động, bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ khách hàng, sản phẩm thay thế và quyền thương lượng của nhà cung cấp.
• Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter (Value Chain): Ứng dụng để giải phẫu môi trường bên trong của doanh nghiệp thông qua 5 hoạt động chủ yếu (cung ứng đầu vào, sản xuất/vận hành, cung ứng đầu ra, marketing & bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động bổ trợ (cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, hoạt động mua sắm); kết hợp mở rộng theo quan điểm của Alex Miller và Gregory Dess về văn hóa tổ chức, chất lượng lãnh đạo, tính tuân thủ pháp luật và danh tiếng thương hiệu.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai trên thực tế bao gồm:

• Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo doanh thu, văn bản điều lệ công ty (năm 2018) và bảng báo giá sản phẩm do Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh cung cấp.
• Phương pháp quan sát thực tế: Khảo sát trực tiếp quy trình lưu kho bãi, quy trình xuất nhập khẩu hàng hóa và cách thức triển khai kế hoạch bán hàng của đội ngũ nhân sự tại công ty.
• Phương pháp khảo sát, phỏng vấn: Khảo sát nhu cầu sử dụng thiết bị bảo hộ lao động bằng hình thức liên hệ qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp cán bộ phụ trách an toàn lao động tại các nhà máy, đồng thời gửi bảng câu hỏi khảo sát qua email tới ban giám đốc các doanh nghiệp khách hàng tiềm năng.
• Phương pháp thống kê, phân tích và so sánh đối chiếu: Xử lý các chỉ tiêu tài chính, tốc độ tăng trưởng doanh thu, biến động chi phí và tỷ suất lợi nhuận qua các năm 2020, 2021 và 2022 để làm rõ thực trạng hoạt động kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về mô hình SWOT

Chương này tập trung làm rõ bản chất học thuật và phương pháp luận của công cụ phân tích SWOT trong quản trị chiến lược doanh nghiệp:

• Định nghĩa và bản chất các thành tố: Điểm mạnh (S) và Điểm yếu (W) thuộc về môi trường bên trong, phản ánh các thuộc tính và nguồn lực nội tại làm tăng hoặc giảm năng lực cạnh tranh. Cơ hội (O) và Thách thức (T) thuộc về môi trường bên ngoài, phản ánh các xu hướng kinh tế, biến động thị trường, chính sách vĩ mô nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp.
• Môi trường bên ngoài: Được phân tích qua môi trường vĩ mô (yếu tố kinh tế như tăng trưởng, lạm phát, tỷ giá; chính trị - pháp luật; văn hóa - xã hội; tiến bộ khoa học kỹ thuật - công nghệ), môi trường toàn cầu (hội nhập kinh tế quốc tế, chuỗi cung ứng xuyên biên giới) và môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh theo Michael Porter).
• Môi trường bên trong: Được nhận diện thông qua Chuỗi giá trị của Michael Porter (hoạt động chính và hoạt động bổ trợ), kết hợp việc xem xét các yếu tố văn hóa tổ chức, năng lực lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng doanh nghiệp.
• Quy trình tổng hợp ma trận SWOT: Xác lập các mối kết hợp chiến lược gồm S-O (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), S-T (dùng điểm mạnh để phòng ngừa rủi ro), W-O (khắc phục điểm yếu nhằm đón đầu cơ hội) và W-T (giảm thiểu điểm yếu để tránh né các mối đe dọa), đi kèm việc xác định các yếu tố thành công cốt lõi (CFS).

Chương 2: Phân tích SWOT lĩnh vực kinh doanh thiết bị bảo hộ lao động tại Công ty CP SX và TM 3TK

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và thiết lập ma trận SWOT cụ thể cho công ty:

• Khái quát doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK thành lập ngày 08/06/2009 (sáng lập ngày 06/06/2009 bởi ông Lê Anh Tuấn, ông Trương Văn Khanh và ông Nguyễn Văn Tuyên; ông Trương Văn Khanh đảm nhiệm Giám đốc), mã số doanh nghiệp 0103947882. Cơ cấu tổ chức gồm Ban lãnh đạo (Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó giám đốc) và 5 phòng ban chức năng: Phòng Kho, Phòng Nhập khẩu, Phòng Đại lý, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán.
• Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022: Doanh nghiệp ghi nhận sự phục hồi và tăng trưởng rõ rệt sau thời kỳ gián đoạn bởi dịch bệnh.

STT	Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Đồng)	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022
1	Doanh thu thuần về bán hàng & CCDV	104.380.000.000	169.944.000.000	264.744.000.000
2	Giá vốn hàng bán	90.035.000.000	130.442.000.000	178.300.000.000
3	Lợi nhuận gộp	13.351.000.000	38.552.000.000	85.452.000.000
4	Chi phí quản lý kinh doanh	13.360.000.000	32.060.000.000	61.160.000.000
5	Lợi nhuận thuần từ HĐKD	330.210.000	5.572.000.000	22.630.000.000
6	Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	258.755.000	5.666.000.000	22.800.000.000
7	Chi phí thuế TNDN	61.750.000	1.135.000.000	4.560.000.000
8	Lợi nhuận sau thuế TNDN	197.005.000	4.531.000.000	18.240.000.000

Doanh thu thuần năm 2021 tăng 62,69% (tăng 65,56 tỷ đồng) so với 2020; năm 2022 tiếp tục tăng 55,89% (tăng 94,8 tỷ đồng) so với 2021. Lợi nhuận sau thuế năm 2021 tăng 2200,48% (tăng 4,33 tỷ đồng) so với 2020; năm 2022 tăng 357,09% so với 2021 (gấp gần 5 lần năm 2021 và gấp hơn 100 lần năm 2020).

• Thực trạng sản phẩm và giá cả: 3TK là đối tác nhập khẩu từ các thương hiệu quốc tế như Safety Jogger (Tập đoàn Cortina, Bỉ), Parade, Ansell (Úc), Deltaplus, Honeywell (Mỹ), Nastah (Malaysia), Regeltex (Pháp), Blue Eagle (Đài Loan/Trung Quốc), Kukje Safety, Sseda (Hàn Quốc), Everest Safety. Các sản phẩm giày bảo hộ tuân thủ tiêu chuẩn Châu Âu EN ISO 20345:2011 với các cấp độ bảo vệ SB, S1, S1P, S2, S3.

Nhóm sản phẩm	Mặt hàng tiêu biểu	Xuất xứ / Thương hiệu	Đơn giá gồm 10% VAT (Đồng)
Mũ bảo hộ	Mũ HC31	Đài Loan / Trung Quốc	63.000 / cái
	Mũ Kukje mặt tròn	Kukje (Hàn Quốc)	88.000 / cái
	Mũ AIR COLTAN	Deltaplus (Pháp)	198.000 / cái
Kính bảo hộ	Kính EV-105	Everest Safety (Đài Loan)	15.000 / cái
	Kính chống hóa chất SG204	Blue Eagle (Đài Loan)	25.000 / cái
	Kính chống hóa chất GALERAS	Deltaplus (Pháp)	88.000 / cái
Găng tay	NASTAH NF1513 (chịu dầu)	Nastah (Malaysia)	24.000 / đôi
	VENICUT42 (chống cắt)	Deltaplus (Pháp)	105.000 / đôi
	EOS VV900 (chống va đập)	Deltaplus (Pháp)	352.000 / đôi
	Regeltex Class 00 (cách điện)	Regeltex (Pháp)	770.000 / đôi
Giày bảo hộ	Giày Hercules	Bỉ	290.000 / đôi
	Giày Bestrun S3	Safety Jogger (Bỉ)	352.000 / đôi
	Giày Bestboy 231 S3	Safety Jogger (Bỉ)	400.000 / đôi
	Giày Cador S1P	Safety Jogger (Bỉ)	451.000 / đôi
	Giày Ligero S1P	Safety Jogger (Bỉ)	1.000.000 / đôi
	Giày cách điện Pluto-EH	Safety Jogger (Bỉ)	1.000.000 / đôi

• Thị trường và khách hàng: Nhóm khách hàng chủ lực là các nhà máy lọc dầu, nhiệt điện, thủy điện và công trình xây dựng lớn thông qua các gói đấu thầu chính thức (tiêu biểu như Nhiệt điện Thái Bình, Nhiệt điện Nghi Sơn, Nhiệt điện Phả Lại, Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam, tổ hợp sản xuất VinFast).
• Tổng hợp ma trận SWOT tại 3TK:
  • Điểm mạnh (S): Nhập khẩu trực tiếp 100% từ các nhà sản xuất có chứng nhận chất lượng quốc tế; danh mục sản phẩm đạt chuẩn EN ISO; có uy tín trong việc thắng thầu các dự án công nghiệp lớn; quan hệ đối tác độc quyền và đại lý chiến lược với các hãng lớn.
  • Điểm yếu (W): Phụ thuộc nguồn cung nước ngoài (chủ yếu sản xuất tại Trung Quốc); chi phí quản lý doanh nghiệp và lưu kho tăng cao; năng lực mở rộng mạng lưới đại lý bán lẻ còn hạn chế.
  • Cơ hội (O): Nhu cầu thiết bị an toàn lao động trong các ngành xây dựng, công nghiệp tăng nhanh sau đại dịch; khung pháp lý về an toàn vệ sinh lao động được siết chặt; sự mở rộng của các dự án FDI tại Việt Nam.
  • Thách thức (T): Cạnh tranh gay gắt về giá từ các đơn vị kinh doanh cùng ngành; rủi ro gián đoạn logistics quốc tế và biến động chi phí vận tải; biến động tỷ giá ngoại tệ ảnh hưởng giá vốn hàng nhập khẩu.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoạch định chiến lược phát triển trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị bảo hộ lao động của Công ty CP SX và TM 3TK

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, tác giả xây dựng định hướng phát triển đến năm 2030 với các nhóm giải pháp chiến lược cụ thể:

• Mục tiêu và phương hướng đến năm 2030: Mở rộng thị phần cung cấp thiết bị bảo hộ lao động cho khối doanh nghiệp sản xuất và xây dựng lớn, củng cố vị thế đơn vị nhập khẩu hàng đầu, hoàn thiện hệ thống phân phối đại lý trên phạm vi toàn quốc.
• Chiến lược S-O (Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội): Sử dụng vị thế đối tác chiến lược của Safety Jogger, Ansell, Honeywell và năng lực hoàn thiện hồ sơ thầu đạt chuẩn CO/CQ để tham gia sâu hơn vào các gói thầu cung cấp vật tư bảo hộ cho các dự án xây dựng hạ tầng, khu công nghiệp và dự án FDI lớn.
• Chiến lược S-T (Sử dụng điểm mạnh để đối phó thách thức): Khai thác danh tiếng thương hiệu và tiêu chuẩn kỹ thuật vượt trội (EN ISO 20345) để tạo sự khác biệt về chất lượng, tránh bẫy cạnh tranh phá giá của các mặt hàng trôi nổi; thiết lập cam kết dài hạn với các nhà sản xuất quốc tế nhằm bảo đảm giá nhập khẩu ổn định trước biến động logistics.
• Chiến lược W-O (Khắc phục điểm yếu nhờ cơ hội thị trường): Hoàn thiện hệ thống quản lý kho vận, tái cấu trúc đội ngũ nhân viên kinh doanh theo vùng địa lý, đẩy mạnh khảo sát nhu cầu trực tiếp của các phòng an toàn lao động để mở rộng quy mô tiêu thụ trong giai đoạn kinh tế phục hồi.
• Chiến lược W-T (Giảm thiểu điểm yếu và phòng tránh nguy cơ): Kiểm soát chặt chẽ giá vốn hàng bán và chi phí quản lý kinh doanh; đa dạng hóa mạng lưới nhà cung ứng tại nhiều quốc gia để giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào các chi nhánh sản xuất tại Trung Quốc; tăng cường quản trị vốn lưu động và dòng tiền.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu thực nghiệm:

• Khóa luận làm rõ bức tranh tài chính của Công ty 3TK trong giai đoạn 2020 – 2022, chứng minh khả năng phục hồi sau dịch khi doanh thu thuần tăng từ 104,38 tỷ đồng (2020) lên 264,74 tỷ đồng (2022), lợi nhuận sau thuế TNDN tăng từ 197,005 triệu đồng lên 18,24 tỷ đồng.
• Cung cấp số liệu thống kê chi tiết về cơ cấu định giá và phân cấp kỹ thuật của các dòng sản phẩm bảo hộ lao động nhập khẩu (giày bảo hộ EN ISO 20345 từ 290.000 đến 1.000.000 đồng/đôi, găng tay chuyên dụng từ 24.000 đến 770.000 đồng/đôi, mũ bảo hộ từ 57.000 đến 198.000 đồng/cái).
• Phân tích vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các hợp đồng cung cấp thiết bị cho các đối tác công nghiệp nặng quy mô lớn như Nhiệt điện Thái Bình, Nghi Sơn, Phả Lại, VinFast.

Về đóng góp học thuật và thực tiễn:

• Đề tài hiện thực hóa việc ứng dụng kết hợp giữa mô hình SWOT, chuỗi giá trị và 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter vào một doanh nghiệp thương mại nhập khẩu cụ thể trong ngành bảo hộ lao động tại Việt Nam.
• Thiết lập hệ thống giải pháp chiến lược 4 nhóm (S-O, S-T, W-O, W-T) bám sát năng lực tài chính và điều kiện thực tế của doanh nghiệp, làm căn cứ định hướng cho kế hoạch kinh doanh giai đoạn đến năm 2030.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài: Các dữ liệu phân tích tài chính và thực trạng bán hàng trong khóa luận chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2020 – 2022 do công ty cung cấp. Nghiên cứu chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng trên mẫu khách hàng lớn bằng các mô hình kinh tế lượng để đo lường mức độ ảnh hưởng của các thuộc tính sản phẩm đến quyết định mua hàng. Ngoài ra, phạm vi khảo sát khách hàng chủ yếu tập trung vào các nhà máy và nhà thầu xây dựng tại khu vực miền Bắc.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng phạm vi nghiên cứu sang phân tích hành vi tiêu dùng thiết bị bảo hộ cá nhân của khối doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ; ứng dụng các mô hình định lượng đánh giá sự hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng logistics quốc tế trong điều kiện thị trường biến động.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng tham khảo: Khóa luận là tài liệu tham khảo cho sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Thương mại quốc tế khi thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến phân tích chiến lược doanh nghiệp thương mại nhập khẩu.
• Nội dung hữu ích: Phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chuỗi giá trị và ma trận SWOT trong Chương 1; các bảng biểu tổng hợp số liệu tài chính, phân loại sản phẩm theo tiêu chuẩn kỹ thuật an toàn lao động (EN ISO 20345) và phân tích các nhóm áp lực cạnh tranh trong Chương 2 là những phần có giá trị thực tiễn cao để đối chiếu và học hỏi phương pháp trình bày.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK kinh doanh trong lĩnh vực gì và có cơ cấu tổ chức như thế nào? Công ty hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối thiết bị bảo hộ lao động (BHLĐ) như giày, mũ, găng tay, đai an toàn, kính bảo hộ từ các nhà sản xuất quốc tế. Cơ cấu tổ chức gồm Ban lãnh đạo (Chủ tịch HĐQT, Giám đốc, Phó giám đốc) cùng 5 phòng ban: Phòng Kho, Phòng Nhập khẩu, Phòng Đại lý, Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán.

2. Hoạt động kinh doanh của Công ty 3TK biến động ra sao trong giai đoạn 2020 – 2022? Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng liên tục: từ 104,38 tỷ đồng (năm 2020) lên 169,94 tỷ đồng (năm 2021, tăng 62,69%) và đạt 264,74 tỷ đồng (năm 2022, tăng 55,89%). Lợi nhuận sau thuế TNDN có bước tăng trưởng vượt bậc từ 197,005 triệu đồng (2020) lên 4,53 tỷ đồng (2021) và đạt 18,24 tỷ đồng (2022), gấp hơn 100 lần so với năm 2020.

3. Các dòng sản phẩm giày bảo hộ tại 3TK tuân thủ theo tiêu chuẩn kỹ thuật nào? Các sản phẩm giày bảo hộ lao động (tiêu biểu như thương hiệu Safety Jogger) tại 3TK được kiểm định theo tiêu chuẩn Châu Âu EN ISO 20345:2011 với các cấp độ bảo vệ gồm SB (chống dập ngón, chống trượt), S1 (chống tĩnh điện, chống dầu, giảm xóc gót), S1P (bổ sung lót chống đâm xuyên), S2 (chống thấm nước) và S3 (chống thấm nước và lót chống đâm xuyên).

4. Nhóm khách hàng mục tiêu và phương thức bán hàng chủ yếu của 3TK là gì? Khách hàng mục tiêu của công ty là các đơn vị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động như nhà máy lọc dầu, nhiệt điện, thủy điện, xưởng sản xuất và nhà thầu xây dựng. Công ty tiếp cận khách hàng chủ yếu thông qua việc tham gia đấu thầu trực tiếp các gói thầu cung cấp vật tư bảo hộ và phân phối qua hệ thống đại lý.

5. Tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp chiến lược nào dựa trên mô hình SWOT? Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược: Chiến lược S-O (tận dụng quan hệ đối tác quốc tế và uy tín đấu thầu để mở rộng thị phần tại các dự án FDI, công nghiệp lớn); Chiến lược S-T (dùng chất lượng sản phẩm đạt chuẩn quốc tế để ứng phó cạnh tranh giá rẻ và cam kết đơn hàng dài hạn tránh rủi ro nguồn cung); Chiến lược W-O (hoàn thiện kho vận, nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng để khai thác thị trường phục hồi); Chiến lược W-T (kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp, đa dạng hóa nguồn hàng tránh phụ thuộc vào một thị trường duy nhất).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Linh Chi đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về mô hình SWOT kết hợp với chuỗi giá trị và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter trong quản trị chiến lược. Nghiên cứu phân tích chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh thiết bị bảo hộ lao động tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK giai đoạn 2020 – 2022, chỉ ra các chuyển biến tích cực về doanh thu, lợi nhuận cũng như những rủi ro chuỗi cung ứng đặc thù của doanh nghiệp nhập khẩu. Trên cơ sở nhận diện đầy đủ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, đề tài đã đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T đồng bộ, mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho công tác hoạch định phát triển của doanh nghiệp đến năm 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH SWOT 1. Khái niệm về mô hình SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. “Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một Cty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của DN.

Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều DN lựa chọn Bảng 1. 1 Mô hình SWOT Strengths Weaknesses INTERNAL (Những điểm mạnh của DN) (Những điểm yếu của DN) Opportunities Threats EXTERNAL (Những cơ hội từ môi trường) (Những thích thức từ môi trường) Strengths: là thế mạnh của DN, là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của DN so với các đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà DN có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thế mạnh của DN thường thể hiện ở lợi thế của DN trong hoạt động kinh doanh trên thị trường.

Như lợi thế về quy cách, mẫu mã, chí phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín DN trên thị trường. Strengths: thường trả lời cho câu hỏi: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét 11 vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.

Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Weaknesses: là những điểm yếu của DN, là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của DN so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của một DN là khả năng mà DN có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Weaknesses thường trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.

Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Strengths và Weaknesses của một DN được coi là yếu tố bên trong DN. Mỗi yếu tố bên trong của DN vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh trong quá trình kinh doanh trên thị trường.

Vấn đề là DN đó phải cố gắng phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của DN để đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh. Opportunities: là thời cơ của DN, là những thay đổi, những yếu tố mới xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho DN hay nói cách khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng nhằm tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng đinh ưu thế trên thị trường. Tuy nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho DN bởi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.

Tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của DN mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường. Opportunities thường trả lời cho các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự 12 thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của Cty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

Threats: là nguy cơ của DN, là những đe doạ nguy hiểm, bất ngờ xảy ra sẽ gây thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của DN như thiệt hại về hàng hoá, tài sản, thu hẹp thị trường và tổn hại đến uy tín thương hiệu. Threats thường trả lời cho các câu hỏi: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với Cty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Cty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài của DN. Quá trình tự do thương mại là thời cơ đem lại cho các DN được tự do kinh doanh, ít gặp rào cản thương mại, tự do mở rộng thị trường mua bán sản phẩm của mình nhưng cũng đặt DN trước những thách thức như cạnh tranh trên thị trường sẽ gay gắt hơn cả về mức độ và phạm vi, chỉ DN có năng lực cạnh tranh tốt thì tồn tại, DN cạnh tranh kém thì dẫn đến thua lỗ, phá sản.

Như vậy, “trong quá trình lập kế hoạch, chiến lược, tổ chức xác định mục tiêu hàng đầu của kế hoạch là gì và sử dụng công cụ phân tích SWOT để đánh giá khả năng đạt mục tiêu đó. Phân tích các thế mạnh và điểm yếu là phân tích những yếu tố bên trong ảnh hưởng tới khả năng đạt mục tiêu. Còn phân tích những cơ hội và thách thức là phân tích các yếu tố của môi trường xung quanh. Việc áp dụng công cụ phân tích SWOT có thể tiến hành bằng cách lập sơ đồ SWOT để liệt kê các yếu tố.

Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, tổ chức có thể dùng công cụ USED để định hướng các biện pháp nhằm khai thác (Use) các điểm mạnh, khắc 13 phục (Stop) các điểm yếu, khai thác (Exploit) các cơ hội và đương đầu (Defend) với các thách thức. Phân tích SWOT Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường của DN. Phân tích môi trường bên ngoài giúp DN tìm ra cơ hội mà mình phải nắm bắt, và nguy cơ mà mình đối mặt để tìm ra phương án hạn chế các nguy cơ. Phân tích môi trường bên trong giúp DN xác định được những điểm mạnh cũng như những hạn chế của DN.

Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Môi trường bên ngoài 1.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô: là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ. Nhưng ta chỉ phân tích 4 yếu tố chính: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ do tự nhiên có thể ít ảnh hưởng đến DN.

Nhóm yếu tố về kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó có DN hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Thị trường cần đến sức mua và con người.

Vì vậy, các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược của DN, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát. Nhóm yếu tố chính trị - phát luật: DN/tổ chức là tế bào của nền kinh tế, mọi quyết định của DN đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Để hoạch định chiến lược cho DN người ta không thể không phân tích 14 môi trường này. Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước (chính trị).

Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của tổ chức/DN. Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô. Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội và một nền văn hóa cụ thể.

Trong thực tế các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường.