Luận văn thạc sĩ ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn lean manufacturing vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại công ty cổ phần hóa dược phẩm mekophar

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn lean manufacturing vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Phan Thị Diệu Trâm
• Người hướng dẫn: TS. Bảo Trung
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Sản Xuất Tinh Gọn (Lean Manufacturing) Vào Quy Trình Sản Xuất Thuốc Nước Uống Dạng Gói Tại Công Ty Cổ Phần Hóa – Dược Phẩm Mekophar
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Đóng góp của đề tài
• 1.6. Kết cấu của đề tài
• 2. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING)
• 2.1. Khái niệm mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
• 2.3. Lợi ích của mô hình sản xuất tinh gọn
• 2.4. Các nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn
• 2.5. Các lãng phí theo quan điểm mô hình sản xuất tinh gọn
• 2.5.1. Lãng phí do sản xuất dư thừa (Overproduction)
• 2.5.2. Lãng phí do chờ đợi (Waiting)
• 2.5.3. Lãng phí do di chuyển (Transport)
• 2.5.4. Lãng phí do gia công thừa (Overprocessing)
• 2.5.5. Lãng phí do tồn kho (Inventory)
• 2.5.6. Lãng phí do thao tác (Motion)
• 2.5.7. Lãng phí do khuyết tật (Defects)
• 2.6. Các công cụ, phương pháp trong mô hình sản xuất tinh gọn
• 2.6.1. Chuẩn hóa quy trình
• 2.6.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên
• 2.6.3. Quy trình chuẩn về sự linh hoạt
• 2.6.4. Quản lý bằng công cụ trực quan
• 2.6.5. Chất lượng từ gốc
• 2.6.6. Phương pháp 5S
• 2.6.7. Bảo trì ngăn ngừa
• 2.6.8. Bảo trì tổng thể
• 2.6.9. Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi
• 2.6.10. Sơ đồ chuỗi giá trị
• 2.6.11. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất
• 2.6.12. Quy hoạch mặt bằng xưởng vật tư nơi sản xuất
• 2.6.14. Cân bằng sản xuất
• 2.6.15. Người giữ nhịp
• 2.6.16. Mức độ hữu dụng thiết bị toàn phần
• 2.7. Triển khai mô hình sản xuất tinh gọn
• 2.7.1. Bắt đầu bằng việc triển khai từng phần
• 2.7.2. Bắt đầu với quy mô nhỏ
• 2.7.3. Các bước triển khai thực hiện mô hình sản xuất tinh gọn
• 2.8. Một số công ty đã áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn thành công
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA – DƯỢC PHẨM MEKOPHAR
• 3.1. Giới thiệu về công ty
• 3.2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty
• 3.3. Phương châm hành động
• 3.4. Tình hình sản xuất
• 3.5. Phân tích thực trạng quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar
• 3.5.1. Mô tả sản phẩm
• 3.5.2. Cơ sở hạ tầng
• 3.5.3. Quy trình sản xuất
• 3.5.4. Thực trạng các lãng phí trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói theo mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
• 3.5.5. Thực trạng tiến độ giao hàng chậm
• 4. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) VÀO QUY TRÌNH SẢN XUẤT THUỐC NƯỚC UỐNG DẠNG GÓI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA - DƯỢC PHẨM MEKOPHAR
• 4.1. Mục tiêu ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar
• 4.2. Quan điểm ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar
• 4.3. Ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar
• 4.3.1. Nhận diện vấn đề
• 4.3.2. Định hướng ứng dụng
• 4.3.3. Xác định đối tượng tham gia và công cụ, phương pháp trong mô hình sản xuất tinh gọn để ứng dụng
• 4.3.4. Ứng dụng công cụ sơ đồ chuỗi giá trị
• 4.3.5. Ứng dụng thẻ Kanban và quản lý bằng công cụ trực quan
• 4.4. Các biện pháp triển khai và duy trì mô hình sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về ứng dụng Lean Manufacturing trong sản xuất thuốc nước

Mô hình Lean Manufacturing đã trở thành một phần quan trọng trong quy trình sản xuất hiện đại, đặc biệt trong ngành dược phẩm. Việc áp dụng mô hình này không chỉ giúp giảm thiểu lãng phí mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty sản xuất thuốc nước cần phải tìm kiếm những phương pháp tối ưu hóa quy trình sản xuất để tồn tại và phát triển.

1.1. Khái niệm Lean Manufacturing và ứng dụng trong ngành dược

Mô hình Lean Manufacturing là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí trong quy trình sản xuất. Trong ngành dược, việc áp dụng mô hình này giúp cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất.

1.2. Lịch sử phát triển của Lean Manufacturing

Mô hình Lean Manufacturing được phát triển từ những năm 1990, với sự ảnh hưởng lớn từ Toyota. Sự phát triển này đã mở ra một hướng đi mới cho các doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất.

II. Vấn đề và thách thức trong quy trình sản xuất thuốc nước

Quy trình sản xuất thuốc nước tại nhiều công ty hiện nay vẫn tồn tại nhiều vấn đề như lãng phí thời gian, chi phí sản xuất cao và chất lượng sản phẩm không ổn định. Những thách thức này đòi hỏi các công ty phải có những giải pháp hiệu quả để cải thiện quy trình sản xuất.

2.1. Các loại lãng phí trong sản xuất thuốc nước

Trong quy trình sản xuất thuốc nước, có nhiều loại lãng phí như lãng phí do sản xuất dư thừa, lãng phí do chờ đợi và lãng phí do di chuyển. Việc nhận diện và loại bỏ những lãng phí này là rất cần thiết.

2.2. Tác động của lãng phí đến hiệu quả sản xuất

Lãng phí không chỉ làm tăng chi phí sản xuất mà còn ảnh hưởng đến thời gian giao hàng và chất lượng sản phẩm. Điều này có thể dẫn đến mất khách hàng và giảm doanh thu.

III. Phương pháp áp dụng Lean Manufacturing vào sản xuất thuốc nước

Để áp dụng Lean Manufacturing vào quy trình sản xuất thuốc nước, các công ty cần thực hiện một số bước cơ bản. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn nâng cao năng suất lao động.

3.1. Nhận diện và phân tích quy trình sản xuất

Bước đầu tiên trong việc áp dụng Lean Manufacturing là nhận diện và phân tích quy trình sản xuất hiện tại. Việc này giúp xác định các điểm yếu và lãng phí trong quy trình.

3.2. Ứng dụng công cụ Lean trong sản xuất

Các công cụ như sơ đồ chuỗi giá trị, thẻ Kanban và phương pháp 5S có thể được áp dụng để tối ưu hóa quy trình sản xuất thuốc nước. Những công cụ này giúp cải thiện sự minh bạch và hiệu quả trong quy trình.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn của Lean Manufacturing

Nghiên cứu cho thấy việc áp dụng Lean Manufacturing vào quy trình sản xuất thuốc nước đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các công ty đã giảm thiểu được lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất.

4.1. Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm

Sau khi áp dụng Lean Manufacturing, nhiều công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt về năng suất và chất lượng sản phẩm. Điều này giúp tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.

4.2. Giảm chi phí sản xuất và thời gian giao hàng

Việc loại bỏ lãng phí đã giúp các công ty giảm chi phí sản xuất và thời gian giao hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của Lean Manufacturing

Mô hình Lean Manufacturing đã chứng minh được giá trị của nó trong ngành sản xuất thuốc nước. Tương lai của mô hình này hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển và mở rộng ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

5.1. Tương lai của Lean Manufacturing trong ngành dược

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ, Lean Manufacturing sẽ tiếp tục được cải tiến và áp dụng rộng rãi hơn trong ngành dược phẩm.

5.2. Khuyến nghị cho các công ty dược phẩm

Các công ty dược phẩm nên tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp Lean Manufacturing để tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sức ép cạnh tranh gay gắt từ dược phẩm ngoại nhập, các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước đang đối mặt với bài toán tối ưu hóa chi phí vận hành để nâng cao năng lực đấu thầu tại các bệnh viện. Tại Công ty Cổ phần Hóa – Dược phẩm Mekophar – đơn vị có bề dày hoạt động với quy mô hơn 860 cán bộ công nhân viên và doanh thu năm 2013 đạt 1.718 tỷ đồng, sản lượng của Phân xưởng thuốc Non-Betalactam đã sụt giảm nghiêm trọng từ 150 triệu đơn vị sản phẩm/tháng năm 2013 xuống còn 120 triệu đơn vị sản phẩm/tháng năm 2014 do rớt thầu, điển hình như mặt hàng dịch truyền giảm từ 10 lô/ngày xuống chỉ còn 3 lô/ngày.

Thực trạng này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng tìm kiếm giải pháp cắt giảm giá thành sản phẩm một cách bền vững thay vì chỉ áp dụng các biện pháp tuyên truyền tiết kiệm mang tính hình thức. Nghiên cứu này được triển khai nhằm nhận diện và loại bỏ có hệ thống các lãng phí trong quy trình sản xuất thuốc nước uống dạng gói – cụ thể là sản phẩm Maloxid P Gel 20g thuộc Bộ phận sản xuất Thuốc Mỡ - Thuốc Nước.

Mục tiêu trọng tâm của đề tài là ứng dụng các công cụ cốt lõi của mô hình Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) nhằm giải quyết nút thắt cổ chai, triệt tiêu 858 phút lãng phí chờ đợi trong mỗi chu kỳ sản xuất, giảm thiểu tỷ lệ bao bì hư hỏng và rút ngắn thời gian giao hàng. Việc thử nghiệm thành công trên dây chuyền thuốc nước dạng gói từ tháng 10/2014 đến tháng 02/2015 mang lại cơ sở thực tiễn vững chắc để nhân rộng mô hình Lean ra toàn bộ 9 dây chuyền sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO của công ty, tạo tiền đề cải thiện biên lợi nhuận và gia tăng thị phần cung ứng y tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Quản trị sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) khởi nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) và được hệ thống hóa bởi Womack, Jones và Roos. Mô hình này tập trung tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ các hoạt động không sinh công (Muda). Khung lý thuyết phân loại 7 dạng lãng phí điển hình gồm: Sản xuất dư thừa (Overproduction), Chờ đợi (Waiting), Vận chuyển không hợp lý (Transport), Gia công thừa (Overprocessing), Tồn kho quá mức (Inventory), Thao tác thừa (Motion), và Sai hỏng/Khuyết tật (Defects).

Bên cạnh đó, đề tài tích hợp hệ thống công cụ bổ trợ gồm: Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM) nhằm trực quan hóa dòng thông tin và dòng vật tư; Hệ thống sản xuất kéo kết hợp thẻ chỉ thị Kanban; Phương pháp tổ chức nơi làm việc 5S (Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Săn sóc - Sẵn sàng); Bảo trì ngăn ngừa và Bảo trì năng suất tổng thể (TPM); cùng việc kiểm soát nhịp độ sản xuất thông qua khái niệm Thời gian chuẩn (Takt Time) và Thời gian chu kỳ (Cycle Time).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm số liệu thứ cấp từ Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Đảm bảo chất lượng của Mekophar và số liệu sơ cấp thu thập trực tiếp tại phân xưởng. Về quy mô mẫu và phương pháp thu thập, nghiên cứu tiến hành quan sát trực tiếp và sử dụng phương pháp bấm giờ độc lập 10 lần tại các lô sản xuất khác nhau cho từng công đoạn nhỏ (mỗi mẻ tương ứng 10.000 gói) trong giai đoạn từ tháng 10/2014 đến tháng 02/2015. Kỹ thuật lấy mẫu lặp lại nhiều lần được lựa chọn nhằm triệt tiêu các sai số ngẫu nhiên do thao tác của công nhân hoặc sự cố cơ khí đột xuất.

