## Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về lao động ngày càng tăng cao, việc duy trì đội ngũ nhân sự ổn định và có động lực làm việc là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần Than Cao Sơn - TKV, với gần 3.300 cán bộ công nhân viên, là đơn vị khai thác than lộ thiên lớn nhất trong Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam, đang đối mặt với thách thức trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là khối văn phòng. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty trong giai đoạn 2019-2023, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này trong giai đoạn 2025-2030. 

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực, đánh giá thực trạng tại công ty và đề xuất các giải pháp phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động khối văn phòng tại trụ sở chính công ty ở Quảng Ninh, với dữ liệu sơ cấp thu thập từ 125 phiếu khảo sát hợp lệ trong tháng 11/2024 và dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ giai đoạn 2019-2023. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

## Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

### Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai học thuyết tạo động lực kinh điển: Học thuyết nhu cầu của Maslow và Thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg. Maslow phân loại nhu cầu con người theo thứ bậc gồm: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện, từ đó giúp hiểu rõ các cấp độ động lực khác nhau trong môi trường làm việc. Herzberg phân biệt yếu tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy (cơ hội thăng tiến, sự công nhận), nhấn mạnh rằng chỉ cải thiện yếu tố thúc đẩy mới thực sự nâng cao động lực làm việc.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, nhu cầu và lợi ích của người lao động, các công cụ tạo động lực tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và phi tài chính (bố trí công việc, đào tạo, đánh giá, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc). Khung lý thuyết này giúp phân tích sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng và thiết kế các biện pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù công ty.

### Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ, tài liệu pháp luật, và các nghiên cứu liên quan trong giai đoạn 2019-2023. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi Likert 4 mức độ với 170 phiếu phát ra, thu về 166 phiếu, trong đó 125 phiếu hợp lệ, tập trung vào người lao động khối văn phòng tại công ty.

Phân tích dữ liệu sơ cấp sử dụng phần mềm Excel để xử lý thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ hài lòng, mức độ đồng thuận về các yếu tố tạo động lực. Phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh được áp dụng để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 11/2024 (thu thập dữ liệu sơ cấp) đến năm 2025 (phân tích và đề xuất giải pháp).

## Kết quả nghiên cứu và thảo luận

### Những phát hiện chính

- **Mức lương và tiền thưởng:** Tiền lương bình quân của nhân viên tăng từ 10,5 triệu đồng/tháng năm 2021 lên 11,8 triệu đồng/tháng năm 2023, tăng 12,4%. Tuy nhiên, chỉ có 47,2% nhân viên đánh giá tiền lương phân chia công bằng dựa trên kết quả công việc, còn 52,8% chưa hài lòng. Về tiền thưởng, 36% nhân viên không hài lòng với mức thưởng và tiêu chí xét thưởng, 41,6% cho rằng công ty chưa đánh giá đúng mức đóng góp của họ.

- **Phúc lợi và trợ cấp:** Công ty cung cấp đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp nghỉ phép, thăm hỏi hiếu hỷ, sinh nhật, với hơn 40% nhân viên đánh giá các phúc lợi này hợp lý và đáp ứng nhu cầu. Tuy nhiên, vẫn có ý kiến cho rằng tính minh bạch và công bằng trong phúc lợi cần được cải thiện.

- **Bố trí công việc:** 44,8% nhân viên hài lòng với việc phân công nhiệm vụ rõ ràng, 48,8% đánh giá khối lượng công việc hợp lý, nhưng 30,4% không hài lòng với việc bố trí công việc phù hợp sở trường, cho thấy cần cải thiện sự phù hợp giữa công việc và năng lực cá nhân.

- **Đào tạo và phát triển:** Công ty tổ chức đa dạng các hình thức đào tạo, từ dài hạn đến ngắn hạn, với số lượng người được đào tạo ổn định trong 3 năm qua. 54% nhân viên đánh giá nội dung đào tạo phù hợp kiến thức và kỹ năng mong muốn, 43% hài lòng với cơ sở vật chất phục vụ đào tạo.

### Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công tác tạo động lực tại Công ty Than Cao Sơn đã đạt được một số thành tựu như tăng lương đều đặn, hệ thống phúc lợi tương đối đầy đủ và chương trình đào tạo đa dạng. Tuy nhiên, sự không hài lòng về tính công bằng trong tiền lương, tiền thưởng và sự phù hợp công việc phản ánh những hạn chế trong quản lý nhân sự và chính sách tạo động lực.

Nguyên nhân có thể do công ty chưa xây dựng hệ thống xác định nhu cầu và mục tiêu tạo động lực một cách chuyên nghiệp, các chính sách thưởng chưa minh bạch và chưa gắn chặt với hiệu quả công việc. So sánh với các nghiên cứu trong ngành khai thác than và các doanh nghiệp lớn khác, việc thiếu sự đồng bộ trong chính sách tạo động lực là điểm chung cần khắc phục.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng về các yếu tố lương, thưởng, phúc lợi và đào tạo theo từng năm, giúp minh họa xu hướng và điểm cần cải thiện. Bảng tổng hợp đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng hỗ trợ phân tích chi tiết.

## Đề xuất và khuyến nghị

- **Hoàn thiện hệ thống xác định nhu cầu nhân viên:** Xây dựng quy trình khảo sát định kỳ, sử dụng công cụ quản trị hiện đại để nắm bắt nhu cầu đa dạng của người lao động, tăng tỷ lệ hài lòng lên ít nhất 80% trong 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Ban Lãnh đạo.

- **Thiết kế chính sách lương và thưởng công bằng, minh bạch:** Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc rõ ràng, liên kết chặt chẽ với chính sách tiền lương và thưởng, đảm bảo công bằng và kịp thời. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng về tiền lương và thưởng lên trên 75% trong vòng 2 năm. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tài chính - Kế toán.

- **Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển:** Tập trung đào tạo kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc, tăng cường đào tạo kỹ năng mềm và quản lý, đảm bảo 90% nhân viên được đào tạo có cải thiện hiệu suất. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

- **Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp:** Tạo môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ sự sáng tạo và gắn kết, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 5% trong 5 năm tới. Chủ thể: Ban Lãnh đạo và Công đoàn.

- **Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo:** Đào tạo lãnh đạo theo phong cách hỗ trợ, khuyến khích sáng tạo, tăng cường giao tiếp và lắng nghe nhân viên, nâng cao sự hài lòng và gắn bó. Chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự.

## Đối tượng nên tham khảo luận văn

- **Nhà quản lý doanh nghiệp:** Nắm bắt các công cụ và chiến lược tạo động lực hiệu quả, áp dụng vào quản trị nhân sự để nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

- **Chuyên viên nhân sự:** Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó thiết kế chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

- **Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh:** Tham khảo khung lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

- **Lãnh đạo doanh nghiệp trong ngành khai thác khoáng sản:** Áp dụng các giải pháp cụ thể phù hợp với đặc thù ngành, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong môi trường sản xuất phức tạp.

## Câu hỏi thường gặp

1. **Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?**  
Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, chất lượng công việc và sự gắn bó của nhân viên, từ đó góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

2. **Các công cụ tạo động lực phổ biến là gì?**  
Bao gồm chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo phát triển, bố trí công việc phù hợp và cơ hội thăng tiến.

3. **Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?**  
Thông qua các chỉ số như năng suất lao động, mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc và kết quả khảo sát nội bộ.

4. **Những khó khăn thường gặp khi triển khai chính sách tạo động lực?**  
Thiếu minh bạch, không công bằng trong đánh giá, chưa đáp ứng đúng nhu cầu đa dạng của nhân viên và hạn chế trong giao tiếp nội bộ.

5. **Làm sao để cải thiện sự hài lòng về tiền lương và thưởng?**  
Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, liên kết chặt chẽ với hiệu quả công việc và đảm bảo kịp thời trong chi trả.

## Kết luận

- Đề án đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Than Cao Sơn - TKV trong giai đoạn 2019-2023.  
- Phát hiện chính gồm sự tăng trưởng tiền lương, nhưng còn tồn tại hạn chế về công bằng tiền thưởng và sự phù hợp công việc.  
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống tạo động lực, tập trung vào chính sách lương thưởng, đào tạo, môi trường làm việc và phong cách lãnh đạo.  
- Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong ngành khai thác khoáng sản.  
- Khuyến nghị triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2025-2030, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để nâng cao tính ứng dụng.

Hành động tiếp theo là xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp và tổ chức đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả bền vững. Các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự nên áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao năng lực quản trị và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp.