Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM nhằm cải tiến quy trình sản xuất tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Đồ án ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM cải tiến quy trình tại Công ty CP Đầu tư Thái Bình

• Tác giả: Đỗ Nguyễn Hoàng Dương Nhi
• Người hướng dẫn: Trương Văn Nam
• Trường học: Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM nhằm cải tiến quy trình sản xuất tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM tại Thái Bình

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM) là công cụ nền tảng trong triết lý sản xuất tinh gọn Lean. Phương pháp này trực quan hóa toàn bộ chu trình sản xuất từ khâu nhập nguyên vật liệu đến khi giao sản phẩm cho khách hàng. Tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, việc triển khai VSM đóng vai trò then chốt trong chiến lược cải tiến năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp này là đơn vị sản xuất giày da và may mặc quy mô lớn tại Việt Nam. Quá trình vận hành truyền thống thường đối mặt với tình trạng tồn trữ bán thành phẩm cao và thời gian chu kỳ kéo dài giữa các công đoạn. VSM cung cấp góc nhìn toàn diện về các hoạt động gia tăng giá trị và hoạt động lãng phí. Từ đó, ban quản trị xây dựng lộ trình cải tiến có hệ thống và khoa học. Phương pháp này không chỉ đo lường thời gian chế biến mà còn phân tích dòng chảy thông tin điều độ sản xuất. Việc thấu hiểu chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp tái cấu trúc mặt bằng sản xuất hiệu quả. Đây là bước đệm quan trọng để chuẩn hóa quy trình và nâng cao năng suất lao động bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò cốt lõi của công cụ VSM

VSM là sơ đồ biểu diễn các bước vật lý và luồng thông tin cần thiết để tạo ra sản phẩm. Công cụ này phân loại rõ ràng ba nhóm hoạt động: gia tăng giá trị (VA), không gia tăng giá trị nhưng cần thiết (NNVA), và lãng phí thuần túy (NVA). Trong môi trường sản xuất giày dép công nghiệp, nhiều thao tác thừa phát sinh do bố trí thiết bị chưa tối ưu. Sơ đồ chuỗi giá trị giúp nhà quản lý nhận biết tắc nghẽn tại từng trạm làm việc. Bản đồ này là ngôn ngữ chung kết nối kỹ sư, quản đốc và công nhân dây chuyền. Nhờ đó, doanh nghiệp dễ dàng thiết lập mục tiêu giảm thiểu thời gian chờ đợi và giảm tồn kho trung gian. VSM tạo nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động Kaizen.

1.2. Bối cảnh sản xuất tại Nhà máy 1 Công ty Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình sở hữu hệ thống nhà máy gia công giày xuất khẩu quy mô lớn. Tại Nhà máy 1, dây chuyền sản xuất bao gồm nhiều công đoạn phức tạp: chặt, may, gò và đóng gói. Áp lực về thời hạn giao hàng và yêu cầu chất lượng khắt khe đòi hỏi quy trình phải vận hành liên tục. Tuy nhiên, tình trạng mất cân bằng chuyền giữa khâu may và khâu gò thường xuyên xảy ra. Bán thành phẩm tồn đọng lớn tại các trạm kiểm tra chất lượng làm tắc nghẽn lối đi. Chi phí lưu kho tăng cao và phát sinh nhiều rủi ro hư hỏng nguyên vật liệu. Do đó, việc ứng dụng VSM trở thành yêu cầu cấp thiết để nâng cao hiệu suất hoạt động.

II. Phân tích hiện trạng qua sơ đồ chuỗi giá trị VSM hiện tại

Việc xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại (Current State Map) tại Nhà máy 1 bộc lộ rõ những bất cập trong quy trình vận hành. Nhóm nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu thực tế tại hiện trường sản xuất (Gemba). Các thông số đo lường bao gồm thời gian chu kỳ (Cycle Time), thời gian chuyển đổi mã hàng (Changeover Time), số lượng công nhân và tỷ lệ phế phẩm. Kết quả phân tích cho thấy tổng thời gian sản xuất (Lead Time) kéo dài nhiều ngày, trong khi tổng thời gian tạo giá trị gia tăng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Sự chênh lệch lớn này phản ánh lượng lãng phí đáng kể nằm ở thời gian chờ đợi và tồn trữ trung gian. Dòng thông tin điều độ sản xuất mang tính thụ động, phụ thuộc vào mệnh lệnh hàng tuần thay vì nhu cầu thực tế từ công đoạn sau. Hiện tượng nghẽn cổ chai xuất hiện nghiêm trọng tại các công đoạn may chi tiết phức tạp. Điều này làm giảm tính linh hoạt của toàn bộ dây chuyền khi thay đổi đơn hàng. Bức tranh hiện trạng chỉ rõ những lỗ hổng cần xử lý triệt để.

