I. Tổng quan về 7 loại lãng phí tại Nhà máy 1 TBS Group
Hệ thống sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing đóng vai trò cốt lõi trong ngành công nghiệp sản xuất giày dép. Tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), việc nhận diện và triệt tiêu các hao phí là ưu tiên hàng đầu. Mô hình sản xuất hiện đại phân loại 7 dạng lãng phí kinh điển theo chuẩn mực hệ thống Toyota. Các dạng này gồm sản xuất thừa, tồn kho dư thừa, khuyết tật sản phẩm, thao tác thừa, vận chuyển không cần thiết, gia công thừa và chờ đợi. Ngoài ra, sự lãng phí về tiềm năng con người cũng được xem xét kỹ lưỡng. Nhà máy 1 tập trung nguồn lực phục vụ nhiều đơn hàng xuất khẩu lớn. Nổi bật là khách hàng Decathlon với dòng sản phẩm giày KipRun Kid. Áp lực tiến độ giao hàng đòi hỏi quy trình vận hành phải đạt độ chuẩn xác cao. Hoạt động kiểm soát lãng phí giúp cải thiện năng suất lao động. Doanh nghiệp cắt giảm tối đa chi phí sản xuất trên từng đôi giày thành phẩm. Dòng chảy giá trị được khơi thông đồng bộ giữa các phân xưởng cắt, may và gò. Việc loại trừ các yếu tố không tạo ra giá trị gia tăng tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.
1.1. Bản chất của 7 loại lãng phí trong ngành giày
Lãng phí trong sản xuất giày dép bao gồm mọi hoạt động tiêu tốn tài nguyên nhưng không sinh giá trị gia tăng. Sản xuất thừa xuất hiện khi lượng mũ may vượt quá nhu cầu chuyền gò. Tồn kho bán thành phẩm chiếm dụng diện tích mặt sàn và phát sinh chi phí lưu kho. Khuyết tật đường may buộc thợ tháo chỉ sửa chữa nhiều lần. Thao tác thừa xảy ra do mặt bằng bố trí thiếu khoa học khiến công nhân di chuyển liên tục. Vận chuyển dư thừa phát sinh từ việc vận chuyển phôi liệu qua nhiều cung đường xa. Gia công thừa thể hiện ở các bước kiểm tra chất lượng chồng chéo. Cuối cùng, lãng phí chờ đợi làm đình trệ công nhân và thiết bị tại từng công đoạn.
1.2. Mục tiêu áp dụng Lean tại Nhà máy 1 TBS Group
Nhà máy 1 TBS Group áp dụng Lean nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng sản xuất giày xuất khẩu. Doanh nghiệp hướng tới mục tiêu rút ngắn thời gian sản xuất từ khâu xuất kho vật tư đến khâu đóng gói thành phẩm. Việc triệt tiêu lãng phí chờ đợi giúp chuyền may vận hành liền mạch và hạn chế tối đa điểm nghẽn. Dự án còn đặt trọng tâm vào việc ổn định tỷ lệ đạt chất lượng ngay từ đầu cho mã hàng Decathlon. Đội ngũ quản lý chuẩn hóa từng thao tác chuẩn mực của công nhân trên dây chuyền. Thời gian chu kỳ của từng vị trí được cân bằng sát với thời gian nhịp của khách hàng. Mô hình này giúp tiết kiệm chi phí mặt bằng và nâng cao năng suất tổng thể của nhà xưởng.
II. Thực trạng lãng phí chờ đợi tại Nhà máy 1 TBS Group
Khảo sát thực tế tại Chuyền 21 thuộc Nhà máy 1 TBS Group cho thấy nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng trong quy trình sản xuất. Phân xưởng may đảm nhận mã hàng giày trẻ em KipRun Kid chịu áp lực tiến độ rất lớn. Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại phản ánh thời gian sản xuất kéo dài tới 13,37 ngày. Tuy nhiên thời gian tạo ra giá trị gia tăng thực tế chỉ chiếm khoảng 0,5% tổng chu kỳ. Lãng phí chờ đợi diễn ra phổ biến ở nhiều công đoạn do sự mất cân đối giữa tốc độ gia công. Tình trạng ứ đọng bán thành phẩm xuất hiện dày đặc trước các máy chuyên dụng như máy may lập trình và dán bo. Công nhân ở các khâu sau thường xuyên rơi vào cảnh thiếu phôi bán thành phẩm để tiếp tục thao tác. Sự cố kỹ thuật và đứt chỉ đột ngột càng kéo dài thời gian máy dừng ngoài dự kiến. Ngoài ra việc cung ứng vật tư phụ liệu từ kho về chuyền chưa đạt tính đồng bộ cần thiết. Tỷ lệ hàng đạt chất lượng lần đầu dao động thất thường quanh mức 74% đến 87%. Sự biến động này làm trầm trọng thêm mức độ lãng phí thời gian tại phân xưởng.
2.1. Phân tích nguyên nhân gây nghẽn tại chuyền may
Nguyên nhân hàng đầu gây ách tắc trên chuyền may là sự chênh lệch chu kỳ thao tác giữa các vị trí. Một số công đoạn phức tạp đòi hỏi thời gian thực hiện vượt xa thời gian nhịp quy chuẩn. Trong khi đó, các công đoạn đơn giản lại hoàn thành sớm và tạo thời gian nhàn rỗi. Tình trạng này khiến bán thành phẩm dồn ứ cục bộ tại các vị trí thắt nút cổ chai. Bố trí dây chuyền sản xuất thiếu linh hoạt làm tăng quãng đường vận chuyển giữa các bàn thao tác. Thiết bị phụ trợ hỏng hóc bất ngờ cũng làm gián đoạn dòng chuyền liên tục. Khi máy móc gặp trục trặc, công nhân đứng máy buộc phải dừng thao tác để chờ bộ phận bảo trì can thiệp.
2.2. Tác động của bán thành phẩm tồn đọng và lỗi hỏng
Bán thành phẩm tồn đọng lớn gây áp lực nặng nề lên diện tích sàn phân xưởng may. Lượng chi tiết may xếp chồng dễ dẫn đến tình trạng nhầm lẫn kích cỡ và mã màu. Việc này kéo dài thời gian tìm kiếm phôi liệu của công nhân may ráp. Đồng thời, tỷ lệ hàng đạt chất lượng lần đầu thấp tạo ra vòng lặp sửa lỗi tốn kém. Sản phẩm lỗi phải tháo dỡ đường may để thực hiện sửa chữa thủ công. Khâu xử lý lỗi rút bớt lao động khỏi chuyền sản xuất chính. Kết quả là toàn bộ tiến độ bàn giao mũ giày sang phân xưởng gò bị chậm trễ kéo dài. Chi phí nhân công và chi phí cơ hội vì thế không ngừng gia tăng.
III. Giải pháp giảm lãng phí chờ đợi tại Nhà máy 1 TBS Group
Để loại bỏ tình trạng chờ đợi tại Nhà máy 1 TBS Group, giải pháp tái cấu trúc dây chuyền là yêu cầu tất yếu. Ban dự án Lean tiến hành đo đạc chính xác thời gian chu kỳ của từng vị trí thao tác. Kỹ thuật cân bằng chuyền được áp dụng để san đều khối lượng công việc giữa các thợ may. Những bước công việc có chu kỳ vượt quá thời gian nhịp được tách nhỏ hoặc chia sẻ cho các vị trí lân cận. Doanh nghiệp sắp xếp lại bố trí mặt bằng chuyền may theo mô hình dòng chảy một sản phẩm. Khoảng cách di chuyển giữa các trạm làm việc được rút ngắn xuống mức tối thiểu. Hệ thống cấp phát vật tư áp dụng nguyên tắc Mizusumashi nhằm đảm bảo cung cấp phụ liệu liên tục và đúng giờ. Đồng thời, nhà máy thiết lập các bảng tín hiệu thị giác Andon để phát hiện sớm các sự cố phát sinh. Quy trình bảo trì phòng ngừa định kỳ được thực hiện nghiêm ngặt cho toàn bộ hệ thống máy may và máy dán. Cách tiếp cận đồng bộ này giúp triệt tiêu căn nguyên gây đình trệ sản xuất.
3.1. Cân bằng dây chuyền sản xuất và chuẩn hóa thao tác
Biện pháp cân bằng chuyền bắt đầu bằng việc vẽ lại biểu đồ khối lượng công việc Yamazumi. Kỹ sư phân tích chi tiết từng động tác gá lắp, đạp bàn ga và cắt chỉ của người vận hành. Các thao tác thừa gây mỏi cơ được loại bỏ hoàn toàn nhờ công thái học. Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn được niêm yết công khai ngay trước mặt thợ may. Điều này giúp các nhân viên thao tác đồng nhất và ổn định về thời gian. Những trạm có thời gian chu kỳ ngắn được phân công hỗ trợ kiểm tra chi tiết bán thành phẩm. Khi khối lượng công việc được san bằng, hiện tượng thắt nút cổ chai hoàn toàn biến mất. Dây chuyền duy trì nhịp độ ổn định xuyên suốt các ca làm việc.
3.2. Thiết lập cơ chế cấp phát phụ liệu đồng bộ và 5S
Công tác cấp phát phụ liệu được chuyển đổi từ mô hình đẩy sang mô hình kéo linh hoạt. Thẻ Kanban định mức được gắn kèm từng khay chứa chi tiết may của giày KipRun Kid. Nhân viên tiếp vận cung ứng đúng loại phụ liệu tại vị trí quy định theo chu kỳ giờ định sẵn. Người thợ may không còn phải rời vị trí làm việc để tìm kiếm chỉ may hoặc mút độn. Bên cạnh đó, chương trình 5S được triển khai triệt để trên toàn bộ bề mặt xưởng. Dụng cụ cắt gọt và dưỡng may được sắp xếp trực quan theo nguyên tắc dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Môi trường làm việc gọn gàng hạn chế tối đa nhầm lẫn và giảm hẳn các thao tác thừa không cần thiết.
IV. Hiệu quả ứng dụng giảm lãng phí tại Nhà máy 1 TBS Group
Việc áp dụng các giải pháp Lean đã mang lại chuyển biến tích cực cho Chuyền 21 tại Nhà máy 1 TBS Group. Thời gian chờ đợi giữa các công đoạn giảm rõ rệt, giúp dòng chảy sản xuất diễn ra liên tục. Tổng thời gian sản xuất (Lead Time) của mã hàng KipRun Kid rút ngắn đáng kể so với mốc 13,37 ngày ban đầu. Lượng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền giảm mạnh, giải phóng mặt bằng lối đi thông thoáng. Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ lần đầu (FTT) ghi nhận sự cải thiện rõ nét và tiến dần tới ngưỡng ổn định trên 90%. Năng suất bình quân trên mỗi ca làm việc của công nhân may tăng lên rõ rệt mà không gây quá tải thể lực. Nhà máy tiết kiệm được chi phí tăng ca phát sinh do chậm tiến độ giao nhận mũ giày cho xưởng gò. Sự thành công của dự án tạo dựng niềm tin vững chắc cho đối tác quốc tế Decathlon. Đây là minh chứng rõ nét cho giá trị thực tiễn của công cụ quản trị tinh gọn trong ngành công nghiệp da giày.
4.1. Bài học kinh nghiệm trong quản trị sản xuất tinh gọn
Kinh nghiệm triển khai tại Nhà máy 1 cho thấy việc gắn kết người lao động trực tiếp giữ vai trò then chốt. Sự thấu hiểu của công nhân vận hành giúp các giải pháp kỹ thuật đi sát thực tiễn dây chuyền. Cán bộ quản lý cần duy trì hiện diện tại hiện trường sản xuất (Gemba) để kịp thời tháo gỡ vướng mắc. Quá trình thu thập dữ liệu thời gian phải bảo đảm tính khách quan và khoa học. Đào tạo nhận thức Lean cần được thực hiện thường xuyên nhằm nuôi dưỡng văn hóa cải tiến liên tục Kaizen. Không nên áp đặt giải pháp một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới. Tinh thần đồng đội và sự trao quyền giúp duy trì kết quả cải tiến bền vững lâu dài.
4.2. Khả năng nhân rộng mô hình cho các nhà máy khác
Mô hình giảm lãng phí chờ đợi tại Nhà máy 1 có tính ứng dụng cao cho toàn hệ thống TBS Group. Phương pháp phân tích sơ đồ dòng chảy giá trị VSM dễ dàng chuyển giao cho các phân xưởng may túi xách và may đế. Việc chuẩn hóa tài liệu hướng dẫn kỹ thuật tạo tiền đề thuận lợi cho công tác đào tạo nhân sự mới. Doanh nghiệp có thể nhân rộng quy trình cân bằng chuyền và cấp phát phụ liệu theo thẻ Kanban cho các đơn hàng xuất khẩu khác. Cơ sở hạ tầng thông tin cần được đầu tư thêm để cập nhật dữ liệu tự động theo thời gian thực. Xu hướng số hóa kết hợp quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nâng tầm chuỗi giá trị sản xuất công nghiệp.
