Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng của Việt Nam, ngành thông tin, truyền thông và quảng cáo đã có những bước chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, đóng góp tỷ trọng ngày càng lớn vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Theo số liệu được dẫn trong nghiên cứu từ Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam và các chuyên gia trong ngành, cả nước có khoảng 6.000 doanh nghiệp kinh doanh quảng cáo và ước tính khoảng 20.000 công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông (tổ chức sự kiện, quảng cáo, PR). Tổng doanh thu bình quân hàng năm của ngành đạt khoảng 1 tỷ USD. Tuy nhiên, thị trường dịch vụ truyền thông tiếp thị có mức độ cạnh tranh gay gắt: các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nắm giữ tới 70% thị phần, trong khi 30% thị phần còn lại thuộc về các doanh nghiệp nội địa. Đồng thời, cấu trúc thị trường doanh nghiệp tại Việt Nam ghi nhận sự chiếm ưu thế tuyệt đối của các doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ (doanh nghiệp siêu nhỏ chiếm tới 74% tổng số doanh nghiệp theo số liệu tổng điều tra kinh tế năm 2017), tạo ra một thị trường khách hàng tiềm năng rộng lớn nhưng có yêu cầu ngày càng khắt khe và phân hóa sâu sắc.

Công ty Cổ phần Tư vấn Chất lượng - Thương hiệu và Truyền thông Việt Nam (VNPACO CORPORATION) là doanh nghiệp hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực tư vấn giải pháp thương hiệu, nghiên cứu thị trường và thực hiện các dịch vụ truyền thông tiếp thị. Dù thị trường mở ra nhiều tiềm năng phát triển, hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015–2017 chưa đạt được sự bứt phá tương xứng với quy mô; lợi nhuận sau thuế có sự sụt giảm nhẹ trong giai đoạn 2015–2016 và công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh trong hai năm 2016 và 2017. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc công tác phân tích môi trường chiến lược chưa được tiến hành khoa học, bài bản; các công cụ quản trị chiến lược hiện đại chưa được áp dụng đồng bộ mà phần lớn phụ thuộc vào kinh nghiệm và nhận định chủ quan của ban giám đốc. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Nguyễn Thị Oanh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược tại doanh nghiệp.

Văn bản khóa luận xác lập 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Chất lượng - Thương hiệu và Truyền thông Việt Nam (VNPACO CORPORATION), từ đó rút ra những thành công và hạn chế còn tồn tại.
  3. Đề xuất một số giải pháp giúp VNPACO CORPORATION hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.

Gắn liền với mục tiêu, tác giả giải quyết 3 vấn đề nghiên cứu trọng tâm:

  • Vấn đề 1: Làm rõ các khái niệm, nội dung lý luận về môi trường chiến lược, môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ và các công cụ phân tích tình thế chiến lược doanh nghiệp.
  • Vấn đề 2: Đánh giá thực trạng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ tại VNPACO CORPORATION; làm rõ các kết quả đạt được, các hạn chế tồn tại và nguyên nhân của thực trạng đó.
  • Vấn đề 3: Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác thiết lập mục tiêu và phân tích môi trường chiến lược tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh và hệ thống công cụ phân tích tình thế môi trường mà VNPACO CORPORATION sử dụng trong hoạt động chiến lược.
  • Phạm vi nội dung: Thực trạng và hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Tư vấn Chất lượng - Thương hiệu và Truyền thông Việt Nam trên địa bàn Hà Nội (trụ sở chính tại số 368 Lạc Long Quân, phường Xuân La, quận Tây Hồ, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2015–2017; thời gian tác giả tiến hành điều tra, thực tập và hoàn thành khóa luận là từ ngày 28/02/2018 đến ngày 24/04/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực về quản trị chiến lược, kết hợp nhiều mô hình phân tích kinh điển:

  • Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh: Tác giả tiếp cận định nghĩa chiến lược của Johnson & Scholes (1999) về định hướng dài hạn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh thông qua định dạng nguồn lực thích ứng với môi trường thay đổi; kết hợp quan điểm của Alfred Chandler (1962), Michael E. Porter và giáo trình Quản trị chiến lược của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm, 2009).
  • Mô hình quản trị chiến lược tổng quát: Mô hình vận hành khép kín gồm 3 giai đoạn liên tục: Hoạch định chiến lược (xác định sứ mạng, mục tiêu, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và lựa chọn chiến lược); Thực thi chiến lược (thiết lập mục tiêu ngắn hạn, chính sách, phân bổ nguồn lực); Đánh giá chiến lược (đo lường kết quả, rà soát môi trường và thực hiện điều chỉnh).
  • Các công cụ phân tích môi trường chiến lược được hệ thống hóa:
    • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS - External Factor Analysis Summary): Đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ với hệ số tầm quan trọng (0.0 đến 1.0) và thang điểm xếp loại (1 đến 4).
    • Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS - Internal Factor Analysis Summary): Xác định và lượng hóa các điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi của tổ chức (điểm trung bình chuẩn là 2.5).
    • Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên tốc độ tăng trưởng ngành và thị phần tương đối thành 4 nhóm: Ngôi sao (Star), Dấu hỏi (Question marks), Bò sữa (Cash cows), và Chó (Dog).
    • Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix): Đánh giá vị thế thông qua 4 nhóm biến số: Sức mạnh tài chính (FS), Lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES) và Sức mạnh ngành (IS) để xác định định hướng chiến lược (Tấn công, Thận trọng, Phòng thủ, Cạnh tranh).
    • Ma trận McKinsey - GE: Đánh giá danh mục kinh doanh dựa trên hai chiều: Mức độ hấp dẫn của ngành và Vị thế cạnh tranh của SBU.
    • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Phân tích môi trường ngành thông qua đối thủ cạnh tranh hiện tại, năng lực thương lượng của khách hàng, năng lực thương lượng của nhà cung cấp, đe dọa từ đối thủ tiềm năng (thông qua rào cản gia nhập như tính kinh tế quy mô, lòng trung thành thương hiệu, chi phí chuyển đổi), và áp lực từ sản phẩm/dịch vụ thay thế.
    • Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain): Phân loại hoạt động doanh nghiệp thành các hoạt động cơ bản (Hậu cần nhập, Sản xuất, Hậu cần xuất, Marketing và bán hàng, Dịch vụ) và hoạt động bổ trợ (Cơ sở hạ tầng, Quản trị nhân sự, Phát triển công nghệ, Quản trị thu mua).
    • Ma trận SWOT: Công cụ kết hợp giữa điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai đồng bộ qua hai kênh dữ liệu:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Phát phiếu khảo sát trực tiếp tận tay cho đối tượng gồm các thành viên ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên tại VNPACO CORPORATION; thu hồi và tổng hợp dữ liệu để lượng hóa nhận định của nhân sự về các yếu tố môi trường.
    • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn sâu trực tiếp các nhà quản trị then chốt trong công ty gồm Giám đốc điều hành (ông Vũ Mạnh Dũng), Trưởng phòng Kinh doanh (ông Hoàng Trung Nghĩa) và Trưởng bộ phận 1 thuộc Phòng Kinh doanh (bà Trịnh Thị Thoa) về quy trình xây dựng mục tiêu và thực trạng đánh giá môi trường chiến lược.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
    • Nguồn nội bộ: Thu thập báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, số liệu doanh thu - chi phí từ Phòng Kế toán - Tài chính; tài liệu về cơ cấu bộ máy, nhân sự từ Phòng Hành chính nhân sự của công ty trong giai đoạn 2015–2017.
    • Nguồn bên ngoài: Báo cáo thống kê từ Tổng cục Thống kê, số liệu chuyên ngành từ Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam, các nghị định quản lý của Bộ Thông tin và Truyền thông, các bài báo, tạp chí nghiên cứu kinh tế chuyên sâu.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Kết hợp phương pháp định tính (phân tích, diễn giải tổng hợp từ các phỏng vấn nhà quản trị), phương pháp định lượng (tổng hợp điểm trung bình theo thang đo 1-5 từ phiếu điều tra trắc nghiệm, thống kê tỷ lệ phần trăm) và phương pháp so sánh (đối chiếu biến động các chỉ tiêu tài chính qua từng năm).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý thuyết cho đề tài:

  • Trình bày hệ thống các khái niệm căn bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh và cấu trúc môi trường chiến lược. Phân định rõ hai phân hệ chính: môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp/ngành) và môi trường bên trong doanh nghiệp.
  • Làm rõ bản chất của quy trình quản trị chiến lược tổng quát với 3 giai đoạn kế tiếp nhau: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược.
  • Chuẩn hóa quy trình và nội dung phân tích phương hướng chiến lược, bao gồm: xác lập tầm nhìn chiến lược, tuyên bố sứ mạng kinh doanh và hệ thống mục tiêu chiến lược (mục tiêu dài hạn 3–5 năm và mục tiêu thường niên dưới 1 năm tuân thủ nguyên tắc SMART).
  • Hệ thống hóa các công cụ phân tích chiến lược định lượng và định tính: mô tả cấu trúc, thang đo và các bước tiến hành lập ma trận EFAS, IFAS; nguyên lý phân bổ vốn và định vị SBU trong ma trận BCG; các trục đánh giá của ma trận SPACE, ma trận GE; cấu trúc 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter; chuỗi giá trị và ma trận kết hợp SWOT.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

Nội dung chương 2 đi sâu khảo sát thực tiễn tại doanh nghiệp:

  • Khái quát thông tin doanh nghiệp: VNPACO CORPORATION (tên giao dịch VNPACO., JSC; mã số thuế: 0104091072) có trụ sở chính tại 368 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội và chi nhánh tại số 5 Trương Công Định, Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh; người đại diện pháp luật là ông Dương Mạnh Hiếu. Cơ cấu tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến với 4 phòng chức năng trực thuộc ban giám đốc: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Marketing, và Phòng Hành chính nhân sự. Doanh nghiệp cung cấp 3 nhóm giải pháp chính: Phát triển thương hiệu (sở hữu trí tuệ, tiêu chuẩn chất lượng), Giải pháp thị trường (nghiên cứu thị trường, kênh phân phối) và Giải pháp truyền thông (sự kiện, họp báo, quảng cáo, PR).
  • Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2017: Dữ liệu tài chính cho thấy quy mô doanh thu tăng trưởng đều nhưng lợi nhuận có sự biến động do chi phí dịch vụ sự kiện chiếm tỷ trọng rất cao.
STT Chỉ tiêu tài chính Năm 2015 (Tỷ đồng) Đặc điểm biến động giai đoạn 2015–2017
1 Doanh thu 59,650 Tăng trưởng đều qua các năm
2 Chi phí tài sản cố định 1,200 Duy trì ổn định, không phát sinh chênh lệch
3 Chi phí quản lý công ty 1,686 Chiếm tỷ trọng vừa phải trong cơ cấu
4 Chi phí dịch vụ, sự kiện 46,045 Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí
5 Lương nhân viên 7,640 Chi phí nhân sự trực tiếp
6 Chi phí khác 0,920 Chi phí vận hành bổ trợ
7 Tổng chi phí 56,210 Tăng nhẹ qua từng năm
8 Lợi nhuận trước thuế 2,210 Tăng trưởng gắn liền với kiểm soát chi phí
9 Thuế thu nhập doanh nghiệp 0,900 Thực hiện nghĩa vụ ngân sách nhà nước
10 Lợi nhuận sau thuế 2,070 Giảm nhẹ giai đoạn 2015–2016, tăng trở lại 2016–2017
  • Thực trạng xác lập phương hướng chiến lược: Doanh nghiệp đã công bố tầm nhìn phấn đấu trở thành tập đoàn tư vấn hàng đầu tại Việt Nam và sứ mệnh hoạt động với triết lý "Cùng thành công – Successful Together". Về mục tiêu chiến lược giai đoạn 2017–2020, công ty đặt trọng tâm vào nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng mức lợi nhuận và gia tăng thị phần. Khảo sát ý kiến nhân viên về tính hiệu quả của hệ thống mục tiêu ghi nhận: 60% đánh giá hiệu quả, 30% đánh giá mức độ trung bình và 10% đánh giá ít hiệu quả.
  • Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài: Ban giám đốc tiến hành phân tích định kỳ 1 năm/lần dựa trên dữ liệu báo chí và thông tin từ nhân viên kinh doanh. Kết quả khảo sát mức độ quan trọng theo thang điểm 1–5 cho thấy:
    • Môi trường vĩ mô: Nhóm kinh tế được đánh giá quan trọng nhất với điểm trung bình 4,2; tiếp theo là nhóm chính trị - pháp luật (3,7 điểm); nhóm công nghệ (3,2 điểm) và nhóm văn hóa - xã hội (3,0 điểm).
    • Môi trường ngành: Dịch vụ có khả năng thay thế được đánh giá cao nhất (4,5 điểm); năng lực cung cấp dịch vụ của đối thủ (4,3 điểm); số lượng đối thủ và uy tín thương hiệu đối thủ (đồng mức 4,1 điểm); quyền lực thương lượng của khách hàng (3,6 điểm); quyền lực nhà cung ứng ít quan trọng nhất (2,2 điểm).
    • Nhận diện cơ hội và thách thức: Yếu tố cơ hội gồm dịch vụ thay thế (4,0 điểm), hệ thống CNTT hiện đại (3,0 điểm), trong khi rào cản gia nhập ngành thấp chỉ đạt 2,0 điểm do không mang lại lợi thế bảo vệ. Yếu tố thách thức lớn nhất là quyền lực khách hàng (4,0 điểm), đối thủ cạnh tranh trực tiếp (4,0 điểm) và áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp truyền thông nước ngoài nắm 70% thị phần.
  • Thực trạng phân tích môi trường nội bộ: Được đánh giá thực hiện cập nhật hơn nhờ dữ liệu nội bộ. Kết quả đánh giá các nhân tố nội bộ phản ánh:
    • Điểm mạnh: Uy tín thương hiệu (4,0 điểm), chất lượng sản phẩm dịch vụ (4,0 điểm), văn hóa doanh nghiệp gắn kết và nguồn vốn ổn định tăng trưởng (3,0 điểm).
    • Điểm yếu: Giá dịch vụ cao (4,0 điểm do các gói sự kiện cấp quốc gia có chi phí lớn), năng lực marketing còn yếu (3,0 điểm), năng lực R&D (3,0 điểm) và hệ thống thông tin quản lý (3,0 điểm).
  • Kết luận về thực trạng: Điểm đạt được là công ty đã xác lập rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh, xây dựng được môi trường làm việc đoàn kết và duy trì tình hình tài chính ổn định. Hạn chế cốt lõi là công tác phân tích môi trường còn mang tính định tính, hình thức, chu kỳ 1 năm/lần không thích ứng kịp biến động thị trường; chưa sử dụng các công cụ lượng hóa (EFAS, IFAS, ma trận SWOT kết hợp); thiếu bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường (R&D) và chưa đầu tư đúng mức cho hoạt động marketing độc lập.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_ VNPACO CORPORATION

Dựa trên những phát hiện từ thực trạng, tác giả trình bày hệ thống định hướng và giải pháp:

  • Dự báo bối cảnh kinh doanh ngành truyền thông và định hướng phát triển của VNPACO CORPORATION: Định hướng mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn thương hiệu và sự kiện để giữ vững thị phần trong nước.
  • Hoàn thiện công tác thiết lập mục tiêu: Đưa các chỉ tiêu mục tiêu chiến lược giai đoạn mới vào khuôn khổ đo lường cụ thể theo nguyên tắc SMART; phân rã mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu thường niên cho từng phòng ban.
  • Hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên ngoài: Ứng dụng quy trình thiết lập ma trận EFAS chuẩn hóa; tăng cường tần suất theo dõi biến động kinh tế và chính sách; xây dựng hệ thống thu thập thông tin cạnh tranh và khảo sát nhu cầu của khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Hoàn thiện công tác phân tích môi trường nội bộ: Ứng dụng ma trận IFAS và mô hình chuỗi giá trị; tách biệt và nâng cao vai trò của Phòng Marketing; xem xét hình thành bộ phận R&D chuyên trách; tối ưu hóa chi phí tổ chức sự kiện để có chính sách giá dịch vụ linh hoạt hơn; nâng cấp hệ thống thông tin quản lý nội bộ.
  • Xây dựng mô thức SWOT hoàn chỉnh: Đưa ra các phương án chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh - cơ hội (S-O), điểm mạnh - nguy cơ (S-T), điểm yếu - cơ hội (W-O) và điểm yếu - nguy cơ (W-T) làm cơ sở cho ban giám đốc ra quyết định kinh doanh.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu cụ thể gắn với số liệu thực nghiệm:

  • Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh tài chính của VNPACO CORPORATION giai đoạn 2015–2017 với mức doanh thu năm 2015 đạt 59,650 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2,070 tỷ đồng và chỉ ra đặc điểm chi phí dịch vụ sự kiện chiếm tỷ trọng áp đảo (46,045 tỷ đồng vào năm 2015).
  • Định lượng hóa được mức độ đánh giá của đội ngũ nhân sự về môi trường kinh doanh: nhân viên đánh giá môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất trong nhóm vĩ mô (4,2/5 điểm); trong môi trường ngành, dịch vụ thay thế (4,5/5 điểm) và năng lực của đối thủ (4,3/5 điểm) là các yếu tố tác động mạnh nhất; quyền lực nhà cung ứng có mức độ ảnh hưởng thấp nhất (2,2/5 điểm).
  • Xác định chính xác các điểm nghẽn nội bộ của công ty: mức giá dịch vụ cao là điểm yếu lớn nhất (4,0/5 điểm), đi cùng với sự thiếu hụt về năng lực R&D (3,0/5 điểm) và hạn chế trong hệ thống thông tin nội bộ (3,0/5 điểm).

Về giải pháp và đóng góp của đề tài:

  • Về mặt lý luận: Khóa luận góp phần hệ thống hóa các khái niệm, lý thuyết và công cụ phân tích tình thế môi trường chiến lược một cách toàn diện, gắn lý thuyết quản trị chiến lược tổng quát với đặc thù vận hành của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ truyền thông tiếp thị.
  • Về mặt thực tiễn: Khóa luận cung cấp một bản đánh giá thực chứng chi tiết về thực trạng quản trị tại VNPACO CORPORATION; chỉ rõ việc doanh nghiệp đang thiếu vắng các mô thức phân tích định lượng (EFAS, IFAS) và vận hành chủ yếu dựa trên cảm tính. Hệ thống giải pháp đề xuất ở Chương 3 bám sát trực tiếp vào các điểm yếu và thách thức đã nhận diện, giúp doanh nghiệp có lộ trình rõ ràng để chuẩn hóa công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu được tác giả đề cập:

  • Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Thời gian thực tập và thu thập số liệu tại doanh nghiệp diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (từ 28/02/2018 đến 24/04/2018, chưa đầy hai tháng), khiến việc theo dõi diễn biến chu kỳ kinh doanh trọn vẹn của công ty gặp khó khăn.
  • Trình độ và kinh nghiệm thực tế: Tác giả tự nhìn nhận trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế còn những hạn chế nhất định, việc tiếp cận các dữ liệu chiến lược chuyên sâu của doanh nghiệp đôi khi chưa thực sự sâu sắc.
  • Phạm vi mẫu khảo sát: Hoạt động điều tra xã hội học và phát phiếu khảo sát mới chỉ tập trung trong phạm vi nội bộ cán bộ công nhân viên và một số nhà quản trị tại văn phòng Hà Nội; chưa mở rộng thu thập ý kiến trực tiếp từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ hoặc đối tác cung ứng bên ngoài.

Hướng nghiên cứu tiếp được xác định từ phạm vi đề tài:

  • Cần mở rộng phạm vi nghiên cứu sang chi nhánh phía Nam của công ty (tại TP. Hồ Chí Minh) để có cái nhìn so sánh toàn diện về mức độ tác động của môi trường kinh doanh giữa hai miền.
  • Thực hiện các nghiên cứu định lượng sâu hơn với mẫu khảo sát mở rộng đến nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm lượng hóa chính xác hơn độ co giãn của nhu cầu đối với giá dịch vụ truyền thông của công ty.
  • Tiếp tục theo dõi, đo lường và đánh giá hiệu quả kinh tế thực tế tại VNPACO CORPORATION sau khi triển khai áp dụng các ma trận EFAS, IFAS và SWOT đã được đề xuất.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu học thuật có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Đối với sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị chiến lược: Tài liệu cung cấp một ví dụ điển hình về cách thức triển khai đề tài khóa luận thực tập doanh nghiệp; minh họa rõ ràng cách liên kết giữa lý luận quản trị chiến lược (mô hình Porter, chuỗi giá trị, ma trận BCG, SPACE, EFAS, IFAS) với việc phân tích dữ liệu thực tế tại một doanh nghiệp dịch vụ.
  • Đối với các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài tương tự: Khóa luận cung cấp khung câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị và bảng hỏi khảo sát nhân viên để đo lường các nhân tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành theo thang điểm định lượng 1–5, có thể tái sử dụng hoặc điều chỉnh cho các nghiên cứu về doanh nghiệp ngành dịch vụ tiếp thị.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản: Toàn bộ Chương 2 với hệ thống số liệu khảo sát thực chứng, các biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và bảng số liệu kết quả kinh doanh 2015–2017 của VNPACO CORPORATION.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng các công cụ phân tích chiến lược cụ thể nào để hệ thống hóa cơ sở lý luận và áp dụng vào doanh nghiệp? Văn bản hệ thống hóa 6 công cụ phân tích chiến lược chính: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFAS), Ma trận BCG của Boston Consulting Group, Ma trận đánh giá vị thế và hành động chiến lược (SPACE), Ma trận McKinsey - GE, và Mô thức phân tích SWOT. Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng mô hình cấu trúc môi trường chiến lược tổng quát, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter và mô hình chuỗi giá trị.

2. Kết quả khảo sát nhân sự tại VNPACO CORPORATION đánh giá nhóm yếu tố môi trường vĩ mô nào có ảnh hưởng quan trọng nhất? Theo kết quả điều tra nhân viên với thang điểm từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng), nhóm yếu tố môi trường kinh tế được đánh giá có ảnh hưởng lớn nhất với điểm trung bình 4,2; đứng thứ hai là nhóm chính trị - pháp luật (3,7 điểm); thứ ba là nhóm kỹ thuật - công nghệ (3,2 điểm) và cuối cùng là nhóm văn hóa - xã hội (3,0 điểm).

3. Khảo sát thực trạng tại công ty chỉ ra những điểm yếu nội bộ lớn nhất của VNPACO CORPORATION là gì? Khảo sát nhân viên ghi nhận 4 điểm yếu nội bộ chính: mức giá dịch vụ cao bị đánh giá là điểm yếu lớn nhất với điểm trung bình 4,0/5 (do các sự kiện triển khai có quy mô cấp quốc gia khiến chi phí cao, làm giảm sức cạnh tranh); theo sau là ba yếu tố cùng có điểm trung bình 3,0/5 gồm năng lực R&D (chưa có bộ phận chuyên trách), năng lực marketing (chưa tương xứng với quy mô và chưa được đầu tư đúng mức) và hệ thống thông tin quản lý nội bộ.

4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự quản trị của VNPACO CORPORATION được mô tả như thế nào trong khóa luận? Doanh nghiệp tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến, đứng đầu là Hội đồng quản trị và Ban giám đốc, giám sát bởi Ban kiểm soát. Dưới Giám đốc điều hành có Trụ sở miền Bắc và Chi nhánh miền Nam, quản lý 4 phòng chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Marketing và Phòng Hành chính nhân sự. Về nhân sự quản trị, người đại diện theo pháp luật là ông Dương Mạnh Hiếu; các nhà quản trị tham gia phỏng vấn gồm ông Vũ Mạnh Dũng (Giám đốc), ông Hoàng Trung Nghĩa (Trưởng phòng Kinh doanh) và bà Trịnh Thị Thoa (Trưởng bộ phận 1 Phòng Kinh doanh).

5. Vì sao rào cản gia nhập ngành thấp lại không được nhân viên VNPACO CORPORATION đánh giá là cơ hội thuận lợi? Trong biểu đồ đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cơ hội, rào cản gia nhập ngành có điểm số thấp nhất (chỉ đạt 2,0/5 điểm). Khóa luận giải thích rằng xu thế phát triển của ngành truyền thông và tư vấn thương hiệu rất nhanh, rào cản gia nhập ngành không lớn dẫn đến việc liên tục xuất hiện các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường, làm gia tăng áp lực cạnh tranh trực tiếp đối với các doanh nghiệp đang hoạt động như VNPACO chứ không tạo ra lợi thế bảo vệ cho công ty.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Oanh là công trình nghiên cứu ứng dụng nghiêm túc thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh/Quản trị chiến lược, kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý thuyết quản trị hiện đại với số liệu khảo sát thực chứng tại VNPACO CORPORATION giai đoạn 2015–2017. Thông qua phương pháp điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia, tác giả đã làm rõ thực trạng công tác phân tích môi trường tại công ty còn nặng tính cảm tính, chu kỳ phân tích thưa thớt (1 năm/lần) và thiếu hụt các công cụ định lượng khoa học. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 đã bám sát các phát hiện nghiên cứu, mang lại định hướng thiết thực để doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình phân tích môi trường, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường truyền thông tiếp thị.