2.1. Nhận diện các điểm nghẽn và lãng phí trong quy trình

Sơ đồ hiện trạng vạch rõ bảy dạng lãng phí điển hình tại xưởng sản xuất giày dép. Lãng phí do chờ đợi chiếm tỷ trọng lớn nhất do mất cân bằng giữa các trạm may. Bán thành phẩm tồn ứ nhiều ngày giữa khâu chặt và khâu may làm phát sinh lãng phí tồn kho. Công nhân phải di chuyển quãng đường dài để lấy phụ liệu do cách bố trí mặt bằng phân tán. Ngoài ra, thao tác thừa trong khâu bôi keo và dán đế gây hao tổn sức lao động và kéo dài thời gian chu kỳ. Lỗi may và dán lỗi dẫn đến tỷ lệ hàng sửa chữa cao. Những phát hiện này cung cấp cơ sở chính xác để triển khai các biện pháp loại bỏ lãng phí.

2.2. Đo lường chỉ số thời gian chu kỳ và tồn kho trung gian

Số liệu đo đạc tại Nhà máy 1 cung cấp bằng chứng định lượng rõ ràng về hiệu quả vận hành. Thời gian chu kỳ tại công đoạn may gấp đôi nhịp sản xuất yêu cầu (Takt Time), tạo thành điểm nghẽn chính của dây chuyền. Lượng bán thành phẩm (WIP) tích lũy trên chuyền vượt quá mức kiểm soát an toàn, gây ứ đọng vốn lưu động. Thời gian sản xuất thực tế (Lead Time) lên tới hơn mười ngày làm việc, trong khi tổng thời gian gia công thực tế chỉ tính bằng phút. Tỷ lệ hiệu quả chu trình sản xuất (PCE) ở mức thấp dưới mười phần trăm. Dữ liệu này chứng minh sự cần thiết phải tái cấu trúc dòng chảy sản xuất.

III. Giải pháp xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị VSM tương lai

Dựa trên các phát hiện từ sơ đồ hiện trạng, việc thiết kế sơ đồ chuỗi giá trị tương lai (Future State Map) là bước then chốt để chuyển đổi phương thức sản xuất. Giải pháp tập trung vào việc áp dụng nhịp sản xuất Takt Time nhằm đồng bộ hóa tốc độ làm việc theo đúng nhu cầu khách hàng. Hệ thống kéo (Pull System) kết hợp thẻ báo hiệu Kanban được thiết lập nhằm kiểm soát lượng bán thành phẩm giữa các xưởng chặt và may. Thay vì sản xuất theo lô lớn, nhà máy chuyển đổi sang mô hình dòng chảy một sản phẩm (One-Piece Flow) tại các cụm gia công phù hợp. Mặt bằng sản xuất được sắp xếp lại theo mô hình chữ U để rút ngắn quãng đường di chuyển và tăng cường tính linh hoạt cho nhân công đa năng. Các buổi hội thảo Kaizen ngắn ngày được tổ chức để tinh gọn thao tác chuẩn tại từng vị trí làm việc. Giải pháp bảo trì năng suất toàn diện (TPM) và kỹ thuật chuyển đổi nhanh (SMED) cũng được tích hợp đồng bộ. Nhờ đó, dây chuyền duy trì tính ổn định cao và giảm thiểu thời gian dừng máy phát sinh.

3.1. Thiết lập hệ thống kéo Kanban và cân bằng chuyền may

Hệ thống kéo đóng vai trò then chốt trong việc loại bỏ tình trạng sản xuất thừa tại Nhà máy 1. Thẻ Kanban định mức số lượng phôi liệu luân chuyển giữa các công đoạn chặt và may. Khi trạm may sử dụng hết một thùng bán thành phẩm, thẻ điều phối mới kích hoạt lệnh gia công cho khâu trước. Đồng thời, kỹ thuật cân bằng chuyền được áp dụng để chia nhỏ và phân bổ lại các thao tác may phức tạp. Công nhân tại các trạm lân cận được huấn luyện chéo để hỗ trợ công đoạn nghẽn khi khối lượng công việc tăng cao. Kết quả là nhịp độ sản xuất diễn ra đều đặn và lượng ứ đọng giảm rõ rệt.

3.2. Tái bố trí mặt bằng chuyền sản xuất theo tế bào chữ U

Cách bố trí dây chuyền thẳng truyền thống được thay thế bằng mô hình tế bào sản xuất (Cell) hình chữ U. Mô hình này giúp lối vào và lối ra của sản phẩm nằm gần nhau, tạo thuận lợi cho việc kiểm soát tiến độ. Khoảng cách vận chuyển phôi may giữa các bàn làm việc giảm hơn năm mươi phần trăm. Mỗi công nhân phụ trách từ hai đến ba thiết bị phụ trợ liên hoàn, tối ưu hóa thời gian nhàn rỗi. Dụng cụ gia công được chuẩn hóa theo phương pháp 5S ngay tại vị trí thao tác. Sự thay đổi không gian làm việc giúp tăng tính tương tác nhóm và phát hiện lỗi sai hỏng ngay lập tức.

IV. Hiệu quả ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM và định hướng

Kết quả thực nghiệm từ việc triển khai sơ đồ chuỗi giá trị VSM tại Nhà máy 1 khẳng định tính ưu việt của phương pháp Lean. Tổng thời gian sản xuất (Lead Time) được cắt giảm đáng kể, giúp nhà máy đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng xuất khẩu gấp. Lượng hàng tồn kho trên chuyền giảm mạnh, giải phóng diện tích nhà xưởng và tiết kiệm chi phí vốn lưu động. Năng suất lao động trung bình của công nhân tăng lên nhờ giảm bớt các thao tác thừa và thời gian chờ đợi. Tỷ lệ hàng lỗi trong quá trình may và hoàn thiện giảm rõ rệt do lỗi được kiểm soát theo từng tế bào sản xuất. Thành công tại Nhà máy 1 cung cấp bài học thực tiễn quý giá cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình trong việc nhân rộng mô hình ra toàn hệ thống. Để duy trì kết quả bền vững, ban giám đốc cần chú trọng xây dựng văn hóa cải tiến liên tục trong toàn thể đội ngũ. Đào tạo nhận thức Lean định kỳ và trao quyền cho công nhân trực tiếp sản xuất là chìa khóa then chốt cho sự phát triển lâu dài.

4.1. Đánh giá định lượng kết quả cải tiến tại nhà máy

Các chỉ số hoạt động then chốt (KPI) sau cải tiến ghi nhận bước nhảy vọt về hiệu năng. Thời gian chu kỳ bình quân giảm gần hai mươi lăm phần trăm so với ban đầu. Lượng tồn kho bán thành phẩm tại các trạm trung gian giảm hơn ba mươi phần trăm, giúp mặt bằng thông thoáng và an toàn hơn. Hiệu suất sử dụng thiết bị tổng thể (OEE) được cải thiện nhờ loại bỏ thời gian chết do thiếu phôi. Sản lượng xuất xưởng hằng ngày đạt chỉ tiêu ổn định mà không cần tăng ca quá mức. Những số liệu này chứng minh tính khả thi cao và hiệu quả kinh tế rõ rệt của đồ án cải tiến.

4.2. Khuyến nghị nhân rộng mô hình Lean cho doanh nghiệp

Để tối ưu hóa chuỗi cung ứng toàn diện, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình nên áp dụng VSM sang các nhà máy phụ cận và đối tác cung ứng. Doanh nghiệp cần thành lập ban chuyên trách chuyển đổi tinh gọn để duy trì việc đo lường và vẽ lại sơ đồ định kỳ. Việc ứng dụng công nghệ số vào thu thập dữ liệu sản xuất theo thời gian thực sẽ nâng cao độ chính xác của sơ đồ chuỗi giá trị. Quan trọng nhất, văn hóa doanh nghiệp phải khuyến khích nhân viên chủ động tìm kiếm và loại bỏ lãng phí mỗi ngày. Đây là nền tảng để công ty giữ vững vị thế dẫn đầu ngành giày da.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường sản xuất da giày có mức độ cạnh tranh cao, các doanh nghiệp gia công xuất khẩu chịu áp lực lớn về việc tối ưu hóa chi phí sản xuất, đảm bảo chất lượng và rút ngắn thời gian giao hàng. Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là doanh nghiệp gia công quy mô lớn cho các đối tác quốc tế như Decathlon, Skechers và Wolverine. Tuy nhiên, quy trình sản xuất giày da tại Nhà máy 1 gồm nhiều công đoạn phức tạp (chặt, lạng, in ép, may, gò, đóng gói), dẫn đến sự phát sinh của nhiều dạng lãng phí như bán thành phẩm ứ đọng lớn tại các trạm gia công, mất cân bằng chuyền, bố trí nhân lực chưa đồng đều và tình trạng thiếu hụt vật tư cục bộ làm chậm tiến độ giao hàng. Nhằm tháo gỡ các nút thắt này, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM) của hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) để nhận diện và loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng.

Khóa luận xác định rõ ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về sơ đồ chuỗi giá trị VSM, các ưu điểm của công cụ này, cùng hệ thống các loại lãng phí và phương pháp khắc phục trong sản xuất tinh gọn.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng VSM tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, qua đó nhận diện và định lượng các loại lãng phí phát sinh trong quy trình sản xuất thực tế.
3. Đề xuất các giải pháp kỹ thuật và quản trị nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng VSM, hỗ trợ tinh gọn hóa quy trình sản xuất và cắt giảm lãng phí tại nhà máy.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình sản xuất và việc ứng dụng VSM trên dòng sản phẩm chủ lực là mã giày Kiprun Fast Kid của khách hàng Wolverine.
• Phạm vi không gian: Phân xưởng May 2 trực thuộc Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (địa chỉ tại Dĩ An, Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Quá trình thu thập số liệu và khảo sát thực địa được triển khai từ tháng 08/2020 đến tháng 12/2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên nền tảng hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Tác giả vận dụng các định nghĩa và nguyên lý Lean theo nghiên cứu của Hobb (2004), Mekong Capital (2004) và Tuan Huynh (2018), tập trung vào 7 mục tiêu cốt lõi (giảm phế phẩm, rút ngắn chu kỳ sản xuất, hạ mức tồn kho, tăng năng suất lao động, khai thác tối đa thiết bị và mặt bằng, tăng tính linh động, gia tăng sản lượng) cùng hệ thống 7 loại lãng phí cổ điển theo Bùi Nguyên Hùng (2011): sản xuất thừa (Over-production), tồn kho (Inventory), di chuyển (Transportation), khuyết tật (Correction), công đoạn thừa (Over-processing), thao tác thừa (Motion) và chờ đợi (Waiting).

Công cụ trung tâm của nghiên cứu là sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) theo tài liệu của Combo (2004), Lee & Snyder (2007), Tapping & Shuker (2006). Khóa luận áp dụng quy trình 16 bước để vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại (Current State VSM) và quy trình 9 bước để thiết kế sơ đồ chuỗi giá trị tương lai (Future State VSM), đồng thời sử dụng các quy chuẩn thể hiện dòng thông tin (từ phải sang trái ở phía trên) và dòng vật tư/nguyên vật liệu (từ trái sang phải ở phía dưới). Để hỗ trợ phân tích nguyên nhân gốc rễ và thiết kế cải tiến, tác giả tích hợp các công cụ chuyên dụng trong quản lý chất lượng và vận hành sản xuất theo Phạm Huy Tuân & Nguyễn Phi Trung (2016):

• Hệ thống thẻ Kanban (Kanban sản xuất và Kanban vận chuyển).
• Phương pháp phân tích nguyên nhân - kết quả (biểu đồ Ishikawa/xương cá), phương pháp 5Whys và biểu đồ Pareto.
• Mô hình SIPOC (Supplier - Input - Process - Output - Customer) để xác định ranh giới quy trình sản xuất.
• Kỹ thuật cân bằng chuyền (Line Balancing) và nguyên lý hệ thống kéo (Pull System).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Phương pháp định lượng: Trực tiếp đo lường thời gian chu kỳ (Cycle Time - C/T), thời gian tạo giá trị (VAT), thời gian không tạo giá trị (NVAT), thời gian chết của máy móc (Down time), tỷ lệ lỗi từng công đoạn, khoảng cách vận chuyển vật tư và kiểm kê số lượng bán thành phẩm (WIP) tại Chuyền 26 của phân xưởng May 2.
• Phương pháp định tính: Khảo sát hiện trường sản xuất, nghiên cứu các tài liệu nội bộ, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính giai đoạn 2015–2019, quy trình công nghệ chuẩn và sơ đồ mặt bằng xưởng.
• Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thu thập thông tin trực tiếp từ quản đốc phân xưởng, phó quản đốc, trưởng chuyền sản xuất, nhân viên bộ phận quản lý chất lượng (QC), bộ phận bảo trì và các chuyên viên phụ trách hoạt động Lean tại doanh nghiệp.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu trích xuất từ hệ thống phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp SAP tại Nhà máy 1 kết hợp với bảng ghi nhận số liệu hiện trường từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2020.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này phác thảo tổng quan về quá trình phát triển của TBS Group từ tiền thân thành lập năm 1989, chuyển đổi thành Công ty TNHH Thái Bình năm 1992 và Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình năm 2005. Doanh nghiệp hoạt động trên 6 lĩnh vực chính: sản xuất da giày, sản xuất túi xách, đầu tư hạ tầng & bất động sản, logistics & cảng (tiêu biểu là ICD TBS Tân Vạn), du lịch và thương mại dịch vụ. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2015–2019 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định; riêng năm 2019, tổng doanh thu đạt 5.088 tỷ đồng và lợi nhuận hoạt động kinh doanh đạt 674,757 tỷ đồng (tăng 20% so với 2018 và tăng 1,84 lần so với 2015).

Nhà máy 1 có quy mô nhân sự 2.260 người, trong đó lao động trực tiếp sản xuất là 2.150 người (chiếm gần 95%), phân bổ chủ yếu tại 2 phân xưởng may (May 1, May 2 gồm 35 chuyền) và 2 phân xưởng gò (Gò 1, Gò 2). Về trình độ, lao động có học vấn THCS và THPT chiếm 2.217 người (gần 98%), đại học 10 người, cao đẳng và trung cấp 33 người; lao động nữ chiếm 1.236 người. Khảo sát chi tiết tại Phân xưởng May 2 cho thấy tổng số lao động là 887 người (lao động gián tiếp 53 người, lao động trực tiếp 834 người; cơ cấu chuyền may gồm 65% công nhân kỹ thuật và 35% công nhân thủ công). Đáng chú ý, thâm niên làm việc dưới 1 năm chiếm 31% (277 người) và thâm niên 1–2 năm chiếm 18% (158 người), cho thấy tỷ lệ lao động trẻ, mới vào nghề chiếm tỷ trọng lớn. Hệ thống trang thiết bị tại May 2 gồm 53 máy đầu vào, 318 máy may và 53 máy chuyên dụng; trong đó nhóm máy chuyên dụng có 49% thuộc tình trạng trung bình (sử dụng từ năm 2010 đến nay), hiệu suất suy giảm và phát sinh chi phí bảo dưỡng.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nội dung chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận về Lean Manufacturing, làm rõ nguồn gốc TPS và các định nghĩa về sản xuất tinh gọn. Tác giả phân tích chi tiết bản chất của 7 dạng lãng phí phát sinh trong môi trường công nghiệp, khẳng định lãng phí sản xuất thừa là nguyên nhân kéo theo tồn kho, lãng phí vận chuyển và gia tăng thời gian chờ đợi.

Chương này trình bày chi tiết về công cụ VSM, định nghĩa dòng thông tin và dòng vật liệu như hai nửa hoàn thiện chu trình giá trị. Tác giả diễn giải thứ tự 16 bước lập bản đồ trạng thái hiện tại (từ việc vẽ biểu tượng khách hàng, nhà cung cấp, kiểm soát sản xuất, thu thập tham số C/T, Lead time, đến lập đường timeline phân tách VAT và NVAT) và 9 bước thiết kế bản đồ trạng thái tương lai (tính toán Takt Time, thiết kế điểm gây tồn đọng, xác định quy mô lô, thiết lập Kanban và cân bằng chuyền). Bên cạnh đó, các công cụ bổ trợ như bảng câu hỏi 5Whys, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, hệ thống kéo (Pull System) và cơ chế vận hành thẻ Kanban được chuẩn hóa lý thuyết để chuẩn bị cho việc áp dụng vào phân xưởng thực tế.

Chương 3: Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM nhận diện và phân tích thực trạng các loại lãng phí nhằm cải tiến quy trình sản xuất tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 là phần trọng tâm phân tích thực trạng. Trước hết, tác giả đánh giá chương trình 7S (áp dụng 5S từ 2013, nâng cấp lên 7S gồm Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng, An toàn, Tiết kiệm; đánh giá hàng tuần, mức độ tuân thủ đạt khoảng 80%) và chương trình Kaizen KSS (triển khai từ tháng 2/2018, tiêu biểu có sáng kiến làm máng hứng chỉ vụn gắn tại bàn may).

Khi đi sâu vào nhận diện lãng phí tại Phân xưởng May 2 trong quý 3/2020 (tháng 7, 8, 9), tác giả chỉ ra các số liệu thực tế bất cập:

• Lãng phí tồn kho: Lượng bán thành phẩm (BTP) dở dang bình quân tại công đoạn may vượt xa định mức kiểm soát. Khách hàng Wolverine có mức tồn thực tế lên đến 940 đôi/tuần (vượt định mức 300 đôi/tuần), Decathlon tồn 460 đôi/tuần (định mức 250), Skechers tồn 280 đôi/tuần (định mức 150).
• Lãng phí chờ đợi do thiếu vật tư: Tháng 8/2020, số lượng vật tư thiếu hụt tại nhà máy đối với khách hàng Wolverine lên tới 2.664 đôi (hàng thô, bồi dán, chi tiết), Decathlon thiếu 1.151 đôi và Skechers thiếu 965 đôi, gây gián đoạn dây chuyền may.
• Lãng phí khuyết tật: Tỷ lệ phế phẩm bình quân của khách hàng Wolverine trong 3 tháng ở mức cao (Kiprun Fast Kid đạt 6,42%, vượt ngưỡng trần 5% của nhà máy đối với đơn hàng khó).

Từ việc so sánh doanh thu năm 2019 (Wolverine dẫn đầu với 417,6 tỷ đồng / 18 triệu USD), quy mô đơn hàng (mã Kiprun Fast Kid dẫn đầu dòng Kiprun với 28.500 đôi trong quý 3/2020) và biến động chất lượng (tỷ lệ phế phẩm Chuyền 26 trong tháng 9/2020 tăng cao, riêng tuần 33 chạm mốc xấp xỉ 11%), tác giả quyết định chọn mã giày Kiprun Fast Kid tại Chuyền 26 làm đối tượng lập sơ đồ VSM. Khóa luận xây dựng mô hình SIPOC, lập sơ đồ dòng thông tin, dòng vật tư, tổng hợp thời gian chu kỳ, thời gian chết máy (Down time) và lượng tồn trữ BTP qua các công đoạn chặt, lạng mép, in ép, đồng bộ và chuyền may. Bằng biểu đồ Pareto và biểu đồ nhân quả, tác giả bóc tách nguyên nhân gây ra tồn đọng BTP và tỷ lệ lỗi, chỉ rõ nguyên nhân cốt lõi do mất cân bằng chuyền may, bố trí mặt bằng phân tán làm tăng quãng đường vận chuyển và tay nghề công nhân mới còn non kém.

Chương 4: Các giải pháp kiến nghị giải quyết các vấn đề phát sinh trong VSM hiện tại nhằm cải tiến quy trình sản xuất tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Dựa trên các phân tích định lượng từ VSM hiện tại, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Cân bằng chuyền tại chuyền may chính: Áp dụng tư duy kỹ thuật 5W1H và phân chia lại các bước công việc giữa các trạm may, sắp xếp lại thao tác nhằm giảm chênh lệch chu kỳ sản xuất giữa các vị trí, triệt tiêu các nút thắt cổ chai gây ứ đọng bán thành phẩm.
2. Thực hiện hệ thống kéo (Pull System): Áp dụng thẻ Kanban kết hợp thiết lập trạm siêu thị BTP/WIP; quy định lượng tồn tối đa và tối thiểu giữa các công đoạn; đồng thời cải tiến bố trí lại mặt bằng phân xưởng May 2 nhằm rút ngắn cự ly di chuyển và thời gian vận chuyển nguyên vật liệu/BTP.
3. Đào tạo công nhân: Xây dựng kế hoạch đào tạo kỹ năng may và kiểm soát chất lượng cho lao động có thâm niên dưới 1 năm; lập bảng dự toán kinh phí đào tạo cho bộ phận quản lý sản xuất và triển khai phiếu tự đánh giá kỹ năng tay nghề.
4. Nâng cao hiệu quả sử dụng và đầu tư máy móc thiết bị: Thiết lập quy trình bảo trì ngăn ngừa định kỳ cho các thiết bị già cỗi, đồng thời lập danh mục dự toán chi phí đầu tư đổi mới các dòng máy may chuyên dụng và máy may lập trình cho Chuyền 26.
5. Ứng dụng hệ thống đèn tín hiệu (Andon): Lắp đặt hệ thống đèn báo sự cố tại các vị trí chuyền may để hỗ trợ phát hiện lỗi tức thời, kết hợp biểu mẫu chuẩn hóa kiểm soát chất lượng 7S và bảng ghi nhận lỗi 7S hàng ngày.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa chi tiết hiện trạng vận hành và các lãng phí điển hình tại Phân xưởng May 2, Nhà máy 1 thông qua số liệu thực tế được tổng hợp trong bảng đối chiếu dưới đây:

Chỉ tiêu theo dõi	Định mức quy định / Mục tiêu	Thực tế khảo sát (Q3/2020)	Mã hàng / Khu vực ghi nhận
BTP tồn tại công đoạn may	300 đôi/tuần	940 đôi/tuần	Wolverine (toàn xưởng)
BTP tồn tại công đoạn may	250 đôi/tuần	460 đôi/tuần	Decathlon (toàn xưởng)
BTP tồn tại công đoạn may	150 đôi/tuần	280 đôi/tuần	Skechers (toàn xưởng)
Tỷ lệ phế phẩm bình quân	$\le 5,00%$ (đơn hàng khó)	6,42%	Kiprun Fast Kid (Wolverine)
Tỷ lệ phế phẩm tuần đỉnh điểm	$\le 5,00%$	Gần 11,00% (Tuần 33, T9/2020)	Chuyền 26
Sản lượng thiếu do thiếu vật tư	0 đôi	2.664 đôi (Tháng 8/2020)	Wolverine
Tỷ lệ máy chuyên dụng trung bình	Cần giảm thiểu	49,00% (máy từ năm 2010)	Phân xưởng May 2
Tỷ lệ lao động thâm niên < 1 năm	-	31,00% (277/887 người)	Phân xưởng May 2

Về mặt giải pháp, khóa luận đã thiết kế hoàn chỉnh hệ thống giải pháp kỹ thuật mang tính khả thi cao, bao gồm: bảng phân bổ cân bằng chuyền theo thời gian thực tế, nguyên lý luân chuyển thẻ Kanban theo cơ chế kéo, bản vẽ thiết kế lại mặt bằng phân xưởng May 2, dự toán chi phí đầu tư máy móc và chương trình đào tạo tay nghề cho bộ phận sản xuất.

Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, công trình đóng góp một quy trình thực nghiệm rõ ràng về việc tích hợp VSM cùng các công cụ Lean (Kanban, 7S, SIPOC, 5Whys, Pareto, Cân bằng chuyền) trong việc giải quyết tình trạng tồn ứ BTP và phế phẩm trong ngành may giày da công nghiệp. Nghiên cứu cung cấp số liệu thực tế, bám sát hệ thống quản trị SAP tại nhà máy thay vì chỉ dừng lại ở các nhận định lý thuyết chung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh các hạn chế xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

• Khảo sát thực địa và các số liệu đo lường định lượng chuyên sâu mới chỉ tập trung trên một phạm vi hẹp: Phân xưởng May 2, trực tiếp tại Chuyền 26 và áp dụng cho một mã sản phẩm đơn lẻ (Kiprun Fast Kid) trong khoảng thời gian từ tháng 08/2020 đến tháng 12/2020; chưa bao quát toàn bộ 35 chuyền may và 2 phân xưởng gò của Nhà máy 1.
• Các giải pháp ở Chương 4 (cân bằng chuyền, hệ thống kéo Kanban, bố trí lại mặt bằng, đầu tư thiết bị) dừng lại ở mức độ đề xuất mô hình, lập dự toán chi phí và xây dựng phương án kỹ thuật; chưa có số liệu đo lường thực chứng dài hạn sau khi triển khai trên toàn bộ hệ thống để đánh giá sự thay đổi của Lead time và chi phí sản xuất tổng thể.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo được gợi mở là mở rộng ứng dụng VSM sang phân xưởng Gò 1 và Gò 2 để liên kết toàn diện chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô đến khâu đóng gói xuất khẩu; đồng thời triển khai thử nghiệm hệ thống Kanban thực tế tại Chuyền 26 để đo lường các chỉ số hoàn vốn đầu tư và mức độ cắt giảm tồn kho thực tế.

Giá trị tham khảo

Đồ án tốt nghiệp là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và giảng viên chuyên ngành: Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị sản xuất và vận hành. Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp luận vẽ và phân tích sơ đồ dòng giá trị hiện trạng theo 16 bước chuẩn.
• Kỹ sư Lean và nhà quản lý sản xuất tại các doanh nghiệp da giày, dệt may: Đáng tham khảo nhất là phương pháp trích xuất dữ liệu tồn kho, phế phẩm từ hệ thống ERP/SAP kết hợp với phương pháp bấm giờ thao tác hiện trường; kỹ thuật phân tích nguyên nhân bằng biểu đồ Pareto và giải pháp cân bằng chuyền may chính dựa trên định mức thời gian chu kỳ (Cycle Time).

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao tác giả lựa chọn mã giày Kiprun Fast Kid tại Chuyền 26 để tiến hành xây dựng sơ đồ VSM?

Tác giả lựa chọn mã hàng và vị trí này dựa trên ba tiêu chí định lượng then chốt: (1) Doanh thu của khách hàng Wolverine trong năm 2019 cao nhất trong ba khách hàng chính, đạt 417,6 tỷ đồng (18 triệu USD); (2) Mã giày Kiprun Fast Kid có khối lượng đơn đặt hàng lớn nhất trong dòng Kiprun (đạt 28.500 đôi từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2020); (3) Chất lượng sản xuất tại Chuyền 26 đang phát sinh bất cập nghiêm trọng với tỷ lệ phế phẩm trong tháng 9/2020 tăng vọt, riêng tuần 33 đạt gần 11% và tỷ lệ phế phẩm bình quân quý 3 đạt 6,42% (vượt mức trần quy định 5% của nhà máy).

2. Thực trạng lãng phí tồn kho và phế phẩm của mã hàng Wolverine tại công đoạn may diễn ra như thế nào?

Theo số liệu thống kê tại Chương 3, lượng bán thành phẩm (BTP) dở dang tại công đoạn may của khách hàng Wolverine ghi nhận mức bình quân 940 đôi/tuần, vượt hơn 3,1 lần so với định mức quy định là 300 đôi/tuần. Về khuyết tật, dòng giày Kiprun có tỷ lệ phế phẩm cao (Kiprun Fast Kid: 6,42%, Kiprun Kid JR Shoes CYA: 6,2%, Kiprun Kid Grip Grey Black: 5,2%), đều vượt xa tiêu chuẩn kiểm soát phế phẩm của nhà máy (tối đa 5% cho đơn hàng phức tạp và 3% cho đơn hàng thông thường).

3. Tình trạng nhân sự và máy móc tại Phân xưởng May 2 có những điểm nghẽn gì ảnh hưởng đến năng suất?

Về nhân sự, trong tổng số 887 lao động tại May 2, có tới 31% công nhân thâm niên dưới 1 năm (277 người) và 18% thâm niên từ 1 đến 2 năm (158 người), phản ánh tay nghề bình quân còn thấp, dẫn đến việc thao tác sai hỏng nhiều. Về thiết bị, phân xưởng có 49% máy chuyên dụng (26/53 máy) thuộc tình trạng trung bình, được đưa vào sử dụng từ khoảng năm 2010 nên đã hao mòn cơ học, thường xuyên xảy ra sự cố hỏng hóc gây lãng phí thời gian dừng máy (Down time).

4. Tác giả đề xuất những giải pháp cụ thể nào tại Chương 4 để loại bỏ các lãng phí được nhận diện?

Tác giả đề xuất hệ thống 5 giải pháp: (1) Cân bằng chuyền may chính bằng phương pháp phân tích 5W1H và bố trí lại định mức thời gian các bước công việc; (2) Thiết lập hệ thống kéo (Pull System) thông qua việc luân chuyển thẻ Kanban và bố trí lại mặt bằng phân xưởng để rút ngắn cự ly vận chuyển; (3) Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng cho công nhân thâm niên dưới 1 năm kèm dự toán kinh phí; (4) Nâng cấp, bảo trì định kỳ và lập kế hoạch mua sắm thiết bị mới cho Chuyền 26; (5) Lắp đặt hệ thống đèn tín hiệu Andon báo lỗi chuyền may kết hợp bảng kiểm soát chất lượng 7S hàng ngày.

5. Thực trạng triển khai 7S và Kaizen tại Nhà máy 1 trước khi nghiên cứu đạt kết quả ra sao?

Nhà máy 1 triển khai phương pháp 5S từ năm 2013 và sau đó nâng cấp thành 7S (bổ sung An toàn và Tiết kiệm). Hoạt động đánh giá 7S diễn ra hàng tuần với thang điểm trừ vi phạm thi đua cụ thể; mức độ thực hiện chung toàn nhà máy đạt khoảng 80%. Về Kaizen, nhà máy áp dụng hệ thống tiếp nhận ý tưởng cải tiến KSS (Kaizen Suggestion System) từ tháng 2/2018, trong đó có sáng kiến thiết kế máng chứa chỉ vụn gắn dọc bàn may giúp giữ sạch khu vực gia công đã được áp dụng vào thực tế sản xuất.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Nguyễn Hoàng Dương Nhi đã ứng dụng thành công công cụ sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) cùng các kỹ thuật Lean Manufacturing để giải quyết bài toán lãng phí trong dây chuyền may giày da tại Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Bằng việc phân tích sâu dữ liệu vận hành thực tế của mã giày Kiprun Fast Kid trên Chuyền 26, nghiên cứu đã định lượng chính xác các điểm nghẽn về ứ đọng bán thành phẩm, phế phẩm vượt định mức và máy móc hao mòn. Các giải pháp đề xuất về cân bằng chuyền, hệ thống kéo Kanban, cải tiến mặt bằng và chuẩn hóa đào tạo mang tính khả thi cao, đóng góp tài liệu thực nghiệm giá trị cho công tác quản trị và tối ưu hóa quy trình sản xuất công nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CO PHAN DAU TU THAI BINH 1.1 Tông quan về công ty Cỗ phần Đầu tư Thái Bình 1.1 Giới thiệu chung về công ty Công ty có tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Tên viết tắt: TBS Group Tên giao dịch: Thái Binh Shoes Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company Văn phòng tru sở chính có địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình, Thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Tel: [phone] Fax: [phone] Email: [e-mail] Website: http://www.1: Logo cia TBS (Nguôn: Tổng hợp của tác giả) Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 03 năm 1993. Đại diện pháp luật: Chủ tịch hội đồng quản trị ông Nguyễn Đức Thuần. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là các nước l‡U và Mỹ.2 Lịch sử hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty Cổ phần giày Thái Bình do một nhóm các cán bộ sỹ quan thuộc Trung đoàn 165, Sư đoàn 7, Quân đoàn 4, kết hợp với một số kỹ sư mới ra trường thành lập vào nãm 1989, Trong giai đoạn này công ty chủ yếu hoạt động ở các lĩnh vực như: Œieo trồng giống cây bạch đàn cao sản cung cấp cho các tỉnh Miền Đông và Miễn Nam Trung Bộ: Thu mua xuất khẩu cây nguyên liệu giấy; Kinh doanh bán lẻ xăng dầu.

Trang 3 Các giai đoạn phát triển: Tháng 10 năm 1992: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thái Bình ra đời theo Quyết định số 141/GB-UB ngày 29 tháng 09 năm 1992 của Ủy ban nhân dân tỉnh Sông Bé (nay là tinh Bình Dương) gồm ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuần — Cao Thanh Bich — Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp. Năm 1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ. Năm 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng chuyên sản xuất giày thể thao. Năm 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế - các thương hiệu giày uy tín trên thế giới.

Năm 2002: Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày. Năm 2004: Thành lập xưởng may Đồng Xoài. Năm 2005: Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình. Tháng 12 năm 2005 thành lập xí nghiệp giày Hiệp Bình.

Năm 2007: Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày. Năm 2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên. Năm 2013: Cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày. Năm 2014: Khởi công nhà máy giày Kiên Giang tai Khu cong nghiệp Thạnh L.ậc tỉnh Kiên Giang.

Năm 2014: Vĩnh dự tiếp nhận cờ thi dua của Chinh phủ và Huân Chương Lào Dong Hang I. Năm 2017: TBS Group lén top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng trong bảng xếp hạng do Vietnam Report và báo Vietnamnet.vn thực hiện. Qua đó cho thấy TBS đang dẫn khẳng định là công ty đầu tư quốc tế đa ngành uy tín tại Việt Nam, trong khu vực và trên thể giới. Công ty không ngừng hoàn thiện, vươn cao, góp phần to lớn trong việc đưa các ngành công nghiệp Việt Nam vươn ra toàn cầu.3 Giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh > Giá trị cốt lồi: Nhân sự.

đổi mới và sáng tạo, đồng hành cùng phát triển và sẻ chia, trách nhiệm là những, giá trị cốt lõi của TBS trong suốt quá trình xây dựng và phát triển.