Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hướng tới cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và công nghiệp hóa – hiện đại hóa, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong ngành xây dựng, sự biến động nhân sự thường xuyên và nhu cầu thỏa mãn cả vật chất lẫn tinh thần của người lao động là thách thức lớn. Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi, với quy mô khoảng 115 người lao động trong giai đoạn 2019-2023, đã trải qua nhiều biến động về nhân sự và kết quả kinh doanh. Doanh thu công ty có sự tăng trưởng đột biến năm 2020 và 2021, đạt mức 34,414 tỷ đồng năm 2021, nhưng sau đó giảm mạnh đến 75,97% vào năm 2023. Tình trạng nợ lương, thiếu các hoạt động tập thể và sự không hài lòng của người lao động đã ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc và sự gắn bó với công ty.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực, từ đó tăng hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động tại công ty trong giai đoạn 2019-2023, với dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2024. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp công ty xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, giữ chân nhân lực và phát triển bền vững trong ngành xây dựng đầy cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu:

  • Tháp nhu cầu Maslow: Phân loại nhu cầu con người thành 5 cấp độ từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Người lao động chỉ hướng tới nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng đầy đủ.

  • Học thuyết hai yếu tố Herzberg: Phân biệt yếu tố động viên (cảm giác đạt được, công nhận, thăng tiến) và yếu tố duy trì (chính sách công ty, lương thưởng, môi trường làm việc). Để tạo động lực hiệu quả, doanh nghiệp cần tập trung vào cả hai nhóm yếu tố này.

  • Lý thuyết công bằng Adams: Người lao động so sánh đóng góp và phần thưởng của mình với người khác để đánh giá sự công bằng. Sự không công bằng dẫn đến bất mãn và giảm động lực.

  • Học thuyết kỳ vọng Vroom: Động lực xuất phát từ kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tựu và phần thưởng tương ứng. Nhà quản lý cần làm rõ mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tựu và kết quả để kích thích động lực.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, tạo động lực, động lực bên trong và bên ngoài, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (bản thân, công việc, môi trường nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định lượng và định tính:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, thống kê nhân sự công ty giai đoạn 2019-2023; dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2024 qua khảo sát 115 người lao động bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu.

  • Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích biến động nhân sự và kết quả kinh doanh. Phân tích định tính dựa trên phỏng vấn để hiểu sâu về nhận thức và thái độ người lao động.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Toàn bộ 115 người lao động tại công ty được khảo sát nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ nhằm phản ánh chính xác thực trạng.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ 2019-2023; khảo sát sơ cấp và phân tích dữ liệu trong năm 2024; hoàn thiện đề xuất giải pháp và báo cáo kết quả.

Phương pháp luận này giúp đánh giá toàn diện thực trạng tạo động lực lao động, đồng thời đề xuất các giải pháp phù hợp với đặc thù công ty và ngành xây dựng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Biến động nhân sự và cơ cấu lao động: Tổng số lao động dao động từ 80 đến 130 người trong giai đoạn 2019-2023, với tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 70-78%, nữ chiếm 22-30%. Độ tuổi trung bình tập trung ở nhóm 31-40 tuổi chiếm khoảng 69-74%, lao động dưới 30 tuổi chiếm khoảng 10-15%. Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất, từ 80% đến gần 90%, trong khi lao động có trình độ đại học chỉ chiếm khoảng 7-9%. Thâm niên lao động chủ yếu tập trung ở nhóm 1-5 năm chiếm 54-77%, lao động dưới 1 năm biến động lớn từ 2,5% đến 75%.

  2. Tình hình kinh doanh biến động mạnh: Doanh thu thuần tăng từ 9,918 tỷ đồng năm 2019 lên đỉnh 34,414 tỷ đồng năm 2021, sau đó giảm mạnh xuống còn 11,918 tỷ đồng năm 2023, tương ứng giảm 75,97%. Giá vốn hàng bán cũng biến động tương tự, tăng mạnh năm 2020-2021 rồi giảm sâu năm 2022-2023. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh tăng 316,7% năm 2020 nhưng giảm liên tục các năm sau, giảm 73,81% năm 2023. Lợi nhuận sau thuế cũng giảm mạnh từ 759,976 triệu đồng năm 2020 xuống 62,634 triệu đồng năm 2023.

  3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động: Người lao động chưa thực sự hài lòng với công tác tiền lương, thưởng và phúc lợi. Công ty còn tồn tại tình trạng nợ lương, thiếu các hoạt động tập thể, môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện. Các yếu tố phi vật chất như đào tạo, đánh giá công việc, cơ hội thăng tiến chưa được phát huy tối đa. Tỷ lệ lao động nghỉ việc tăng nhẹ, đặc biệt lao động trẻ có xu hướng chuyển sang công ty đối thủ do môi trường làm việc và quyền lợi chưa hấp dẫn.

  4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động: Bao gồm năng lực và nhu cầu cá nhân người lao động, tính chất công việc (phức tạp, chuyên môn hóa, rủi ro), môi trường nội bộ (văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách nhân sự) và môi trường bên ngoài (chính sách pháp luật, thị trường lao động, đặc thù ngành xây dựng).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty đã đạt được một số thành tựu trong việc duy trì lực lượng lao động và phát triển kinh doanh giai đoạn 2019-2021, tuy nhiên sự biến động mạnh về nhân sự và kết quả kinh doanh từ 2022 đến 2023 phản ánh những khó khăn trong việc giữ chân người lao động và duy trì động lực làm việc. Sự không hài lòng về tiền lương, thưởng và phúc lợi, cùng với môi trường làm việc chưa tối ưu, là nguyên nhân chính dẫn đến giảm động lực và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành xây dựng và quản trị nhân sự, các yếu tố như sự công nhận, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tích cực và chính sách lương thưởng công bằng được xác định là then chốt để tạo động lực. Công ty cần chú trọng hơn vào các yếu tố phi vật chất như đào tạo, đánh giá công việc minh bạch và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực để nâng cao sự gắn bó và hiệu suất lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ biến động nhân sự theo giới tính, độ tuổi, trình độ và thâm niên; biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua các năm; bảng đánh giá mức độ hài lòng của người lao động theo các tiêu chí tạo động lực. Những biểu đồ này giúp minh họa rõ nét xu hướng và điểm nghẽn trong công tác tạo động lực lao động tại công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chính sách tiền lương và thưởng công bằng, minh bạch

    • Tăng cường khảo sát thị trường lao động để điều chỉnh mức lương phù hợp, đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng.
    • Thiết lập hệ thống thưởng dựa trên hiệu quả công việc và sáng kiến cải tiến, khuyến khích lao động nỗ lực.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính – Kế toán.

  2. Phát triển chương trình đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng

    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm cho người lao động, đặc biệt là lao động phổ thông và kỹ sư trẻ.
    • Kết hợp đào tạo với đánh giá hiệu quả công việc để tạo động lực phát triển cá nhân.
    • Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm; Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các chuyên gia đào tạo.

  3. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực

    • Đầu tư trang thiết bị bảo hộ, cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo an toàn lao động.
    • Tổ chức các hoạt động tập thể, thi đua, văn hóa, thể thao nhằm tăng sự gắn kết và tinh thần đồng đội.
    • Thời gian thực hiện: 3-6 tháng; Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Hành chính – Nhân sự.

  4. Tăng cường cơ hội thăng tiến và trao quyền cho người lao động

    • Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhân sự thăng tiến.
    • Trao quyền tự chủ trong công việc, khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

  5. Tăng cường công tác đánh giá và phản hồi hiệu quả công việc

    • Áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, định kỳ và có phản hồi kịp thời.
    • Sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở cho chính sách lương thưởng và đào tạo.
    • Thời gian thực hiện: 3 tháng; Chủ thể: Phòng Nhân sự và các quản lý trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám đốc và quản lý cấp cao các doanh nghiệp xây dựng

    • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giữ chân nhân lực và nâng cao hiệu suất công việc.
    • Use case: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù ngành xây dựng.

  2. Phòng Nhân sự và quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn, cải thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân sự.
    • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo, chính sách lương thưởng và đánh giá hiệu quả công việc.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức chuyên sâu về tạo động lực lao động trong ngành xây dựng, tham khảo phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ hoặc tiến sĩ liên quan đến quản trị nhân sự.

  4. Các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành xây dựng và dịch vụ liên quan

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình và giải pháp thực tiễn để nâng cao động lực lao động, tăng cường hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.
    • Use case: Áp dụng các chính sách nhân sự phù hợp với quy mô và đặc thù doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp xây dựng?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất và chất lượng công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và giữ chân nhân lực có kinh nghiệm. Trong ngành xây dựng, tính ổn định và hiệu quả lao động rất quan trọng để đảm bảo tiến độ và chất lượng dự án.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực lao động tại công ty Kim Lợi?
    Các yếu tố chính gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự công nhận từ lãnh đạo. Ngoài ra, yếu tố phi vật chất như đào tạo và đánh giá công bằng cũng đóng vai trò quan trọng.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động?
    Có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật, mức độ gắn bó và sự hài lòng của người lao động. Khảo sát định kỳ và phân tích dữ liệu nhân sự giúp đánh giá chính xác hơn.

  4. Công ty nên ưu tiên giải pháp nào để nâng cao động lực lao động?
    Ưu tiên xây dựng chính sách lương thưởng công bằng, cải thiện môi trường làm việc và phát triển chương trình đào tạo. Đồng thời, tăng cường đánh giá công việc minh bạch và tạo cơ hội thăng tiến để giữ chân nhân tài.

  5. Làm thế nào để duy trì động lực lao động trong bối cảnh biến động kinh tế và thị trường?
    Doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh chính sách nhân sự, duy trì giao tiếp hiệu quả với người lao động, đảm bảo quyền lợi và tạo môi trường làm việc tích cực. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh cũng giúp duy trì sự gắn bó lâu dài.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi trong giai đoạn 2019-2023, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong công tác quản lý nhân sự.
  • Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động được xác định rõ ràng, bao gồm cả yếu tố vật chất và phi vật chất, từ nhu cầu cá nhân đến môi trường làm việc và chính sách công ty.
  • Kết quả kinh doanh và biến động nhân sự phản ánh tác động trực tiếp của công tác tạo động lực đến hiệu quả hoạt động của công ty.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực lao động, tập trung vào chính sách lương thưởng, đào tạo, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả, đồng thời điều chỉnh chính sách phù hợp với tình hình thực tế.

Call-to-action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự công ty cần nhanh chóng áp dụng các giải pháp được đề xuất để cải thiện động lực lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giữ vững vị thế trên thị trường xây dựng đầy cạnh tranh.