Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

Luận văn thạc sĩ phân tích ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực II.

• Tác giả: Nguyễn Lê Huy Phương
• Người hướng dẫn: TS. Huỳnh Đức Lộng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế Toán
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
• 1.1. Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng
• 1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Nội dung của Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2
• 2.1. Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.4. Tổ chức công tác kế toán
• 2.1.4.1. Một số chính sách kế toán áp dụng
• 2.1.4.2. Tổ chức bộ máy kế toán
• 2.1.4.3. Chính sách thuế
• 2.1.5. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn
• 2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 2.2.1. Tầm nhìn và chiến lược
• 2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 2.2.2.1. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính
• 2.2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng
• 2.2.2.3. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ
• 2.2.2.4. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và tăng trưởng
• 2.2.3. Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 2.2.3.1. Nhận xét chung
• 2.2.3.2. Về phương diện tài chính
• 2.2.3.3. Về phương diện khách hàng
• 2.2.3.4. Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.2.3.5. Về phương diện học tập-tăng trưởng
• KẾT LUẬN CHƯƠNG II
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2
• 3.1. Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 3.2. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược
• 3.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính
• 3.2.3. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng
• 3.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.5. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập-tăng trưởng
• 3.2.6. Mối quan hệ giữa các phương diện
• 3.2.7. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 3.3. Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2
• 3.4. Các kiến nghị đối với VMS2
• KẾT LUẬN CHƯƠNG III
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 1
• Phụ lục 2
• Phụ lục 3
• Phụ lục 4
• Phụ lục 5
• Phụ lục 6
• Phụ lục 7

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả tại VMS2

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động. Tại VMS2, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp. BSC cung cấp một cái nhìn toàn diện về các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng.

1.1. Lịch sử và phát triển của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Kaplan và Norton vào những năm 1990, nhằm khắc phục những hạn chế của các chỉ số tài chính truyền thống. Công cụ này đã nhanh chóng trở thành một phần quan trọng trong quản lý chiến lược của nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu.

1.2. Khái niệm và nội dung của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính. Nội dung của BSC bao gồm bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập-tăng trưởng, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể.

II. Vấn đề và thách thức trong đánh giá thành quả tại VMS2

Mặc dù VMS2 đã áp dụng nhiều phương pháp đánh giá thành quả, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức. Việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn có thể dẫn đến việc bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như sự hài lòng của khách hàng và sự phát triển bền vững.

2.1. Những hạn chế trong phương pháp đánh giá hiện tại

Hệ thống đánh giá hiện tại tại VMS2 chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính, dẫn đến việc thiếu sót trong việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất quy trình.

2.2. Tác động của việc thiếu thốn thông tin

Việc không có một hệ thống đo lường toàn diện có thể ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định của lãnh đạo, dẫn đến những quyết định không chính xác và không hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược.

III. Phương pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng tại VMS2

Để cải thiện hiệu quả đánh giá thành quả, VMS2 cần áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả. Việc này bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng và thiết lập các chỉ số đo lường phù hợp.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Tầm nhìn và chiến lược của VMS2 cần được cụ thể hóa để có thể chuyển hóa thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trong thẻ điểm cân bằng.

3.2. Thiết lập các chỉ số KPI phù hợp

Việc thiết lập các chỉ số KPI cho từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng sẽ giúp VMS2 theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn của thẻ điểm cân bằng tại VMS2

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại VMS2 đã mang lại nhiều lợi ích. Doanh nghiệp có thể theo dõi hiệu suất hoạt động một cách toàn diện và điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt được mục tiêu đề ra.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng thẻ điểm cân bằng, VMS2 đã ghi nhận sự cải thiện trong các chỉ số tài chính và sự hài lòng của khách hàng, cho thấy hiệu quả của việc quản lý chiến lược.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ VMS2

VMS2 đã học được rằng việc kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính là rất quan trọng để có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

V. Kết luận và tương lai của thẻ điểm cân bằng tại VMS2

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ mạnh mẽ giúp VMS2 đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả. Tương lai của thẻ điểm cân bằng tại VMS2 sẽ phụ thuộc vào việc tiếp tục cải tiến và điều chỉnh các chỉ số đo lường để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

VMS2 cần tiếp tục phát triển và điều chỉnh thẻ điểm cân bằng để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và khách hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì hệ thống đánh giá

Việc duy trì và cải tiến hệ thống đánh giá sẽ giúp VMS2 không chỉ đạt được mục tiêu ngắn hạn mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh viễn thông ngày càng khốc liệt, các công cụ quản trị chiến lược hiện đại đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo khảo sát toàn cầu của hãng tư vấn Bain, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) xếp vị trí thứ 6 trong top 10 công cụ quản lý được áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Tại thị trường trong nước, báo cáo của Vietnam Report ghi nhận khoảng 68% doanh nghiệp thuộc top VNR500 đã và đang triển khai các công cụ đo lường chiến lược. Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II (VMS2 - MobiFone TP. Hồ Chí Minh) là đơn vị kinh doanh chủ lực, đóng góp khoảng 35% tổng doanh thu toàn mạng, vận hành trên 5.000 trạm thu phát sóng (BTS) và phục vụ hơn 7,5 triệu thuê bao di động.

Mặc dù giữ vị thế tiên phong về công nghệ, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị vẫn mang nặng tính truyền thống khi chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự mất cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận tức thời và việc nuôi dưỡng các giá trị vô hình dài hạn như sự gắn kết khách hàng hay năng lực đổi mới. Luận văn hướng đến mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, phân tích sâu thực trạng quản trị tại VMS2 giai đoạn 2011-2013 và thiết lập khung đánh giá toàn diện dựa trên định hướng chiến lược 2013-2015. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo quản lý hiệu quả 520 nhân sự và kiểm soát chính xác lộ trình thực thi chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển qua các ấn bản từ năm 1996 đến năm 2012, kết hợp với lý thuyết định vị chiến lược cạnh tranh của Michael Porter. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu cụ thể thông qua bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

• Phương diện tài chính: Đóng vai trò đích đến cuối cùng của chiến lược, đo lường các kết quả kinh tế như tốc độ tăng trưởng doanh thu, tỷ suất sinh lời trên vốn sử dụng (ROCE) và quản trị rủi ro dòng tiền.
• Phương diện khách hàng: Xác định phân khúc thị trường mục tiêu và tập hợp giá trị cung cấp, bao gồm thuộc tính sản phẩm dịch vụ, mối quan hệ khách hàng cùng hình ảnh thương hiệu.
• Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Nhận diện và tối ưu hóa các quy trình tạo giá trị then chốt, gồm quản trị hoạt động vận hành, quản trị khách hàng, quy trình đổi mới sáng tạo và tuân thủ các quy định xã hội.
• Phương diện học tập và tăng trưởng: Nền tảng phát triển tài sản vô hình của tổ chức, được cấu thành từ ba trụ cột chính là nguồn nhân lực, nguồn thông tin và nguồn lực tổ chức.

Mô hình vận hành dựa trên nguyên tắc liên kết các chỉ số trễ (lagging indicators) phản ánh kết quả quá khứ với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (leading indicators) định hướng thành công trong tương lai.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích thống kê mô tả và phương pháp nghiên cứu tình huống điển hình.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 15 cán bộ quản lý chủ chốt thuộc các phòng ban chức năng như Phòng Kế toán Thống kê Tài chính, Phòng Chăm sóc Khách hàng, Phòng Kế hoạch Bán hàng và Đài Viễn thông. Đồng thời, nghiên cứu sử dụng kết quả khảo sát thị trường độc lập từ Nielsen với cỡ mẫu 300 khách hàng sử dụng mạng di động tại TP. Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng cho phỏng vấn nội bộ nhằm khai thác thông tin chuyên sâu từ những người trực tiếp vận hành hệ thống đánh giá, trong khi mẫu khảo sát khách hàng được phân tầng ngẫu nhiên theo độ tuổi và mức chi tiêu nhằm đảm bảo tính đại diện cao.

Về dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên giai đoạn 2011-2013, sơ đồ tổ chức bộ máy và văn bản định hướng chiến lược giai đoạn 2013-2015 của đơn vị. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích so sánh và tổng hợp này là nhằm đối chiếu toàn diện giữa mô hình lý thuyết chuẩn mực của Kaplan - Norton với thực tiễn đặc thù của một doanh nghiệp viễn thông quy mô lớn tại Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị ghi nhận ba phát hiện cốt lõi:

• Sự lệch pha trong hệ thống chỉ tiêu: Công tác đánh giá hiện tại phụ thuộc đến hơn 80% vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn như doanh thu thông tin, chênh lệch thu chi và tỷ lệ nợ đọng. Các yếu tố thúc đẩy tương lai như năng suất lao động sáng tạo hay mức độ chuyển đổi số hầu như chưa được lượng hóa vào tiêu chuẩn xét thưởng định kỳ.
• Lợi thế thị phần nhưng thiếu thước đo chuyên sâu về khách hàng: Khảo sát của Nielsen chỉ ra MobiFone chiếm tới 59% thị phần người dùng tại TP. Hồ Chí Minh, vượt trội so với Viettel (26%) và Vinaphone (11%). Có 95% đối tượng khảo sát đánh giá cao chất lượng cuộc gọi và 93% thừa nhận MobiFone là thương hiệu dẫn đầu. Dù vậy, doanh nghiệp chưa thiết lập các chỉ số định lượng về chi phí thu hút một thuê bao mới hay tỷ lệ khách hàng rời mạng hàng tháng.
• Hạ tầng quy trình và nhân lực chưa được liên kết chiến lược: Dù sở hữu mạng lưới hơn 5.000 trạm BTS và 520 nhân sự chất lượng cao, đơn vị vẫn thiếu khoảng 30% các thước đo đánh giá hiệu quả của quy trình nội bộ và năng lực học tập phát triển. Các chương trình đào tạo chưa gắn kết trực tiếp với mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ thói quen quản trị kế thừa từ thời kỳ phát triển mạng lưới ban đầu, khi doanh nghiệp chỉ cần tập trung mở rộng quy mô là có thể đạt lợi nhuận. Tuy nhiên, khi thị trường viễn thông bước vào giai đoạn bão hòa, việc chỉ dựa vào chỉ số tài chính trễ sẽ khiến nhà quản lý mất đi khả năng dự báo và ứng phó với sự thay đổi hành vi người dùng.

Để biểu đạt rõ mối liên hệ này, dữ liệu nghiên cứu được hệ thống hóa qua Bản đồ chiến lược đa tầng và Bảng ma trận 4 phương diện BSC. Bảng dữ liệu mô tả trực quan lộ trình tạo giá trị: từ việc đầu tư nâng cấp kỹ năng cho 520 nhân viên và hệ thống dữ liệu khách hàng (Học tập - Tăng trưởng), thúc đẩy giảm tỷ lệ sự cố trạm BTS xuống dưới 0,5% và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại (Quy trình nội bộ), từ đó củng cố tỷ lệ giữ chân thuê bao đạt trên 90% (Khách hàng), và kết quả cuối cùng là gia tăng dòng tiền hoạt động cùng tỷ suất lợi nhuận (Tài chính). Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp dịch vụ lớn tại Việt Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, bốn nhóm giải pháp cụ thể được đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động cho VMS2:

• Xây dựng bản đồ chiến lược và bộ chỉ số KPI đa chiều: Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Kế toán Thống kê Tài chính thiết lập bản đồ chiến lược hoàn chỉnh cho giai đoạn 2013-2015. Mục tiêu là ban hành khung 16-20 chỉ số cốt lõi bao phủ đều cả 4 phương diện, hoàn thành triển khai trong quý đầu tiên của kỳ kế hoạch.
• Chuẩn hóa quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng: Phòng Chăm sóc Khách hàng và Phòng Kế hoạch Bán hàng chủ trì việc đo lường định kỳ chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT), hướng tới mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng trên 96% và giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng xuống dưới mức 1,5% mỗi tháng.
• Tối ưu hóa vận hành mạng lưới kỹ thuật: Phòng Kỹ thuật Khai thác cùng các Đài Viễn thông thiết lập hệ số sẵn sàng của hơn 5.000 trạm BTS đạt trên 99,9%, đồng thời rút ngắn 20% thời gian xử lý sự cố truyền dẫn trong vòng 6 tháng triển khai.
• Phát triển vốn nhân lực và văn hóa tổ chức: Phòng Tổ chức Hành chính tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn về BSC cho 100% cán bộ nhân viên, tích hợp hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cá nhân với chính sách lương thưởng theo quý, đảm bảo trên 85% nhân viên nắm vững vai trò đóng góp của mình vào chiến lược chung.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ công nghệ: Cung cấp khung mẫu tham chiếu toàn diện để chuyển hóa tầm nhìn chiến lược thành các mục tiêu hoạt động khả thi, hạn chế rủi ro tập trung cục bộ vào lợi nhuận ngắn hạn.
• Chuyên viên kế toán quản trị và kiểm soát nội bộ: Nắm bắt kỹ thuật thiết kế hệ thống báo cáo quản trị phi tài chính, kỹ năng xây dựng bản đồ chiến lược và kết nối dữ liệu kế toán với các hoạt động vận hành thực tế.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Kinh tế - Quản trị: Sử dụng như một tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp luận ứng dụng BSC trong doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc tại Việt Nam.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị nhân sự: Tham khảo mô hình phân bổ chỉ tiêu và phương pháp tạo sự đồng thuận tổ chức khi chuyển đổi hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng giải quyết hạn chế lớn nhất nào của hệ thống quản lý cũ tại VMS2?
Hệ thống cũ tại VMS2 tập trung gần như hoàn toàn vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn như doanh thu và lợi nhuận quá khứ. BSC khắc phục nhược điểm này bằng cách bổ sung các nhân tố thúc đẩy hiệu quả tương lai thuộc ba phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển cân bằng và bền vững.

Tại sao đơn vị cần đo lường phương diện khách hàng khi đã chiếm tới 59% thị phần?
Thị phần 59% chỉ phản ánh kết quả đã qua. Khi thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, việc đo lường mức độ gắn kết, trải nghiệm dịch vụ và chi phí giữ chân 7,5 triệu thuê bao là điều kiện bắt buộc để ngăn chặn tình trạng khách hàng chuyển sang mạng đối thủ như Viettel hay Vinaphone.

Quy trình nội bộ của doanh nghiệp viễn thông được chia thành những nhóm nào theo BSC?
Quy trình nội bộ được chuẩn hóa thành bốn nhóm: quản trị vận hành mạng lưới trạm BTS, quản trị quan hệ khách hàng, quy trình đổi mới gói cước dịch vụ giá trị gia tăng, và quy trình tuân thủ các quy định quản lý viễn thông cùng trách nhiệm cộng đồng.

Nguồn nhân lực 520 người đóng vai trò gì trong phương diện học tập và tăng trưởng?
Đội ngũ 520 nhân sự là tài sản vô hình cốt lõi. Năng lực chuyên môn, sự am hiểu công nghệ và mức độ gắn kết của nhân viên là nền tảng trực tiếp giúp tối ưu hóa quy trình kỹ thuật và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị những điều kiện tiên quyết nào để triển khai BSC thành công?
Doanh nghiệp cần sự cam kết tuyệt đối từ cấp lãnh đạo cao nhất, chiến lược kinh doanh được xác định rõ ràng, chương trình đào tạo nhận thức cho toàn bộ nhân sự và hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin đủ mạnh để thu thập dữ liệu chỉ số chính xác.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược trong quản trị hiện đại.
• Phân tích chi tiết thực trạng quản lý tại VMS2, chỉ rõ sự mất cân đối khi doanh nghiệp sở hữu 35% doanh thu toàn mạng nhưng thiếu hệ thống đo lường hiệu quả phi tài chính.
• Thiết lập bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động đồng bộ trên cả bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập - Tăng trưởng.
• Đóng góp giải pháp ứng dụng BSC mang tính thực tiễn cao cho ngành thông tin di động tại Việt Nam với lộ trình phân kỳ rõ ràng.
• Đề xuất triển khai thử nghiệm hệ thống chỉ số trong vòng 6 đến 12 tháng trước khi tích hợp sâu vào quy chế khen thưởng toàn diện.

Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng là bước đi chiến lược tất yếu giúp các doanh nghiệp viễn thông nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa nguồn lực. Các nhà quản trị và chuyên gia quan tâm có thể áp dụng trực tiếp mô hình này để chuẩn hóa hệ thống quản trị hiệu quả tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản trị của các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách. Các chỉ số thường được sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on capital employed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập trên mỗi cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh thu… Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do trong giai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng của phong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm 1975). Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi. Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối của thế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp đã trở nên lạc hậu.

Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới (Kaplan và Norton 1996, trang 23-24). Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời. David Norton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm).

Hai ông đã xây dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm): - Hệ thống mục tiêu của GE - Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker - Phong trào quản lý của Nhật Bản 1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai.