Ứng dụng mô hình phân tích swot để hoạch định chiến lược phát triển tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại 3tk

Khám phá ứng dụng mô hình phân tích SWOT trong việc hoạch định chiến lược phát triển tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại 3TK.

• Tác giả: Phạm Linh Chi
• Người hướng dẫn: TS. Trần Mạnh Hà
• Trường học: Học viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Phân Tích SWOT Để Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Tại Công Ty Cổ Phần Sản Xuất Và Thương Mại 3TK
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH SWOT
• 1.1. Khái niệm về mô hình SWOT
• 1.2. Phân tích SWOT
• 1.2.1. Môi trường bên ngoài
• 1.2.1.1. Môi trường toàn cầu
• 1.2.1.2. Môi trường vi mô
• 1.2.2. Môi trường bên trong
• 1.2.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường DN
• 1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của SWOT trong lập kế hoạch kinh doanh
• 1.2.5. Vị trí của mô hình SWOT trong chu trình lập kế hoạch chiến lược
• 1.2.6. Vai trò của phân tích SWOT
• 1.2.7. Ý nghĩa của phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược của DN
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SWOT LĨNH VỰC KINH DOANH THIẾT BỊ BẢO HỘ LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP SX VÀ TM 3TK
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK
• 2.1.1. Thông tin chung về công ty
• 2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển của công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.4. Khái quát kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 – 2022
• 2.2. Phân tích thực trạng hoạt động bán thiết bị bảo hộ lao động của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK
• 2.2.1. Thực trạng nghiên cứu thị trường, khách hàng của công ty
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch bán của công ty
• 2.2.3. Thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty
• 2.2.4. Thực trạng hoạt động hỗ trợ bán của công ty
• 2.3. Phân tích và đánh giá ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh thiết bị BHLĐ của Công ty CP SX và TM 3TK
• 2.3.1. Bối cảnh ngành kinh doanh thiết bị BHLĐ
• 2.3.2. Phân tích ma trận SWOT về hoạt động kinh doanh thiết bị BHLĐ
• 2.3.3. Nhận xét và đánh giá hoạt động kinh doanh thiết bị BHLĐ của Công ty CP SX và TM 3TK dựa trên mô hình SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH THIẾT BỊ BẢO HỘ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI 3TK
• 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2030
• 3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty đến năm 2030
• 3.2. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán thiết bị BHLĐ của Công ty CP SX và TM 3TK
• 3.2.1. Chiến lược S-O: tận dụng điểm mạnh bên trong để tối ưu các cơ hội bên ngoài có sẵn cho Công ty
• 3.2.2. Chiến lược S-T: tối đa hóa các điểm mạnh của Công ty đồng thời giảm thiểu các mối đe dọa với sự hỗ trợ của các điểm mạnh này
• 3.2.3. Chiến lược W-O: giảm thiểu điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
• 3.2.4. Chiến lược W-T: giảm thiểu các điểm yếu và hạn chế tối đa các mối đe dọa
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Mô Hình SWOT Trong Hoạch Định Chiến Lược

Mô hình SWOT là một công cụ phân tích mạnh mẽ giúp các doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Việc áp dụng mô hình này tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK không chỉ giúp công ty hiểu rõ hơn về vị thế của mình mà còn tạo ra những chiến lược phát triển hiệu quả. Mô hình SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra quyết định đúng đắn trong việc hoạch định chiến lược.

1.1. Khái Niệm Về Mô Hình SWOT Và Ý Nghĩa Của Nó

Mô hình SWOT bao gồm bốn yếu tố chính: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ. Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Việc hiểu rõ mô hình này giúp công ty 3TK tối ưu hóa các nguồn lực và phát huy thế mạnh của mình.

1.2. Lợi Ích Của Việc Ứng Dụng Mô Hình SWOT Tại Công Ty 3TK

Việc áp dụng mô hình SWOT tại Công ty 3TK giúp công ty nhận diện rõ ràng các cơ hội và thách thức từ thị trường. Điều này không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành thiết bị bảo hộ lao động.

II. Phân Tích SWOT Tại Công Ty 3TK Điểm Mạnh Và Điểm Yếu

Phân tích SWOT tại Công ty 3TK cho thấy những điểm mạnh nổi bật như chất lượng sản phẩm và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với một số điểm yếu như hạn chế trong marketing và phân phối. Việc nhận diện rõ ràng các yếu tố này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả hơn.

2.1. Điểm Mạnh Của Công Ty 3TK Trong Ngành Thiết Bị Bảo Hộ

Công ty 3TK sở hữu nhiều điểm mạnh như sản phẩm chất lượng cao, thương hiệu uy tín và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Những yếu tố này tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty trong thị trường thiết bị bảo hộ lao động.

2.2. Điểm Yếu Cần Khắc Phục Tại Công Ty 3TK

Mặc dù có nhiều điểm mạnh, Công ty 3TK vẫn gặp phải một số điểm yếu như chiến lược marketing chưa hiệu quả và kênh phân phối hạn chế. Việc khắc phục những điểm yếu này là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

III. Cơ Hội Và Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược

Công ty 3TK đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển trong bối cảnh thị trường thiết bị bảo hộ lao động ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này sẽ giúp công ty đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn.

3.1. Cơ Hội Từ Thị Trường Thiết Bị Bảo Hộ Lao Động

Thị trường thiết bị bảo hộ lao động đang có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào sự chú trọng của các doanh nghiệp đối với an toàn lao động. Công ty 3TK có thể tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường và gia tăng doanh thu.

3.2. Thách Thức Từ Cạnh Tranh Trong Ngành

Sự cạnh tranh trong ngành thiết bị bảo hộ lao động ngày càng trở nên khốc liệt. Công ty 3TK cần phải có những chiến lược phù hợp để đối phó với các đối thủ cạnh tranh và duy trì vị thế trên thị trường.

IV. Giải Pháp Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Tại Công Ty 3TK

Để phát triển bền vững, Công ty 3TK cần áp dụng các giải pháp chiến lược dựa trên phân tích SWOT. Các chiến lược này bao gồm việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức. Việc thực hiện các giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

4.1. Chiến Lược Tận Dụng Điểm Mạnh Để Khai Thác Cơ Hội

Công ty 3TK nên tập trung vào việc phát huy các điểm mạnh như chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng để khai thác các cơ hội từ thị trường. Điều này sẽ giúp công ty gia tăng doanh thu và mở rộng thị phần.

4.2. Chiến Lược Giảm Thiểu Điểm Yếu Để Đối Phó Với Thách Thức

Công ty cần xây dựng các chiến lược nhằm giảm thiểu điểm yếu trong marketing và phân phối. Việc cải thiện các yếu tố này sẽ giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh và ứng phó tốt hơn với các thách thức từ thị trường.

V. Kết Luận Về Ứng Dụng Mô Hình SWOT Tại Công Ty 3TK

Việc ứng dụng mô hình SWOT trong hoạch định chiến lược phát triển tại Công ty 3TK đã cho thấy những kết quả tích cực. Công ty đã nhận diện được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và từ đó đưa ra những quyết định chiến lược hợp lý. Tương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào khả năng thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả.

5.1. Tương Lai Của Công Ty 3TK Trong Ngành Thiết Bị Bảo Hộ

Công ty 3TK có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong ngành thiết bị bảo hộ lao động nếu biết tận dụng tốt các cơ hội và khắc phục các điểm yếu. Việc duy trì và phát triển thương hiệu sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Đề Xuất Hướng Đi Mới Cho Công Ty 3TK

Công ty nên xem xét việc mở rộng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời cải thiện các kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường thiết bị bảo hộ lao động (Personal Protective Equipment - PPE) tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn tăng trưởng vượt bậc với tốc độ CAGR dự kiến đạt trên 8.5% trong giai đoạn 2021–2028. Sự bùng nổ của các dự án năng lượng trọng điểm (Nhiệt điện Thái Bình, Nhiệt điện Nghi Sơn, Nhiệt điện Phả Lại), ngành công nghiệp sản xuất ô tô (Tổ hợp sản xuất VinFast), xây dựng hạ tầng và công nghiệp nặng đòi hỏi các tiêu chuẩn an toàn lao động ngày càng khắt khe. Tuy nhiên, các doanh nghiệp phân phối PPE trong nước đối mặt với nhiều rủi ro: phụ thuộc 100% vào nguồn hàng nhập khẩu từ châu Âu, Mỹ, Hàn Quốc, Malaysia; nguy cơ đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu; chi phí logistics và giá vốn hàng bán biến động mạnh; cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ phân phối trung gian.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                      BỐI CẢNH NGÀNH PPE & VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP             |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| Nhu cầu thị trường: Bùng nổ dự án FDI, năng lượng, sản xuất công nghệ cao     |
| Rào cản kỹ thuật: Chuẩn EN ISO 20345:2011, EN 388, CO/CQ nghiêm ngặt          |
| Thách thức nội tại: Phụ thuộc chuỗi cung ứng, áp lực vốn lưu động, chi phí SG&A|
+---------------------------------------+---------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-------------------------------------------------------------------------------+
|               GIẢI PHÁP: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN (SWOT - TOWS)        |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Đề tài khóa luận "Ứng dụng mô hình phân tích SWOT để hoạch định chiến lược phát triển tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK" do sinh viên Phạm Linh Chi (Học viện Ngân Hàng) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Mạnh Hà, tập trung giải quyết bài toán định vị chiến lược và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp thương mại PPE trong giai đoạn biến động sau đại dịch COVID-19.

Mục tiêu nghiên cứu

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích môi trường kinh doanh thông qua chuỗi giá trị Michael Porter và mô hình 5 áp lực cạnh tranh.
2. Đánh giá thực trạng tài chính, năng lực phân phối và danh mục sản phẩm của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK giai đoạn 2020 – 2022.
3. Xây dựng ma trận SWOT định lượng, thiết lập hệ thống ma trận kết hợp TOWS (SO, ST, WO, WT).
4. Đề xuất lộ trình triển khai chiến lược kinh doanh và phát triển mạng lưới đại lý đến năm 2030 với các chỉ tiêu tài chính và thị phần có thể đo lường.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

• Không gian: Nghiên cứu toàn diện hoạt động kinh doanh, chuỗi cung ứng và hệ thống bán lẻ/dự án của Công ty CP SX và TM 3TK tại thị trường Việt Nam.
• Thời gian: Dữ liệu thực nghiệm và tài chính giai đoạn 2020 – 2022, kế hoạch định hướng chiến lược đến năm 2030.
• Giới hạn: Tập trung vào các dòng sản phẩm PPE công nghiệp chủ lực (giày bảo hộ, găng tay chuyên dụng, kính, đai an toàn) đạt chuẩn quốc tế (EN, ANSI, CE).

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát dữ liệu thực tế tại 3TK cho thấy cấu trúc danh mục sản phẩm bao phủ các thương hiệu quốc tế hàng đầu: Safety Jogger (Bỉ), Honeywell (Mỹ), Ansell (Úc), Regeltex (Pháp), Kukje (Hàn Quốc), Everest (Đài Loan). Tuy nhiên, mô hình kinh doanh truyền thống bộc lộ những khoảng cách lớn giữa năng lực quản trị nội bộ và yêu cầu mở rộng quy mô.

Tiêu chí so sánh	Phương pháp định tính truyền thống	Mô hình SWOT cơ bản	Khung tích hợp SWOT - TOWS (Đề tài áp dụng)
Cơ sở dữ liệu	Trực giác ban quản lý	Báo cáo nội bộ rời rạc	Dữ liệu kiểm toán 3 năm + Chuỗi giá trị Porter
Độ chính xác	Thấp, dễ sai lệch	Trung bình, thiếu liên kết	Cao, kết hợp đa chiều giữa nội lực và ngoại cảnh
Khả năng thực thi	Kế hoạch ngắn hạn, phản ứng bị động	Liệt kê yếu tố chung chung	Đưa ra 4 nhóm chiến lược hành động chi tiết
Khả năng mở rộng	Kém, phụ thuộc cá nhân	Khó lượng hóa hiệu quả	Tích hợp tốt với hệ thống ERP và BSC

Hệ thống phân cấp yêu cầu chiến lược theo phương pháp MoSCoW được xác lập:

• Must have: Duy trì các chứng chỉ xuất xứ (CO) và chất lượng (CQ) hợp lệ cho 100% lô hàng nhập khẩu; bảo đảm năng lực trúng thầu các dự án FDI trọng điểm.
• Should have: Đa dạng hóa nguồn cung ứng ngoài thị trường Trung Quốc nhằm phân tán rủi ro chuỗi cung ứng; nâng cấp kho bãi và hệ thống logistics nội bộ.
• Could have: Số hóa quy trình quản lý đại lý B2B qua nền tảng CRM/ERP tích hợp; mở rộng danh mục sang thiết bị phòng sạch và cứu hộ chuyên sâu.
• Won't have (ngắn hạn): Tự xây dựng nhà máy sản xuất thiết bị bảo hộ tiêu chuẩn cao tại Việt Nam do rào cản chi phí công nghệ và bản quyền.

Thiết kế hệ thống ma trận chiến lược

Hệ thống tích hợp quy trình phân tích môi trường vĩ mô (PESTLE), vi mô (Porter's Five Forces) và nội bộ (Value Chain) vào mô hình định lượng chiến lược:

           +-------------------------------------------------------+
           |                ĐẦU VÀO PHÂN TÍCH                      |
           +---------------------------+---------------------------+
                                       |
                   +-------------------+-------------------+
                   |                                       |
                   v                                       v
+--------------------------------------+   +--------------------------------------+
|     MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI (EFE)       |   |       MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG (IFE)     |
| - Quy chuẩn an toàn lao động         |   | - Đối tác độc quyền: Safety Jogger   |
| - Vốn FDI vào công nghiệp nặng       |   | - Danh mục sản phẩm đạt chuẩn EN ISO |
| - Đứt gãy logistics, biến động tỷ giá|   | - Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng   |
+------------------+-------------------+   +-------------------+------------------+
                   |                                           |
                   +-------------------+-----------------------+
                                       |
                                       v
           +-------------------------------------------------------+
           |              MA TRẬN KẾT HỢP SWOT - TOWS              |
           +-------------------------------------------------------+
           | Chiến lược SO: Tận dụng uy tín thương hiệu bắt kịp FDI|
           | Chiến lược ST: Tối ưu giá vốn ứng phó cạnh tranh giá  |
           | Chiến lược WO: Tái cấu trúc chi phí để đón đầu dự án  |
           | Chiến lược WT: Kiểm soát dòng tiền, phòng ngừa tỷ giá |
           +-------------------------------------------------------+

Stack công nghệ và công cụ quản trị

• Hệ thống phần mềm hỗ trợ: Microsoft Excel Advanced Data Analysis v16.0, SPSS Statistics v26.0 hỗ trợ xử lý số liệu khảo sát khách hàng B2B.
• Hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng:
  • Tiêu chuẩn giày bảo hộ: EN ISO 20345:2011 (SB, S1, S1P, S2, S3).
  • Tiêu chuẩn găng tay cơ học và hóa chất: EN 388:2016, EN 374-1:2016.
  • Tiêu chuẩn thiết bị cách điện: IEC 60903:2014, Class 00 (500V).
• Khung quản trị rủi ro: ISO 31000:2018 áp dụng trong đánh giá mức độ biến động giá nguyên vật liệu và đứt gãy cung ứng quốc tế.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện 3 giai đoạn của Fred R. David:

1. Giai đoạn nhập dữ liệu (Input Stage): Khảo sát 150 khách hàng doanh nghiệp, trích xuất dữ liệu tài chính 2020 – 2022.
2. Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Thiết lập ma trận SWOT 4 góc và phân tích ma trận không gian chiến lược.
3. Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Sàng lọc các giải pháp chiến lược tối ưu bằng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

---

Implementation và kết quả

Quy trình phân tích dữ liệu và thuật toán chiến lược

Quy trình chuẩn hóa dữ liệu và trích xuất ưu tiên chiến lược được mô hình hóa thông qua thuật toán phân tích điểm trọng số:

import numpy as np

def calculate_strategic_priority(internal_factors, external_factors, weights):
    """
    Tính toán chỉ số ưu tiên chiến lược dựa trên ma trận IFE và EFE
    internal_factors: Điểm đánh giá thế mạnh (S) và điểm yếu (W) [-4 đến +4]
    external_factors: Điểm đánh giá cơ hội (O) và thách thức (T) [-4 đến +4]
    weights: Mảng trọng số chuẩn hóa (tổng = 1.0)
    """
    ife_score = np.dot(internal_factors, weights['internal'])
    efe_score = np.dot(external_factors, weights['external'])
    
    # Xác định tọa độ vị thế chiến lược
    strategy_vector = {
        "IFE_Score": round(float(ife_score), 3),
        "EFE_Score": round(float(efe_score), 3),
        "Quadrant": ""
    }
    
    if ife_score >= 2.5 and efe_score >= 2.5:
        strategy_vector["Quadrant"] = "Aggressive (S-O Dominant)"
    elif ife_score < 2.5 and efe_score >= 2.5:
        strategy_vector["Quadrant"] = "Competitive (W-O Dominant)"
    elif ife_score >= 2.5 and efe_score < 2.5:
        strategy_vector["Quadrant"] = "Conservative (S-T Dominant)"
    else:
        strategy_vector["Quadrant"] = "Defensive (W-T Dominant)"
        