Phương pháp phân tích dữ liệu kết hợp thống kê mô tả trên phần mềm Microsoft Excel để tính toán thời gian chu kỳ bình quân và xác định các điểm tắc nghẽn. Nghiên cứu áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua thảo luận nhóm với 10 nhân sự then chốt gồm các Tổ trưởng, Giám sát viên, Kỹ thuật viên, Phó phòng Đảm bảo chất lượng và Trưởng phòng Kế hoạch. Đồng thời, Biểu đồ nhân quả (Xương cá Ishikawa) và phần mềm Microsoft Visio 2010 được sử dụng để phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc giao hàng chậm và xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại cùng dòng giá trị tương lai. Việc phối hợp các phương pháp này đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy cao cho việc lượng hóa các tổn thất thời gian.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực trạng quy trình sản xuất thuốc nước Maloxid P Gel (quy cách 10.000 gói/mẻ) đã chỉ ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các công đoạn:

1. Tổng thời gian lãng phí chờ đợi lên tới 858 phút/lô sản xuất: Trong đó, công đoạn ép gói gánh chịu thời gian chờ đợi lớn nhất với 675 phút, tiếp theo là công đoạn đóng gói chờ 93 phút và công đoạn in gói chờ 90 phút (riêng công đoạn pha chế không phát sinh thời gian chờ).
2. Sự chênh lệch lớn về thời gian chu kỳ (Cycle Time): Khâu ép gói cần tới 520 phút/mẻ (tương đương 3,12 giây/gói) với 2 công nhân vận hành, trở thành điểm thắt cổ chai lớn nhất toàn chuyền. Trong khi đó, khâu pha chế mất 205 phút (1,23 giây/gói - 2 công nhân), khâu in gói mất 330 phút (1,98 giây/gói - 2 công nhân), và khâu đóng gói chỉ mất 64 phút (0,384 giây/gói - 4 công nhân).
3. Ứ đọng tồn kho bán thành phẩm và lãng phí không gian sạch: Quy trình vận hành theo cơ chế đẩy khiến 4 thùng inox chứa dịch thuốc (tương ứng 20.000 gói), 3 xe bàn chứa 87 mâm gói sau ép và 116 mâm gói sau in bị lưu bãi kéo dài trong các phòng cấp sạch D và E, làm tăng nguy cơ nhiễm chéo và tiêu tốn thiết bị chứa.
4. Tỷ lệ khuyết tật và dừng chuyền máy móc ở mức cao: Khảo sát 7 lô sản xuất trong tháng 12/2014 cho thấy tỷ lệ gói lỗi tại khâu ép gói dao động từ 1,00% đến 1,54% (vượt mức chuẩn cho phép dưới 1,00%) do lỗi nhiệt độ hàn, dao cắt cùn và nghẹt piston bơm thuốc. Tại khâu in gói, tỷ lệ lỗi từ 0,30% đến 0,50% (chuẩn dưới 0,20%). Trong quý IV/2014, nhà máy ghi nhận các đợt dừng máy kéo dài từ 0,5 ngày đến 2 ngày do hỏng dao cắt, hỏng mắt thần và đứt ống dây, dẫn đến việc giao hàng chậm trễ 2/7 lô trong tháng 12 dù công nhân phải tăng ca 6 đến 12 ngày/tháng với chế độ 2-3 ca/ngày.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự chậm trễ giao hàng không nằm ở năng suất lao động cá nhân mà xuất phát từ việc thiếu cân bằng chuyền sản xuất (Line Balancing) và sự phối hợp kém nhịp nhàng giữa các mắt xích. Dữ liệu thời gian làm việc và thời gian chờ đợi có thể được minh họa trực quan qua biểu đồ cột chồng phân đoạn, phản ánh trực tiếp sự đối nghịch giữa công đoạn đóng gói thừa nhân lực (4 người nhưng thời gian thao tác chỉ chiếm phần nhỏ) và công đoạn ép gói bị quá tải.

Biểu đồ xương cá xác nhận việc dự báo kế hoạch thiếu chính xác kết hợp với thói quen thao tác không chuẩn hóa đã khuếch đại lãng phí tồn kho. Khi so sánh với các nghiên cứu triển khai Lean thực tế tại Tổng công ty May 10 (tăng năng suất 52%, giảm 8% lỗi) và Tổng công ty May Nhà Bè (năng suất tăng 20%), việc điều chỉnh nhịp sản xuất theo Takt Time và thiết lập luồng một sản phẩm tại Mekophar là giải pháp cấp thiết nhằm giảm thiểu thời gian Lead Time và nâng cao hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các hạn chế phát hiện được, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao:

1. Cân bằng dây chuyền sản xuất và tái phân bổ lao động: Điều chỉnh nhịp độ vận hành giữa các công đoạn theo đúng Takt Time của khách hàng. Bộ phận Sản xuất cần tiến hành sắp xếp lại nhân sự, điều chuyển 1-2 công nhân từ khâu đóng gói (vốn có chu kỳ rất nhanh 0,384 giây/gói) sang hỗ trợ chuẩn bị bao bì, tiếp liệu và kiểm soát chất lượng tại khâu ép gói. Mục tiêu cắt giảm 55% thời gian chờ đợi toàn chuyền (từ 858 phút xuống dưới 380 phút/lô) trong vòng 60 ngày áp dụng.
2. Triển khai hệ thống thẻ Kanban và kiểm soát trực quan (Visual Management): Thiết lập quy chế sản xuất kéo (Pull System) bằng thẻ Kanban màu giữa khâu pha chế - ép gói và ép gói - in đóng gói. Khống chế mức tồn kho bán thành phẩm đệm tối đa không vượt quá 1 lô (10.000 gói) tại phòng sạch cấp D, hoàn thành lắp đặt hệ thống bảng kiểm soát trực quan tiến độ trong thời hạn 45 ngày do Quản đốc phân xưởng chủ trì.
3. Chuẩn hóa thao tác (SOP) kết hợp Bảo trì ngăn ngừa (TPM): Ban hành tài liệu hướng dẫn vận hành chuẩn bằng hình ảnh đặt ngay tại máy ép và máy in phun. Phân công công nhân vận hành tự thực hiện kiểm tra, bôi trơn dao cắt, vệ sinh đầu bơm piston hàng ngày trước khi mở máy; qua đó giảm tỷ lệ khuyết tật ép gói xuống dưới 0,80%, khuyết tật in gói dưới 0,15% và triệt tiêu các đợt dừng máy đột xuất trên 30 phút.
4. Xây dựng văn hóa Lean và cơ chế khuyến khích Kaizen: Ban Giám đốc cùng Phòng Đảm bảo chất lượng tổ chức đào tạo nhận thức Lean định kỳ cho toàn bộ công nhân phân xưởng, thiết lập hòm thư sáng kiến cải tiến kỹ thuật kèm quỹ khen thưởng hàng tháng nhằm duy trì kỷ luật và nâng cao tính tự giác kiểm soát chất lượng tại nguồn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Ban Giám đốc và Nhà quản trị doanh nghiệp Dược phẩm: Cung cấp bức tranh toàn diện về phương thức cắt giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành đơn vị từ 10% đến 15% nhằm củng cố lợi thế cạnh tranh khi tham gia các gói thầu thuốc tập trung tại hệ thống bệnh viện công lập.
2. Quản đốc phân xưởng và Kỹ sư Quản lý công nghiệp: Nắm vững quy trình từng bước xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM), kỹ thuật bấm giờ chuẩn hóa chu kỳ và phương pháp cân bằng chuyền sản xuất trong môi trường phòng sạch đạt chuẩn GMP-WHO.
3. Chuyên viên Đảm bảo chất lượng (QA) và Kiểm soát chất lượng (QC): Tham khảo mô hình kiểm soát chất lượng từ gốc (Jidoka), ứng dụng cơ chế chống lỗi Poka Yoke để ngăn chặn việc sản phẩm lỗi lọt sang công đoạn sau, giảm thiểu phế phẩm bao bì nhôm và thuốc dạng lỏng.
4. Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế - Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) thực tế về việc chuyển giao và áp dụng công cụ Lean Manufacturing trong lĩnh vực y dược tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Dây chuyền thuốc nước Maloxid P Gel có đặc thù gì để được chọn làm điểm thử nghiệm Lean?
Maloxid P Gel là dòng sản phẩm trúng thầu cung ứng bệnh viện với sản lượng tiêu thụ nội địa ổn định, không phụ thuộc vào tiến độ gia công thất thường như Glumarix hay đơn hàng xuất khẩu như Antituss. Thử nghiệm trên dây chuyền quy mô nhỏ này giúp công ty kiểm soát tốt rủi ro, dễ dàng đo lường biến động chu kỳ mẻ 10.000 gói trước khi nhân rộng ra toàn nhà máy.

Yếu tố nào gây ra lãng phí thời gian chờ đợi lớn nhất tại xưởng sản xuất?
Khâu ép gói là nguyên nhân lớn nhất gây ra 675 phút chờ đợi trên tổng số 858 phút của toàn bộ quy trình. Tốc độ chu kỳ ép gói lên đến 3,12 giây/gói, trong khi khâu đóng gói chỉ mất 0,384 giây/gói tạo nên sự lệch pha lớn, khiến công nhân các khâu sau liên tục rơi vào trạng thái thiếu việc làm hoặc phải dừng chờ bán thành phẩm.

Làm cách nào hệ thống thẻ Kanban giúp giảm chi phí tồn kho phòng sạch?
Hệ thống thẻ Kanban chuyển đổi phương thức sản xuất từ cơ chế đẩy sang cơ chế kéo. Thay vì lưu trữ tràn lan 4 thùng thuốc pha chế (20.000 gói) và 116 mâm gói trong phòng sạch, công đoạn sau chỉ gửi thẻ yêu cầu tiếp liệu khi đã xử lý xong lô hàng hiện tại, giúp giải phóng diện tích sàn và giảm thiểu nguy cơ nhiễm khuẩn chéo.

Áp dụng quy trình chuẩn hóa có làm giảm tính linh hoạt của công nhân vận hành máy không?
Hoàn toàn không. Quy trình thao tác chuẩn (SOP) kèm hình ảnh trực quan giúp công nhân nắm vững các thông số kỹ thuật chuẩn về nhiệt độ hàn bao bì và tốc độ băng chuyền in phun. Khi xuất hiện dấu hiệu mép gói bị xơ hoặc mắt thần lệch, công nhân có thể xử lý sự cố ngay tức thì theo tài liệu hướng dẫn mà không làm gián đoạn dây chuyền.

Doanh nghiệp dược phẩm cần chuẩn bị ngân sách bao nhiêu để bắt đầu triển khai Lean?
Mô hình Lean không đòi hỏi vốn đầu tư lớn cho việc mua sắm thiết bị mới mà tập trung tối ưu hóa các nguồn lực sẵn có thông qua 5S, sắp xếp lại mặt bằng, tái phân bổ 10 nhân sự theo chuỗi giá trị và giảm thiểu phế phẩm. Do đó, chi phí triển khai ban đầu rất thấp, chủ yếu phục vụ công tác đào tạo và cải tiến quy trình nội bộ.

Kết luận

1. Nghiên cứu đã nhận diện đầy đủ 5 nhóm lãng phí lớn trong dây chuyền sản xuất thuốc nước, nổi bật là 858 phút chờ đợi và lượng lớn bán thành phẩm ứ đọng giữa các khâu.
2. Xác định chính xác khâu ép gói (thời gian chu kỳ 3,12 giây/gói) là điểm thắt cổ chai gây ách tắc dòng chảy sản xuất và làm chậm tiến độ giao hàng 2/7 lô trong tháng 12/2014.
3. Thiết lập hệ thống giải pháp toàn diện bao gồm cân bằng chuyền, kiểm soát kéo bằng Kanban, bảo trì ngăn ngừa TPM và quản lý trực quan chuẩn hóa theo chuẩn GMP-WHO.
4. Đóng góp mô hình thực nghiệm giúp Mekophar giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực trúng thầu thuốc bệnh viện.
5. Tạo nền tảng phương pháp luận vững chắc để tiếp tục nhân rộng Lean sang các phân xưởng Kháng sinh Cephalosporin, Men vi sinh và Dịch truyền trong giai đoạn tiếp theo.

Doanh nghiệp cần nhanh chóng thành lập Ban chỉ đạo Lean chuyên trách, triển khai đồng bộ lộ trình cải tiến trong 90 ngày tới để tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng và duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường dược phẩm Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) 1.1 Khái niệm mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing hay Lean production) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. (Mekong Capital, 2004) Mô hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), sau đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.2 Lịch sử hình thành và phát triển của mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) Thuật ngữ “Lean manufacturing” hay “Lean Production” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos.

Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch. Các cấp độ khác nhau bao gồm: Lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn), và lean thinking (tư duy tinh gọn). Quan niệm Lean được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc với nhiều kỹ sư công nghệ.

Vài năm sau thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyota. Cuối cùng với sự giúp đỡ của Taiichi và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing).3 Lợi ích của mô hình sản xuất tinh gọn Giảm giá thành sản phẩm; Sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn; Sử dụng lao động hiệu quả hơn =>chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn; Mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.  Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991: Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%; Phế phẩm giảm 90%; Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; Thời gian giao hàng giảm từ 4 - 20 tuần xuống còn 1- 4 tuần., 1996)  Lợi ích đối với doanh nghiệp Việt Nam Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém, nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất.

Nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất. Vài doanh nghiệp trong nước chủ động tiến hành đào tào và áp dụng các phương pháp của Lean Manufacturing nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ. Các công ty này đã đạt được những giảm thiểu về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân, từ đó giảm được chi phí vận hành một cách đáng kể.4 Các nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn Xác định giá trị theo quan điểm khách hàng; Xác định chuỗi giá trị, loại bỏ những bước không tạo ra giá trị; Tạo ra dòng giá trị, không có sự gián đoạn, chảy vòng, chảy ngược, chờ đợi và phế phẩm; Để khách hàng kéo (pull) sản xuất: Chỉ sản xuất khi khách hàng yêu cầu; Phấn đấu cho sự hoàn hảo bằng cách liên tục loại bỏ lãng phí. Nó có nghĩa là sản xuất chính xác những gì khách hàng muốn, chính xác khi khách hàng cần, ở giá phù hợp (công bằng) với lãng phí nhỏ nhất.5 Các lãng phí theo quan điểm mô hình sản xuất tinh gọn Theo lý thuyết trong mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được.

Định nghĩa lãng phí là: bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm. Mà các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa các vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.

Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là sự lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải tiến để loại bỏ các khuyết tật.1 Lãng phí do sản xuất dư thừa (Overproduction) Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean.2 Lãng phí do chờ đợi (Waiting) Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến.

Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.3 Lãng phí di chuyển (Transport) Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.4 Lãng phí gia công thừa (Overprocessing) Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu, không quan tâm.5 Lãng phí do tồn kho (Inventory) Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.6 Lãng phí do thao tác (Motion) Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.

Chẳng hạn như việc đi lại khắp TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.7 Lãng phí do khuyết tật (Defects) Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.6 Các công cụ, phương pháp trong mô hình sản xuất tinh gọn 1.1 Chuẩn hóa quy trình Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩa khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa các giả định sai. Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa.

 Việc chuẩn hóa trong Lean bao gồm một số thành phần chính: Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm.