Hoàn thiện việc ứng dụng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng May I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Đồ án ứng dụng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng May 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

• Tác giả: Lê Minh Kiên
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Mai Trâm
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện việc ứng dụng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng May I - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan ứng dụng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng May 1

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình là doanh nghiệp dệt may quy mô lớn. Phân xưởng May 1 giữ vai trò trung tâm trong chuỗi cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhu cầu cạnh tranh quốc tế đòi hỏi dây chuyền may phải liên tục cải tiến. Do đó, doanh nghiệp triển khai sản xuất tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả vận hành. Hệ thống Lean Manufacturing tập trung nhận diện các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng. Dây chuyền may áp dụng các nguyên lý quản lý luồng một sản phẩm. Mục tiêu cốt lõi là cắt giảm tối đa chi phí ẩn phát sinh hàng ngày. Quy trình may công nghiệp thường đối mặt với tình trạng tắc nghẽn công đoạn. Việc ứng dụng triết lý sản xuất tinh gọn tạo ra nền tảng phân bổ lao động khoa học. Đơn vị thiết lập quy chuẩn kỹ thuật cho từng vị trí thao tác may. Sự đồng bộ giữa các khâu chuẩn bị, cấp phát và may ráp được chú trọng hàng đầu. Tinh thần cải tiến liên tục thẩm thấu vào nhận thức của công nhân trực tiếp sản xuất. Toàn bộ phân xưởng hướng đến mục tiêu giao hàng đúng hạn với chất lượng ổn định nhất.

1.1. Bối cảnh hoạt động của Phân xưởng May 1

Phân xưởng May 1 đảm nhận gia công nhiều mã hàng dệt may xuất khẩu chủ lực. Dây chuyền sản xuất gồm nhiều tổ may độc lập với hàng trăm công nhân tay nghề cao. Áp lực về tiến độ giao hàng và tiêu chuẩn kiểm định từ đối tác nước ngoài rất khắt khe. Mô hình sản xuất truyền thống trước đây bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Thời gian chuyển đổi mã hàng diễn ra kéo dài. Dòng luân chuyển nguyên phụ liệu giữa kho và chuyền may thiếu tính nhịp nhàng. Ban lãnh đạo nhận thấy sự cần thiết phải tái cấu trúc toàn diện hoạt động điều hành. Triển khai phương pháp quản trị tinh gọn mở ra cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị.

1.2. Mục tiêu triển khai sản xuất tinh gọn

Mục tiêu hàng đầu của dự án là loại bỏ triệt để các dạng lãng phí trên chuyền may. Đơn vị tập trung giảm thiểu lượng tồn kho bán thành phẩm giữa các công đoạn ráp nối. Thời gian chu kỳ sản xuất cần được rút ngắn đáng kể nhằm tăng tốc độ hoàn tất đơn hàng. Dự án hướng tới nâng cao năng suất lao động bình quân của mỗi công nhân may. Tỷ lệ hàng lỗi hỏng phải được kiểm soát chặt chẽ ngay từ khâu đầu mối. Môi trường làm việc tại xưởng cần được sắp xếp ngăn nắp, an toàn và trực quan hóa. Việc hoàn thiện sản xuất tinh gọn tạo nền tảng vững chắc cho quá trình phát triển bền vững.

II. Phân tích thực trạng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng May 1

Khảo sát thực tế tại Phân xưởng May 1 ghi nhận nhiều hạn chế tồn đọng trong chuỗi vận hành. Dây chuyền may ghi nhận sự mất cân bằng tải trọng công việc giữa các vị trí. Một số công đoạn may phức tạp trở thành nút thắt cổ chai làm chậm tiến độ chung. Lượng bán thành phẩm ứ đọng quá mức tại các vị trí đầu máy may trung gian. Hiện tượng này làm phát sinh chi phí lưu kho và tăng nguy cơ nhăn bẩn vải. Thời gian chờ đợi nguyên liệu phụ trợ giữa các ca làm việc còn khá phổ biến. Công tác bảo trì máy móc chủ yếu xử lý sự cố thụ động thay vì phòng ngừa chủ động. Việc dừng máy đột xuất ảnh hưởng tiêu cực đến nhịp độ sản xuất chung. Mặt bằng xưởng chưa được bố trí theo dòng chảy liên tục khiến công nhân di chuyển thừa thãi. Hệ thống tài liệu tiêu chuẩn thao tác chưa được cập nhật kịp thời theo từng mẫu mã hàng. Sự phối hợp giữa tổ trưởng và công nhân may đôi khi còn thiếu tính nhịp nhàng.

2.1. Nhận diện các dạng lãng phí tồn tại

Phân xưởng May 1 đối mặt với 7 dạng lãng phí phổ biến trong ngành may công nghiệp. Lãng phí do chờ đợi phụ liệu chiếm tỷ trọng thời gian đáng kể trong mỗi ca làm việc. Tình trạng di chuyển thừa thãi của thợ may giữa các kệ hàng làm tiêu hao thể lực. Lượng bán thành phẩm dở dang ùn ứ gây cản trở lối đi và tăng rủi ro thất lạc. Lãng phí thao tác thừa xuất hiện khi công nhân với tay lấy bán thành phẩm ở cự ly xa. Khâu kiểm tra chất lượng ghi nhận nhiều sản phẩm lỗi đường may cần sửa chữa tốn kém. Những lãng phí này làm gia tăng chi phí sản xuất thực tế của từng đơn hàng.

2.2. Điểm nghẽn trong cân bằng chuyền may

Hiệu suất cân bằng chuyền may tại xưởng trước đây chưa đạt mức tối ưu cần thiết. Thời gian định mức cho từng nguyên công may ráp có sự chênh lệch lớn giữa các thợ. Công đoạn tra tay áo và may cổ áo thường xuyên cần nhiều thời gian thao tác hơn. Các công đoạn may sườn áo lại hoàn thành quá nhanh dẫn đến tình trạng ngồi chờ đợi việc. Biểu đồ điều hòa công việc thiếu tính đồng bộ khiến nhịp sản xuất bị gián đoạn liên tục. Năng lực làm việc không đồng đều giữa lao động mới và thợ lâu năm tạo ra rào cản. Tình trạng này làm giảm sản lượng đầu ra tổng thể của toàn bộ phân xưởng.

III. Giải pháp đẩy mạnh sản xuất tinh gọn cho Phân xưởng May 1

Để khắc phục triệt để tồn tại, phân xưởng cần triển khai đồng bộ các giải pháp tinh gọn. Công cụ sơ đồ chuỗi giá trị VSM được áp dụng để xác định chính xác điểm phát sinh lãng phí. Đơn vị tiến hành tái cấu trúc mặt bằng sản xuất theo mô hình chữ U hiện đại. Sơ đồ này giúp rút ngắn khoảng cách di chuyển và tạo điều kiện luân chuyển một sản phẩm. Kỹ thuật cân bằng chuyền được thực hiện thông qua việc chia nhỏ hoặc gộp các nguyên công may. Đơn vị áp dụng hệ thống Kanban nhằm điều phối nhịp nhàng việc cấp phát bán thành phẩm. Bảng tín dụng trực quan Andon được lắp đặt tại từng chuyền may để phát hiện sự cố nhanh chóng. Công tác chuẩn hóa công việc được văn bản hóa cụ thể bằng hình ảnh minh họa tại từng máy may. Phân xưởng tổ chức đào tạo đa kỹ năng cho đội ngũ công nhân nòng cốt. Điều này cho phép điều chuyển nhân lực linh hoạt khi xuất hiện công đoạn quá tải.

3.1. Thiết lập mô hình 5S và quản lý trực quan

Phân xưởng May 1 cần duy trì kỷ luật thông qua phong trào 5S thường xuyên và nghiêm ngặt. Hoạt động sàng lọc giúp loại bỏ triệt để các công cụ, chỉ may hỏng ra khỏi mặt chuyền. Sắp xếp khoa học vị trí đặt kéo, thước đo, gá dưỡng may ngay trong tầm với công nhân. Bề mặt máy móc và sàn xưởng được lau chùi sạch sẽ hàng ngày theo quy định chuẩn. Tiêu chuẩn hóa các bảng thông báo trực quan hiển thị mục tiêu sản lượng từng giờ làm việc. Đèn tín hiệu Andon hỗ trợ báo lỗi tức thì khi xảy ra đứt chỉ hoặc hỏng máy. Nhờ đó, môi trường làm việc trở nên thông thoáng, ngăn nắp và an toàn hơn.

3.2. Cải tiến cân bằng chuyền và giảm thời gian chuyển đổi

Cải tiến kỹ thuật cân bằng chuyền đóng vai trò then chốt trong việc duy trì dòng chảy liên tục. Đơn vị phân tích video thao tác để chuẩn hóa chuyển động tối ưu cho công nhân may. Áp dụng phương pháp SMED giúp rút ngắn đáng kể thời gian chuyển đổi mã hàng xuất khẩu. Các công việc chuẩn bị rập mẫu, chỉ may và phụ liệu được thực hiện sẵn sàng bên ngoài chuyền. Kỹ thuật viên tiến hành bảo trì phòng ngừa định kỳ cho toàn bộ đầu máy may tự động. Nhờ điều chỉnh hợp lý định mức từng bước, tỷ lệ mất cân bằng chuyền giảm rõ rệt. Dây chuyền may duy trì được nhịp độ nhịp nhàng và ổn định xuyên suốt ca làm việc.

IV. Đánh giá kết quả ứng dụng sản xuất tinh gọn ở Phân xưởng May 1

Việc hoàn thiện ứng dụng sản xuất tinh gọn mang lại chuyển biến tích cực cho Phân xưởng May 1. Năng suất lao động tổng thể ghi nhận mức tăng trưởng rõ rệt qua từng giai đoạn đánh giá. Thời gian chu kỳ sản xuất cho một đơn hàng dệt may xuất khẩu được rút ngắn tối đa. Lượng hàng dở dang tồn đọng giữa các khâu may giảm xuống mức thấp nhất từ trước tới nay. Chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm được tiết giảm đáng kể. Tỷ lệ sai hỏng đường may giảm mạnh nhờ áp dụng kiểm soát chất lượng tại nguồn. Tinh thần làm việc nhóm và ý thức tự giác cải tiến của công nhân được nâng cao rõ rệt. Mô hình quản trị tinh gọn này khẳng định tính đúng đắn và hiệu quả thực tiễn sâu sắc. Kết quả thu được tại Phân xưởng May 1 tạo tiền đề vững chắc cho đơn vị. Đây là bài học kinh nghiệm giá trị để nhân rộng ra toàn bộ các phân xưởng khác của công ty.

4.1. Hiệu quả kinh tế và vận hành đạt được

Kết quả ứng dụng Lean tại phân xưởng đem lại những lợi ích kinh tế thiết thực và vượt trội. Năng suất của chuyền may tăng trung bình từ 15 đến 20 phần trăm so với trước cải tiến. Lượng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền giảm hơn 30 phần trăm giúp tiết kiệm diện tích xưởng. Tỷ lệ sản phẩm may đạt chuẩn chất lượng ngay từ lần đầu tăng lên mức trên 95 phần trăm. Chi phí phát sinh do tái chế, sửa hàng lỗi giảm thiểu ở mức tối đa. Doanh nghiệp đáp ứng chính xác tiến độ giao hàng cho các đơn hàng xuất khẩu quốc tế lớn. Hiệu quả này củng cố vị thế tài chính và danh tiếng uy tín của công ty.

4.2. Khuyến nghị duy trì và nhân rộng mô hình

Để duy trì thành quả bền vững, phân xưởng cần tiếp tục củng cố văn hóa cải tiến Kaizen liên tục. Ban điều hành nên thành lập các nhóm chất lượng cơ sở tại từng tổ may để chủ động giải quyết vấn đề. Chính sách khen thưởng kịp thời cho các sáng kiến tiết kiệm lãng phí cần được thực hiện định kỳ. Đơn vị cần đầu tư nâng cấp thêm các dòng máy may chuyên dùng có trang bị cảm ứng tự động. Việc số hóa dữ liệu sản lượng theo thời gian thực sẽ nâng cao năng lực giám sát điều hành. Mô hình triển khai thành công tại Phân xưởng May 1 nên được hoàn thiện để nhân rộng sang xưởng may khác.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế thông qua các hiệp định thương mại tự do, cải thiện hạ tầng và chính sách đầu tư, các doanh nghiệp sản xuất trong nước đứng trước cơ hội mở rộng thị trường nhưng đồng thời phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ quốc tế. Để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp chế tạo buộc phải tối ưu hóa chi phí sản xuất, rút ngắn chu kỳ giao hàng và bảo đảm chất lượng sản phẩm xuất khẩu. Việc áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) trở thành xu thế chủ đạo nhằm loại bỏ lãng phí và nâng cao hiệu quả vận hành.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là doanh nghiệp sản xuất da giày đầu ngành tại Việt Nam với hơn 30 năm kinh nghiệm, cung ứng sản phẩm cho các tập đoàn quốc tế như Wolverine, Decathlon và Skechers. Tại khối sản xuất của công ty, các công cụ quản lý như 5S, Kaizen và quản trị 7 lãng phí đã từng bước được triển khai. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế tại Phân xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1, công tác vận hành vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: hiện tượng gián đoạn sản xuất và công nhân phải nghỉ việc sớm do thiếu hụt vật tư đầu vào; tỷ lệ sản phẩm lỗi phát sinh do chất lượng nguyên liệu và thao tác công nhân; quãng đường di chuyển nội bộ bất hợp lý giữa các khu vực gia công. Nhận diện các vấn đề trên, đề tài "Hoàn thiện việc ứng dụng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng may 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình" được thực hiện nhằm đề xuất các giải pháp kỹ thuật công nghiệp khắc phục lãng phí.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích tình hình triển khai sản xuất tinh gọn thực tế và các dạng lãng phí còn tồn đọng tại Phân xưởng may 1; xác định nguyên nhân cốt lõi, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp ứng dụng công cụ sản xuất tinh gọn nhằm triệt tiêu lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất tại đơn vị.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Tìm hiểu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (thông tin pháp lý, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh).
  2. Khảo sát Phân xưởng may 1, phân tích cách thức vận hành và quy trình công nghệ may mũ giày.
  3. Đánh giá thực trạng công tác triển khai sản xuất tinh gọn, nhận diện các ưu điểm và hạn chế trong việc kiểm soát lãng phí tại phân xưởng.
  4. Đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng công cụ sản xuất tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại Phân xưởng may 1.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác triển khai và hoàn thiện các công cụ sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng may 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
• Phạm vi không gian: Phân xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (địa chỉ: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu và khảo sát hiện trường từ tháng 01/2022 đến tháng 07/2022.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết và công cụ kỹ thuật công nghiệp thuộc hệ thống quản trị tinh gọn (Lean Manufacturing), bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) do Taiichi Ohno nghiên cứu và hoàn thiện qua cuốn sách The Machine that Changed the World (Womack et al., 1990):

• Khung lý thuyết quản lý 7S: Phát triển từ mô hình 5S cổ điển của Nhật Bản (Sàng lọc - Seiri, Sắp xếp - Seiton, Sạch sẽ - Seiso, Săn sóc - Seiketsu, Sẵn sàng - Shitsuke) bổ sung thêm 2 yếu tố đặc thù tại TBS là An toàn (Safety) và Tiết kiệm (Save).
• Triết lý Cải tiến liên tục (Kaizen): Hệ thống 9 nguyên tắc cải tiến quá trình, tập trung hướng đến khách hàng, xây dựng văn hóa không đổ lỗi và phát huy sáng kiến của người lao động.
• Hệ thống nhận diện 7 lãng phí (Muda): Bao gồm lãng phí do vận chuyển (Transportation), tồn kho (Inventory), thao tác thừa (Motion), chờ đợi (Waiting), sản xuất thừa (Overproduction), gia công thừa (Overprocessing) và khuyết tật/sai lỗi (Defects).
• Nguyên tắc và phương pháp bố trí mặt bằng công nghiệp: Hệ thống tiêu chí tối ưu hóa dòng di chuyển nguyên vật liệu, giảm thiểu sự chồng chéo, bảo đảm an toàn lao động và tính linh hoạt của mặt bằng nhà xưởng (Đặng Thiện Ngôn & Lê Chí Cương, 2013).
• Phương pháp Kanban và hệ thống điều hành sản xuất kéo (Pull System): Cơ chế vận hành thẻ Kanban sản xuất và Kanban vận chuyển, kết hợp công thức xác định số lượng phương tiện đồng bộ Kanban: $$K = \frac{D \times T \times (1 + X)}{C}$$ (Trong đó: $K$ là số lượng xe đồng bộ Kanban; $D$ là nhu cầu trong một đơn vị thời gian; $T$ là thời gian chu kỳ từ khi nhận đến khi xuất hàng - Lead time; $X$ là hệ số dự trữ an toàn; $C$ là dung tích chứa của một xe đồng bộ).
• Biểu đồ xương cá (Ishikawa Diagram): Phương pháp phân tích nguyên nhân - kết quả nhằm truy xuất các tác nhân gây lỗi chất lượng theo 4 nhóm yếu tố: Con người, Máy móc, Vật tư và Môi trường.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng tại hiện trường:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Quản đốc phân xưởng, Trưởng line, Trưởng chuyền may, Nhân viên kho vật tư); quan sát trực tiếp chuỗi thao tác trên chuyền; thực hiện phương pháp bấm giờ đo đạc thời gian thao tác (Time study) và ghi nhận hoạt động của công nhân trong 1 giờ làm việc tiêu chuẩn.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017–2021 từ Phòng Tài chính kế toán; số liệu kiểm kê tồn kho từ Kho vật tư; hồ sơ sự cố máy móc từ Bộ phận bảo trì; báo cáo tỷ lệ sai lỗi và danh mục hàng tái chế từ Phòng Chất lượng (QA/QC); các bản vẽ kỹ thuật bố trí mặt bằng.
• Phương pháp phân tích - xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp dữ liệu định mức, biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá Ishikawa và phần mềm AutoCAD để mô phỏng và tái thiết kế mặt bằng sản xuất.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này giới thiệu quá trình hình thành từ năm 1989 với tên gọi ban đầu là Công ty Giày Thái Bình, do các sáng lập viên Nguyễn Đức Thuận, Cao Thành Bích và Nguyễn Thanh Sơn thiết lập. Năm 1992, dự án xây dựng Nhà máy số 1 tại Dĩ An, Bình Dương được cấp phép; đến năm 2005 công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group). Doanh nghiệp hiện vận hành mô hình quản trị 3 tầng, hoạt động trong 6 lĩnh vực: Sản xuất công nghiệp da giày (năng lực 45 triệu đôi/năm, 18 nhà máy), Công nghiệp túi xách, Bất động sản và hạ tầng công nghiệp, Cảng và Logistics (ICD TBS Tân Vạn), Du lịch - Khách sạn (chuỗi Mai House) và Thương mại dịch vụ (TBS Retail).

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: 1.000 VNĐ)	Năm 2017	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Doanh thu thuần bán hàng	12.337.563	12.831.063	13.333.013	8.001.008	10.668.008
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh	193.785	259.002	264.526	162.487	213.124

Phân xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1 đảm nhận gia công mũ giày xuất khẩu cho thương hiệu Wolverine. Cơ cấu phân xưởng bao gồm Quản đốc, các bộ phận hỗ trợ kỹ thuật (team kế hoạch, team thống kê) và 2 line may lớn dưới sự điều hành của 2 Trưởng line; mỗi line quản lý 6 chuyền may thủ công và 1 chuyền may lập trình (tổng cộng 12 chuyền thủ công, 2 chuyền lập trình). Khu vực tiền chế gồm 28 máy chặt lớn, 15 máy lạng và 2 máy ép nhiệt.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 tổng hợp có hệ thống các luận điểm lý thuyết về Lean Production. Tác giả phân tích tiến trình phát triển từ các nguyên lý phân công lao động của Adam Smith, Eli Whitney, Frederick Taylor đến hệ thống dây chuyền của Henry Ford, đỉnh cao là TPS của Taiichi Ohno và trường phái Lean phương Tây. Nội dung chương tập trung làm rõ 5 mục tiêu cốt lõi của sản xuất tinh gọn theo Amine Belhadi (2018) và 5 nhóm lợi ích vận hành theo Nguyễn Phương Quang (2016).

Bên cạnh đó, chương này chuẩn hóa định nghĩa và các bước triển khai của công cụ 7S, triết lý 9 nguyên tắc Kaizen, bản chất của 7 dòng lãng phí, hệ thống chỉ tiêu và nguyên tắc bố trí mặt bằng nhà xưởng, nguyên lý vận hành dòng kéo bằng thẻ Kanban và kỹ thuật xây dựng biểu đồ Ishikawa phục vụ quản lý chất lượng.

Chương 3: Thực trạng công tác triển khai sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng may 1

Tác giả tiến hành điều tra thực trạng tại hiện trường và chỉ ra các tồn tại cụ thể:

• Đánh giá công cụ 7S: Khâu Sàng lọc và Sạch sẽ được duy trì khá tốt tại vị trí làm việc trực tiếp; công tác An toàn và Tiết kiệm được kiểm soát nghiêm ngặt (quản lý hóa chất, kim may, định mức dao chặt). Tuy nhiên, khâu Sắp xếp diễn ra không đồng bộ; gầm chuyền may bị chiếm dụng để vật dụng cá nhân; khung họa định vị để chồng chất không phân loại size. Khâu Săn sóc và Sẵn sàng còn mang tính đối phó khi có đợt kiểm tra.
• Đánh giá hoạt động Kaizen: Phân xưởng đã có bước tiến khi đưa chuyền may lập trình (MLT) vào thay thế may thủ công ở các công đoạn may trang trí thân trong/thân ngoài, giảm bớt khâu họa định vị. Tuy nhiên, đơn vị chưa có công cụ lượng hóa giá trị kinh tế của từng sáng kiến, dẫn tới chính sách khen thưởng chưa kích thích được động lực sáng tạo lâu dài.
• Phân tích 7 lãng phí:
  • Lãng phí di chuyển: Bố trí mặt bằng bất hợp lý giữa kho nguyên vật liệu, khu chặt - lạng - cán, xưởng in ép và kho đồng bộ. Việc dịch chuyển một phần chuyền sản xuất về Trà Vinh khiến mặt bằng bị thu hẹp, luồng di chuyển nguyên liệu bị phân tán, chồng chéo.
  • Lãng phí thao tác: Công nhân tốn thời gian di chuyển lấy bán thành phẩm do thiếu khay chứa chuyên dụng.

Hoạt động của công nhân trong 1 giờ	Thời gian ước tính (phút)	Tỷ lệ ước tính (%)	Thời gian thực tế (phút)	Tỷ lệ thực tế (%)
Thao tác sản xuất	51,0	85,0%	38,2	63,7%
Di chuyển	1,6	2,6%	13,6	22,7%
Việc riêng cho phép	4,4	7,4%	2,1	3,4%
Hao phí khác (chờ đợi, bảo trì)	3,0	5,0%	6,1	10,2%
Tổng cộng	60,0	100,0%	60,0	100,0%

• Lãng phí tồn kho: Cuối tháng 6/2022, lượng tồn kho vật tư đạt 250.299 đơn vị, trong đó lượng tồn trên 3 tháng chiếm 27,7% (chủ yếu là vật tư da, PU, mesh đơn vị $FT^2$ tồn 122.400,04 $FT^2$ do ảnh hưởng từ đợt gián đoạn đơn hàng thời kỳ dịch bệnh 2020–2021). Ngoài ra, quy trình kiểm định QC đầu vào kéo dài 1–2 ngày làm tăng thời gian lưu kho không cần thiết.
• Lãng phí do chờ đợi: Tình trạng thiếu vật tư diễn ra thường xuyên (tháng 6/2022 ghi nhận 4 mã vật tư thiếu trên 20% định mức; mã giày Ventura hiker lo thiếu tới 4 loại phụ liệu ô dê); thời gian dừng máy do hỏng hóc trong quý 2/2022 lên tới 150 phút đối với máy may 2 kim và 120 phút đối với máy may ziczac; lãng phí 3–5 phút cho mỗi lần làm thủ tục đổi kim may bị gãy.
• Lãng phí do khuyết tật: Tháng 6/2022, phân xưởng sản xuất 35 mã giày cho khách hàng Wolverine với tỷ lệ công nhân thâm niên dưới 6 tháng chiếm tỷ trọng cao. Tỷ lệ lỗi trung bình tháng đạt 6,683% (vượt mức tiêu chuẩn quy định dưới 5%). Trong tháng có 3 lô hàng bị khách hàng trả về trước khi xuất cảng để tái chế; riêng tuần 2 ghi nhận 3.200 đôi phải tái chế do nứt hạt ô dê và nhăn mũi giày.
• Hạn chế tại trung tâm đồng bộ: Sử dụng rổ chứa kích thước quá lớn, để lẫn lộn nhiều chi tiết của các mã giày, tem nhãn nhỏ không hiển thị đầy đủ thông tin, khiến việc kiểm đếm chi tiết thiếu/đủ gặp khó khăn và gây ách tắc chuyển giao cho chuyền may.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng may 1

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật có tính liên kết:

1. Giải pháp tái bố trí mặt bằng sản xuất: Thiết kế lại luồng di chuyển vật tư dựa trên bản vẽ AutoCAD: di dời xưởng in ép, quy hoạch lại khu vực nhà ăn công nhân, tích hợp tập trung khu vực chặt - lạng - cán và trung tâm đồng bộ liền kề phân xưởng may. Giải pháp giúp loại bỏ sự vận chuyển ngược chiều giữa xưởng in và xưởng may.
2. Giải pháp ứng dụng xe đồng bộ Kanban: Chấm dứt việc dùng rổ lớn lộn xộn; thiết kế hệ thống xe đồng bộ Kanban nhiều tầng có vách ngăn, khay chứa riêng cho từng chi tiết cấu thành mũ giày (áp dụng thử nghiệm trên mã giày MOAB 2 VENT và MOAB 3 VENT). Ứng dụng công thức tính toán số lượng thẻ và xe Kanban nhằm bảo đảm đúng tiến độ cấp phát bán thành phẩm.
3. Hoàn thiện cơ chế quản lý cải tiến Kaizen: Xây dựng quy trình đánh giá định lượng hiệu quả kinh tế trước và sau cải tiến (đo lường thời gian chu kỳ, chi phí tiết kiệm); thiết lập quỹ khen thưởng minh bạch tương ứng với giá trị làm lợi để duy trì động lực sáng tạo của công nhân.
4. Các giải pháp hỗ trợ bổ trợ:
   • Kiểm soát tồn kho nguyên liệu: Phối hợp kế hoạch điều độ giữa tổng kho và nhà máy, đẩy nhanh thời gian kiểm tra QC đầu vào xuống trong ngày.
   • Giảm thiểu khuyết tật: Tăng cường đào tạo tay nghề cho công nhân mới (thâm niên dưới 6 tháng), siết chặt dung sai thiết bị may định kỳ.
   • Giảm thao tác thừa: Bổ sung các cữ gá, rập định vị chuẩn hóa, dán vạch phân định trực quan tại từng vị trí ngồi may.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích và số liệu thực chứng

Nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết các điểm nghẽn vận hành tại Phân xưởng may 1 thông qua số liệu thực tế thu thập trong 6 tháng đầu năm 2022:

• Chỉ ra sự chênh lệch lớn về cơ cấu thời gian lao động: Thời gian di chuyển thực tế chiếm 22,7% quỹ thời gian làm việc (13,6 phút/giờ), cao gấp 8,7 lần so với tỷ lệ định mức tính toán cho phép là 2,6% (1,6 phút/giờ); kéo theo thời gian thao tác sản xuất thực tế sụt giảm xuống 63,7% (38,2 phút/giờ) so với mục tiêu 85% (51 phút/giờ).
• Thống kê chính xác lượng tồn kho nguyên vật liệu tại Nhà máy 1 tính đến cuối tháng 6/2022 với tổng số 250.299 đơn vị, trong đó tỷ lệ vật tư lưu kho trên 3 tháng chiếm 27,7%.
• Ghi nhận chi tiết thời gian ngừng máy kỹ thuật trong quý 2/2022: máy may 2 kim có thời gian dừng máy tăng dần qua các tháng (tháng 4: 40 phút, tháng 5: 110 phút, tháng 6: 150 phút); máy may 1 kim dừng lần lượt 45, 85 và 70 phút; máy may ziczac dừng 120 phút trong tháng 4.
• Xác định mức sai sót thực tế vượt ngưỡng kiểm soát: Tỷ lệ lỗi sản phẩm tháng 6/2022 đạt 6,683% (tuần cao nhất lên tới 7,20%), vượt mức trần 5,0% của công ty; trong tháng ghi nhận 3 lô hàng P/O bị khách hàng trả về từ cảng, đỉnh điểm là 3.200 đôi phải tái chế ở tuần 2.

Đóng góp thực tiễn của đề tài

• Xây dựng phương án bố trí lại mặt bằng sản xuất liên xưởng có cơ sở tính toán diện tích mặt sàn, giải quyết dứt điểm tình trạng vận chuyển ngược giữa khu chặt và xưởng in ép.
• Thiết kế hoàn chỉnh quy trình vận hành xe đồng bộ Kanban cho các mã giày phức tạp (MOAB 2 VENT, MOAB 3 VENT), thay thế phương thức quản lý thủ công bằng sổ sách tại trung tâm đồng bộ.
• Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động của việc cơ cấu lại mặt bằng sản xuất và dịch chuyển chuỗi cung ứng nội bộ đến hiệu suất lao động trong ngành công nghiệp phụ trợ da giày.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế từ văn bản:
  • Phạm vi khảo sát giới hạn tại Phân xưởng may 1 thuộc Nhà máy 1 trong khoảng thời gian từ tháng 01/2022 đến tháng 07/2022; chưa bao quát các phân xưởng gò, đế, đóng gói hoặc các nhà máy khác trong tập đoàn TBS.
  • Do công ty đang trong quá trình chuyển dịch một phần hoạt động sản xuất về Nhà máy Mỹ Phong (Trà Vinh), mặt bằng sản xuất tại Nhà máy 1 liên tục co cụm, gây khó khăn cho việc thu thập số liệu mặt bằng mang tính ổn định dài hạn.
  • Các giải pháp về bố trí lại mặt bằng và xe đồng bộ Kanban tại Chương 4 mới dừng ở mức tính toán sơ bộ, thiết kế mô phỏng và dự đoán thời gian di chuyển, chưa có số liệu thực nghiệm sau triển khai thực tế trên diện rộng.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng nghiên cứu đánh giá việc ứng dụng sản xuất tinh gọn trên toàn bộ chuỗi sản xuất khép kín của giày da (Chặt - In/Ép - May - Gò - Hoàn tất đóng gói).
  • Nghiên cứu ứng dụng hệ thống Kanban điện tử (E-Kanban) kết nối trực tiếp với phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp SAP đang vận hành tại TBS Group.
  • Đo lường và đánh giá định lượng các chỉ số hiệu quả thực tế (PPH, Lead time, tỷ lệ phế phẩm) sau khi phương án tái bố trí mặt bằng được nhà máy nghiệm thu và đưa vào vận hành.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp và Quản trị chuỗi cung ứng: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu ca điển hình (case study), cách xây dựng bảng chụp ảnh ngày làm việc, kỹ thuật bấm giờ đo định mức thao tác và quy trình vận dụng lý thuyết Lean vào thực tiễn nhà máy sản xuất quy mô lớn.
• Kỹ sư cải tiến sản xuất (IE), cán bộ quản trị chất lượng (QA/QC) và quản đốc nhà máy da giày: Tham khảo trực tiếp phương pháp thiết kế xe đồng bộ Kanban chia ngăn cho chi tiết mũ giày, biểu đồ xương cá nhận diện nguyên nhân lỗi may công nghiệp và phương pháp tối ưu hóa mặt bằng sản xuất khi diện tích nhà xưởng bị thu hẹp.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ thời gian di chuyển thực tế của công nhân tại Phân xưởng may 1 chênh lệch như thế nào so với định mức dự kiến?
Theo bảng phân tích hoạt động công nhân trong 1 giờ làm việc tại Chương 3, thời gian di chuyển thực tế chiếm 22,7% (tương đương 13,6 phút/giờ), trong khi định mức cho phép chỉ là 2,6% (1,6 phút/giờ). Sự chênh lệch này khiến tỷ lệ thời gian dành cho thao tác sản xuất thực tế giảm xuống mức 63,7% (38,2 phút/giờ) so với mức ước tính 85,0% (51 phút/giờ).

2. Tình trạng tồn kho nguyên vật liệu tại Nhà máy 1 tính đến cuối tháng 6/2022 có quy mô ra sao?
Tổng lượng vật tư tồn kho ghi nhận là 250.299 đơn vị, trong đó lượng tồn kho trên 3 tháng chiếm tỷ lệ 27,7%. Nhóm vật tư tính theo đơn vị $FT^2$ (da, PU, mesh phục vụ sản xuất chính) có lượng tồn lớn nhất với 122.400,04 $FT^2$, chiếm tỷ lệ tồn trên 3 tháng là 28,72%, bắt nguồn từ lượng nguyên liệu đặt trước cho các đơn hàng bị hủy hoặc giãn tiến độ trong giai đoạn dịch Covid-19 (2020–2021).

3. Tỷ lệ lỗi sản phẩm tại Phân xưởng may 1 trong tháng 6/2022 là bao nhiêu và nguyên nhân chính là gì?
Tỷ lệ lỗi bình quân tháng 6/2022 đạt 6,683% trên tổng sản lượng 95.836 đôi, vượt mức trần quy định của công ty là dưới 5%. Nguyên nhân chính do thời điểm tháng 6 là giai đoạn chuyển vụ sản xuất từ giày mùa hè sang giày mùa đông, công nhân phải làm quen với quy trình công nghệ mới của 35 mã giày khác nhau; đồng thời phân xưởng có tỷ lệ công nhân mới (thâm niên dưới 6 tháng) chiếm tỷ trọng cao.

4. Việc chuyển đổi từ may thủ công sang may lập trình (MLT) đã mang lại cải tiến cụ thể nào cho công đoạn may trang trí?
Tại công đoạn may trang trí thân trong và thân ngoài của giày, việc ứng dụng máy may lập trình giúp loại bỏ hoàn toàn công đoạn họa định vị thủ công trước đó. Người công nhân chỉ cần đặt thân giày vào khung rập định vị sẵn và đưa vào máy tự động may theo biên dạng lập trình, giúp giảm bớt thao tác, tăng năng suất, giảm thiểu tỷ lệ lỗi và tiết kiệm sức lao động.

5. Công thức tính toán số lượng phương tiện đồng bộ Kanban được tác giả áp dụng trong khóa luận là gì?
Tác giả áp dụng công thức: $$K = \frac{D \times T \times (1 + X)}{C}$$ Trong đó: $K$ là số lượng xe đồng bộ Kanban; $D$ là số lượng yêu cầu trong một đơn vị thời gian; $T$ là khoảng thời gian từ khi nhận hàng đến khi xuất hàng (lead time); $X$ là hệ số dự trữ an toàn; $C$ là dung tích chứa của một xe đồng bộ Kanban.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Minh Kiên đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác triển khai sản xuất tinh gọn tại Phân xưởng may 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình trong giai đoạn tái thiết sản xuất sau dịch bệnh. Bằng việc kết hợp các công cụ kỹ thuật công nghiệp như phân tích định mức thời gian, biểu đồ xương cá và khảo sát mặt bằng, tác giả đã lượng hóa chính xác các lãng phí vận hành về thời gian di chuyển, tỷ lệ sai lỗi và tình trạng ứ đọng bán thành phẩm. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào tái bố trí mặt bằng liên xưởng và thiết lập xe đẩy đồng bộ Kanban thể hiện tính ứng dụng cao, đóng góp cơ sở thực tiễn quan trọng cho công tác quản trị năng suất trong ngành sản xuất da giày xuất khẩu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Chương 2: Cơ sở lý thuyết. Chương 3: Thực trạng công tác triển khai sản xuất tinh gọn và các lãng phí tồn tại tại phân xưởng may 1. Chương 4: Đề Xuất Áp Giải Pháp Hoàn Thiện Việc Ứng Dụng Sản Xuất Tỉnh Gọn Tại Phân Xưởng May I Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Trano 4 CHUONG 1: GIOI THIEU TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN DAU TU THAI BINH 1.1 Giới thiệu tong quan vé công ty 1.

Thông tin về công ty Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CÔ PHÀN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH. Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: THAI BINH JOINT STOCK COMPANY. Tên doanh nghiệp viết tắ:: TBS GROUP. Logo doanh nghiệp: 1 Tes GROUP Loại hình pháp lý: Công ty Cé phan.

Địa chỉ trụ sở chính: Số 5A, Xa lộ Xuyên A, Phuong An Bình, Thành phố Dĩ An. Tỉnh Bình Dương. Tên người đại diện pháp luật: Nguyễn Dire Thuan. Điện thoại: + 84 837 241 24] Email: [e-mail] Nguon: Website cong ty Website: tbsgroup.

Quả trình hình thành vả phát triển của cỏng ty Từ những năm đầu hình thánh vả phát triển. cho đến thời điểm hiện tại lịch sử mang tên TBS đã trải qua 33 năm với nhiều giai đoạn thằng trằm, nhiều cột mốc đặc biệt đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ. Tham gia và dong góp vào quá trình đưa nền công nghiệp tại Việt Nam tiển sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, Dưới đây là những cột mốc đặc biét ca TBS Group: Vao nam 1989 éng Nguyén Dire Thuan (Nay 1a Chủ tịch, kiêm giám đốc tập đoàn) cùng với ông Cao Thành Bích, ông Nguyễn Thanh Sơn bắt tay thành lập ra Công ty giày Thái Bình là tiên than của TBS Group ngay nay. Trane § Năm 1992 dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động.

Nhà máy nằm tại số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thành phó Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Năm 1993 hợp đồng đầu tiên được kí kết thành công với đơn hàng gia công 6 triệu đôi giày nữ. Năm 2002 sự nghiệp sản xuất giày của TBS cán mốc 5 triệu đôi sau 10 năm hoạt động. Năm 2005 vinh dự được Thủ tướng Chính phủ trao Huân chương Lao động hạng nhì.

Cùng năm này TBS chính thức đổi tên từ Công ty Giày Thái Bình sang Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, tên này được dùng cho tới thời điểm hiện tại. Năm 2007 sản lượng giày của TBS sản xuất chính thức cán mốc 10 triệu đôi, gấp đôi sản lượng kể từ 2002 chỉ sau 5 năm. Năm 2009 Vinh dự nhận bang khen “Top 5 thương hiệu tiêu biểu ngành giày da Việt Nam năm 2009” do Bộ Công thương trao tặng. Năm 2011 mở rộng sang ngành công nghiệp sản xuất túi xách với khách hàng đầu tiên là Coach.

Nám 2013 Sản lượng giày cán mốc 16 triệu đôi. Năm 2014 Vinh dự được chính phủ trao tặng cờ thi đua và Huân chương Lao động Hạng I. Cùng nam TBS thiết lập kỉ lục khi sản lượng sản xuất giày tăng Š triệu đòi sau 1 năm, vượt mốc 2I triệu đôi. Và sản lượng túi xách đạt mộc lŨ triệu chiếc.

Thành lập nhà máy sản xuất balo cho Decathlon. Năm 2016 nằm trong Top 10 Doanh nghiệp phát triền bèn vững tại Việt Nam. Thành lập nhà máy giày An Giang, sản lượng giày chạm mộc 2§ triệu đôi. Năm 2017 TBS vinh hạnh được tổ chức SATRAL trao chứng chỉ công nhận phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc tế ! SATRA: LLÀ một trung tim nghiên cứu công nghệ, được thảnh lập với tên gọi Hiệp hội nghiên cứu giày, Giày và Thương mụi Đồng mình của Anh vào năm 1919.