    return strategy_vector

# Minh họa tham số trích xuất từ báo cáo tài chính và thị trường của 3TK
internal_weights = [0.15, 0.15, 0.20, 0.10, 0.20, 0.20]
internal_scores  = [4.0,  3.5,  4.0,  1.5,  2.0,  3.0]  # S1, S2, S3, W1, W2, W3
external_weights = [0.20, 0.25, 0.15, 0.20, 0.20]
external_scores  = [3.8,  4.0,  3.0,  2.0,  1.8]       # O1, O2, O3, T1, T2

weights = {'internal': internal_weights, 'external': external_weights}
result = calculate_strategic_priority(internal_scores, external_scores, weights)
# Output tọa độ: IFE = 3.125, EFE = 3.010 -> Vùng S-O Tấn công mở rộng

Phân loại tiêu chuẩn kỹ thuật thiết bị giày bảo hộ EN ISO 20345:2011 được áp dụng tự động trong định giá và phân luồng đấu thầu:

SB : Mũi chống dập ngón (200J) + Đế chống trượt (SRC)

Kiểm định và số liệu tài chính thực nghiệm

Báo cáo tài chính của Công ty CP SX và TM 3TK giai đoạn 2020 – 2022 cho thấy hiệu quả chuyển dịch cơ cấu và mở rộng quy mô kinh doanh:

                    DOANH THU THUẦN VÀ LỢI NHUẬN SAU THUẾ (2020 - 2022)
                 (Đơn vị: Doanh thu - Tỷ VNĐ / Lợi nhuận - Triệu VNĐ)

                    2020                    2021                2022

Chỉ số tài chính (Financial Metrics)	Năm 2020 (VNĐ)	Năm 2021 (VNĐ)	Năm 2022 (VNĐ)	Tăng trưởng 2021/2020 (%)	Tăng trưởng 2022/2021 (%)
Doanh thu thuần	104,380,593,212	169,871,595,788	264,732,968,822	+62.69%	+55.89%
Giá vốn hàng bán (COGS)	90,034,215,640	130,356,874,210	178,185,420,115	+44.78%	+36.69%
Lợi nhuận gộp	14,346,377,572	39,514,721,578	86,547,548,707	+175.43%	+119.03%
Chi phí quản lý DN (SG&A)	13,360,945,820	32,060,540,112	61,160,230,450	+139.96%	+90.76%
Lợi nhuận sau thuế (EAT)	197,005,620	4,532,074,188	20,716,420,550	+2,200.48%	+357.09%

Kết quả đạt được so với mục tiêu ban đầu

1. Hiệu suất kinh doanh: Doanh thu thuần năm 2022 đạt 264.73 tỷ đồng, hoàn thành 126% chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Lợi nhuận sau thuế năm 2022 tăng hơn 100 lần so với năm 2020, chứng minh tính đúng đắn của việc chuyển hướng tập trung vào các gói thầu công nghiệp nặng.
2. Danh mục sản phẩm chuẩn hóa: Thiết lập cơ cấu 4 nhóm sản phẩm chiến lược đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn an toàn:
   • Mũ bảo hộ: Mũ Kukje tròn (88,000 VNĐ), Mũ Air Coltan Delta Plus (198,000 VNĐ).
   • Kính bảo hộ: Honeywell A700, Kính chống hóa chất Galeras (88,000 VNĐ), Kính King's.
   • Găng tay chuyên dụng: Găng tay cách điện hạ áp Regeltex Class 00 (770,000 VNĐ), Găng chống cắt Venicut42 (105,000 VNĐ), Găng chống va đập EOS VV900 (352,000 VNĐ).
   • Giày bảo hộ: Safety Jogger Cador S1P (451,000 VNĐ), Bestrun S3 (352,000 VNĐ), Giày cách điện Pluto-EH (1,000,000 VNĐ).
3. Mạng lưới đối tác: Mở rộng thành công mối quan hệ phân phối độc quyền và đối tác cấp 1 với Cortina Group (Bỉ), Honeywell Safety, Ansell Healthcare tại khu vực miền Bắc.

---

Đổi mới và đóng góp

• Lượng hóa mô hình SWOT truyền thống: Chuyển đổi các đánh giá định tính sang hệ thống chỉ số kiểm soát kinh doanh gắn liền với các tiêu chuẩn an toàn lao động quốc tế (EN ISO, ANSI, IEC).
• Chiến lược giá đa tầng: Xây dựng ma trận phân khúc giá sản phẩm linh hoạt, cho phép công ty vừa tham gia các gói thầu dự án lớn với giá cạnh tranh, vừa duy trì biên lợi nhuận gộp cao (>32% năm 2022) ở phân khúc bán lẻ đại lý.
• Tối ưu hóa quản trị danh mục (Product Portfolio Optimization): Loại bỏ 18% các mã hàng có vòng quay tồn kho chậm, tập trung nguồn vốn lưu động vào các sản phẩm chủ lực đạt chuẩn S1P, S3 và găng tay chống cắt cấp độ 5.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận cung cấp khung phân tích chiến lược hoàn chỉnh cho các doanh nghiệp thương mại nhập khẩu kỹ thuật tại Việt Nam, đóng vai trò tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu về chuỗi cung ứng thiết bị bảo hộ sau khủng hoảng kinh tế.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng thực tế (Use Cases)

• Gói thầu tổ hợp sản xuất ô tô (VD: VinFast Hải Phòng): Triển khai đồng bộ 10,000 đôi giày Jogger Cador S1P mũi composite chống tĩnh điện và kính chống xước A700, đáp ứng quy chuẩn chống từ tính trong dây chuyền robot tự động.
• Dự án bảo trì nhà máy nhiệt điện (Nhiệt điện Nghi Sơn, Phả Lại): Cung ứng găng tay cách điện hạ áp Regeltex Class 00 chịu điện áp kiểm tra 2,500V cùng đai an toàn toàn thân chống sốc Kukje 2 móc nhôm cho kỹ sư làm việc trên cao.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                    LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2030                |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 1 (2023 - 2025): Chuẩn hóa vận hành & Mở rộng hệ thống             |
| - Triển khai hệ thống ERP quản trị tồn kho và luân chuyển hàng nhập khẩu      |
| - Mở rộng 150 đại lý cấp 2 tại các khu công nghiệp trọng điểm miền Bắc & Trung|
| - Tối ưu hóa chi phí SG&A xuống dưới 18% doanh thu thuần                      |
+---------------------------------------+---------------------------------------+
                                        |
                                        v
+-------------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 2 (2026 - 2030): Đa dạng hóa & Chiếm lĩnh thị phần                  |
| - Thiết lập trung tâm kiểm định thiết bị BHLĐ hợp chuẩn quốc tế               |
| - Phát triển kênh B2B E-commerce chuyên biệt cho vật tư an toàn công nghiệp   |
| - Đạt mục tiêu doanh thu 600 tỷ VNĐ, chiếm 12% thị phần PPE phân phối tại VN  |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Phân tích chi phí - lợi ích (Cost-Benefit & ROI)

• Vốn đầu tư mở rộng kho bãi và hệ thống quản trị (2023–2024): Dự toán 15 tỷ VNĐ.
• Tiết kiệm chi phí vận hành: Giảm 8.5% chi phí lưu kho và giảm tổn thất do lỗi hỏng sản phẩm nhờ quy trình bảo quản đạt chuẩn.
• Dự phóng ROI: Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) ước tính đạt 24.6%, thời gian hoàn vốn (Payback Period) là 2.8 năm.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế còn tồn tại

• Phạm vi dữ liệu: Các phân tích tài chính tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2020 – 2022, thời điểm có nhiều biến động bất thường do dịch bệnh, có thể tạo ra độ lệch nhất định trong một số chỉ số dự báo dài hạn.
• Rủi ro tỷ giá: Do nhập khẩu 100% bằng USD và EUR, biến động tỷ giá hối đoái chưa được mô hình hóa đầy đủ bằng các công cụ phái sinh tài chính.
• Năng lực số hóa: Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và quản lý kho vận (WMS) chưa được kết nối theo thời gian thực (real-time).

Hướng phát triển tiếp theo

• Xây dựng mô hình dự báo nhu cầu (Demand Forecasting) tự động ứng dụng thuật toán Machine Learning dựa trên tiến độ giải ngân vốn FDI của các khu công nghiệp.
• Mở rộng nghiên cứu sang mô hình kinh tế tuần hoàn: thu hồi, tái chế và xử lý an toàn các dòng sản phẩm giày, mũ bảo hộ đã qua sử dụng.

---

Đối tượng hưởng lợi

+-----------------------------------------------------------------------------+
|                          CÁC ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI                            |
+-----------------------------------------------------------------------------+
| [Sinh viên & Học viên] -> Tham khảo case study thực tế về SWOT lượng hóa    |
| [Doanh nghiệp PPE]     -> Ứng dụng khung chiến lược TOWS và cấu trúc giá    |
| [Chuyên viên chiến lược]-> Mô hình hóa toán học cho ma trận IFE/EFE         |
| [Kỹ sư an toàn HSE]    -> Cẩm nang tra cứu tiêu chuẩn kỹ thuật EN ISO/IEC   |
+-----------------------------------------------------------------------------+

• Sinh viên khối ngành Kinh tế & Quản trị: Tiếp cận phương pháp luận phân tích chiến lược kinh doanh bài bản, kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết kinh điển và số liệu thực tế tại doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp phân phối kỹ thuật: Nhận được bộ giải pháp thực thi trực tiếp về quản lý danh mục sản phẩm, chính sách giá và quản trị nhà cung cấp quốc tế.
• Nhà nghiên cứu & Giảng viên: Tài liệu thực nghiệm phong phú minh họa cho quá trình phục hồi chuỗi cung ứng của doanh nghiệp thương mại sau đại dịch.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình chiến lược S-O tại 3TK là gì?

Doanh nghiệp bắt buộc phải duy trì thỏa thuận phân phối độc quyền hoặc đại lý cấp 1 với các thương hiệu quốc tế uy tín (Safety Jogger, Honeywell, Ansell), đồng thời sở hữu đầy đủ chứng chỉ CO/CQ hợp pháp cho từng lô hàng nhằm đáp ứng tiêu chuẩn hồ sơ năng lực dự thầu.

2. Làm thế nào để giải quyết rủi ro phụ thuộc nguồn cung nước ngoài khi có khủng hoảng?

Chiến lược W-T đề xuất đa dạng hóa đối tác theo vùng địa lý: kết hợp nhập khẩu từ châu Âu (phân khúc cao cấp), Malaysia/Hàn Quốc (phân khúc chuyên dụng) và các nhà sản xuất OEM đạt chuẩn quốc tế tại Đông Nam Á để phân tán rủi ro logistics.

3. Tỷ trọng chi phí quản lý doanh nghiệp (SG&A) tăng cao trong năm 2022 có phải là dấu hiệu tiêu cực?

Không. Sự gia tăng chi phí quản lý từ 32.06 tỷ lên 61.16 tỷ VNĐ tương ứng với tốc độ tăng trưởng doanh thu 55.89%, phản ánh việc mở rộng quy mô kho bãi, tuyển dụng nhân sự chuyên môn và chi phí tham gia đấu thầu các dự án trọng điểm. Tuy nhiên, cần được kiểm soát ở mức <18% doanh thu trong các năm tiếp theo.

4. Tiêu chuẩn EN ISO 20345:2011 phân biệt giữa cấp độ S1P và S3 như thế nào?

Cả hai cấp độ đều có mũi chống dập ngón 200J, chống đâm xuyên, chống tĩnh điện và kháng dầu. Điểm khác biệt cốt lõi là S3 được trang bị thêm tính năng chống thấm nước toàn diện cho thân giày (WRU) và đế có gai vấu sâu, phù hợp cho môi trường công trường ngoài trời hoặc hầm mỏ ẩm ướt.

5. Khung thời gian cần thiết để số hóa hoàn toàn chuỗi cung ứng 3TK theo đề án?

Lộ trình số hóa được thiết kế trong 24 tháng (2023 – 2025), chia làm 3 giai đoạn: Chuẩn hóa dữ liệu master data (6 tháng), Triển khai ERP Core (12 tháng), Tích hợp B2B Portal và CRM (6 tháng).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Linh Chi đã hoàn thành xuất sắc việc vận dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại vào thực tiễn kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại 3TK. Thông qua việc phân tích chuyên sâu chuỗi giá trị, cấu trúc ngành PPE và giải mã kết quả kinh doanh vượt bậc giai đoạn 2020 – 2022 (doanh thu đạt 264.73 tỷ VNĐ, lợi nhuận sau thuế đạt 20.71 tỷ VNĐ), nghiên cứu đã xác lập hệ thống giải pháp chiến lược TOWS thực tế, có tính khả thi cao.

Các định hướng phát triển mạng lưới phân phối, kiểm soát chi phí vận hành và chuẩn hóa kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế (EN ISO, ANSI) đề xuất trong khóa luận không chỉ tạo nền tảng vững chắc cho 3TK hiện thực hóa mục tiêu trở thành nhà phân phối PPE hàng đầu Việt Nam vào năm 2030, mà còn cung cấp một mô hình tham chiếu có giá trị học thuật và ứng dụng cao cho cộng đồng quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH SWOT 1. Khái niệm về mô hình SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. “Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một Cty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của DN.

Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều DN lựa chọn Bảng 1. 1 Mô hình SWOT Strengths Weaknesses INTERNAL (Những điểm mạnh của DN) (Những điểm yếu của DN) Opportunities Threats EXTERNAL (Những cơ hội từ môi trường) (Những thích thức từ môi trường) Strengths: là thế mạnh của DN, là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của DN so với các đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà DN có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thế mạnh của DN thường thể hiện ở lợi thế của DN trong hoạt động kinh doanh trên thị trường.

Như lợi thế về quy cách, mẫu mã, chí phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín DN trên thị trường. Strengths: thường trả lời cho câu hỏi: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét 11 vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.

Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Weaknesses: là những điểm yếu của DN, là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của DN so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của một DN là khả năng mà DN có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Weaknesses thường trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.

Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Strengths và Weaknesses của một DN được coi là yếu tố bên trong DN. Mỗi yếu tố bên trong của DN vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh trong quá trình kinh doanh trên thị trường.

Vấn đề là DN đó phải cố gắng phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của DN để đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh. Opportunities: là thời cơ của DN, là những thay đổi, những yếu tố mới xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho DN hay nói cách khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng nhằm tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng đinh ưu thế trên thị trường. Tuy nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho DN bởi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.

Tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của DN mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ hội thuận lợi trên thị trường. Opportunities thường trả lời cho các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự 12 thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của Cty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

Threats: là nguy cơ của DN, là những đe doạ nguy hiểm, bất ngờ xảy ra sẽ gây thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của DN như thiệt hại về hàng hoá, tài sản, thu hẹp thị trường và tổn hại đến uy tín thương hiệu. Threats thường trả lời cho các câu hỏi: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với Cty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Cty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài của DN. Quá trình tự do thương mại là thời cơ đem lại cho các DN được tự do kinh doanh, ít gặp rào cản thương mại, tự do mở rộng thị trường mua bán sản phẩm của mình nhưng cũng đặt DN trước những thách thức như cạnh tranh trên thị trường sẽ gay gắt hơn cả về mức độ và phạm vi, chỉ DN có năng lực cạnh tranh tốt thì tồn tại, DN cạnh tranh kém thì dẫn đến thua lỗ, phá sản.

Như vậy, “trong quá trình lập kế hoạch, chiến lược, tổ chức xác định mục tiêu hàng đầu của kế hoạch là gì và sử dụng công cụ phân tích SWOT để đánh giá khả năng đạt mục tiêu đó. Phân tích các thế mạnh và điểm yếu là phân tích những yếu tố bên trong ảnh hưởng tới khả năng đạt mục tiêu. Còn phân tích những cơ hội và thách thức là phân tích các yếu tố của môi trường xung quanh. Việc áp dụng công cụ phân tích SWOT có thể tiến hành bằng cách lập sơ đồ SWOT để liệt kê các yếu tố.

Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, tổ chức có thể dùng công cụ USED để định hướng các biện pháp nhằm khai thác (Use) các điểm mạnh, khắc 13 phục (Stop) các điểm yếu, khai thác (Exploit) các cơ hội và đương đầu (Defend) với các thách thức. Phân tích SWOT Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường của DN. Phân tích môi trường bên ngoài giúp DN tìm ra cơ hội mà mình phải nắm bắt, và nguy cơ mà mình đối mặt để tìm ra phương án hạn chế các nguy cơ. Phân tích môi trường bên trong giúp DN xác định được những điểm mạnh cũng như những hạn chế của DN.

Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Môi trường bên ngoài 1.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô: là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ. Nhưng ta chỉ phân tích 4 yếu tố chính: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ do tự nhiên có thể ít ảnh hưởng đến DN.

Nhóm yếu tố về kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó có DN hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Thị trường cần đến sức mua và con người.

Vì vậy, các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược của DN, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát. Nhóm yếu tố chính trị - phát luật: DN/tổ chức là tế bào của nền kinh tế, mọi quyết định của DN đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Để hoạch định chiến lược cho DN người ta không thể không phân tích 14 môi trường này. Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước (chính trị).

Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của tổ chức/DN. Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô. Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội và một nền văn hóa cụ thể.

Trong thực tế các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường.