Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ tăng trưởng GDP trung bình khoảng 5,5%/năm giai đoạn 2020-2023, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trở thành yêu cầu cấp thiết. Nguồn nhân lực, đặc biệt là động lực làm việc của người lao động (NLĐ), đóng vai trò quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty TNHH Nice Ceramic, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất gạch ceramic tại Hải Dương, với quy mô hơn 300 lao động, đang đối mặt với thách thức giữ chân và phát huy nguồn nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Mặc dù công ty đã có nhiều chính sách tạo động lực, tỷ lệ nghỉ việc vẫn duy trì ở mức khoảng 10%/năm, đồng thời 45% NLĐ chưa hài lòng với chính sách lương thưởng. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty TNHH Nice Ceramic trong giai đoạn 2021-2023, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực lao động, góp phần tăng năng suất và hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu có phạm vi tập trung tại công ty, sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập trong 3 năm gần đây, với ý nghĩa thiết thực trong việc cải thiện chính sách nhân sự và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết tạo động lực làm việc tiêu biểu:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow phân loại nhu cầu của con người thành năm cấp độ từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện. Việc đáp ứng nhu cầu cơ bản như lương thưởng và phúc lợi là nền tảng để thúc đẩy nhu cầu cao hơn như thăng tiến và phát triển bản thân.

  • Học thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt yếu tố thúc đẩy (thành tích, công nhận, thăng tiến) và yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc). Sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào yếu tố thúc đẩy, trong khi yếu tố duy trì giúp tránh bất mãn.

  • Học thuyết kỳ vọng của Vroom nhấn mạnh động lực làm việc là tích của kỳ vọng nỗ lực dẫn đến kết quả, niềm tin kết quả mang lại phần thưởng và giá trị phần thưởng đó đối với cá nhân.

  • Học thuyết công bằng của Adams tập trung vào nhận thức về sự công bằng trong đối xử và đãi ngộ, ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của NLĐ.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, người lao động, tạo động lực làm việc, quản trị nhân lực và các công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng phiếu điều tra với 100 phiếu phát ra, thu về 92 phiếu, trong đó 85 phiếu hợp lệ, thực hiện từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2024. Đối tượng là NLĐ tại các phòng ban, phân xưởng của công ty, khảo sát mức độ hài lòng về lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến.

  • Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, các văn bản pháp luật liên quan đến lao động, chính sách công ty giai đoạn 2021-2023.

Phân tích dữ liệu sơ cấp sử dụng phương pháp thống kê mô tả, xử lý trên Excel, quy đổi phần trăm để so sánh các chỉ số. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, phân tích để đánh giá thực trạng và so sánh với các lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn. Cỡ mẫu khảo sát đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ NLĐ công ty, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có trọng số theo phòng ban. Phân tích tập trung vào các tiêu chí như mức độ hài lòng, nhu cầu ưu tiên, hiệu quả các chính sách tạo động lực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu lao động và chất lượng nguồn nhân lực: Công ty có 322 NLĐ năm 2023, trong đó 77,33% là lao động trực tiếp, 22,67% lao động gián tiếp. Lao động nam chiếm khoảng 70%, đa số dưới 30 tuổi (65,77%). Trình độ học vấn tăng dần, với 8,73% có trình độ đại học trở lên, 45,28% công nhân nghề, số lao động chưa qua đào tạo giảm từ 18,15% năm 2021 xuống còn khoảng 12% năm 2023.

  2. Nhu cầu của NLĐ: Khảo sát năm 2023 cho thấy nhu cầu cao nhất là công việc ổn định (3,87 điểm), cơ hội thăng tiến (3,77 điểm) và phúc lợi, phụ cấp đầy đủ (3,28 điểm). Nhu cầu về điều kiện và môi trường làm việc (3,00 điểm) và vị trí công việc phù hợp (3,04 điểm) thấp hơn, phản ánh NLĐ chủ yếu quan tâm đến các nhu cầu cơ bản và an toàn.

  3. Chính sách tạo động lực tài chính: Công ty áp dụng trả lương theo thời gian cho khối văn phòng và trả lương theo sản phẩm cho lao động trực tiếp. Mức lương bình quân khoảng 8 triệu đồng/tháng, cao hơn mức lương tối thiểu vùng II (4 triệu đồng/tháng). Tuy nhiên, 35,7% NLĐ không hài lòng với mức lương hiện tại, đặc biệt là lao động mới và nhân viên bảo vệ. Tiền thưởng chiếm khoảng 10% lợi nhuận sau thuế, được phân bổ cho NLĐ có thành tích tốt.

  4. Chính sách tạo động lực phi tài chính: Công ty chú trọng tạo môi trường làm việc thân thiện, tổ chức các hoạt động văn hóa, khen thưởng, tạo cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển. Tuy nhiên, các biện pháp này chưa được triển khai đồng bộ và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển cá nhân của NLĐ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty đã có những bước tiến trong việc xây dựng chính sách tạo động lực, đặc biệt là về mặt tài chính với mức lương và thưởng tương đối cạnh tranh so với quy định pháp luật. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc vẫn duy trì ở mức 10%/năm và gần 45% NLĐ chưa hài lòng với lương thưởng cho thấy còn tồn tại hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của NLĐ.

So sánh với kinh nghiệm của các doanh nghiệp cùng ngành như Viglacera và Gạch Đồng Tâm, Nice Ceramic cần tăng cường khảo sát nhu cầu NLĐ thường xuyên hơn, xây dựng kế hoạch tạo động lực chi tiết và đa dạng hơn, đặc biệt chú trọng các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Việc áp dụng các lý thuyết tạo động lực như Herzberg và Vroom có thể giúp công ty thiết kế các chính sách phù hợp hơn, tăng sự hài lòng và gắn bó của NLĐ.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố nhu cầu NLĐ, bảng so sánh mức độ hài lòng với các chính sách lương thưởng và biểu đồ tỷ lệ nghỉ việc qua các năm để minh họa xu hướng và hiệu quả các biện pháp tạo động lực.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống tiền lương khoa học, linh hoạt: Điều chỉnh thang bảng lương để phản ánh đúng năng lực và hiệu quả công việc, tăng mức lương tối thiểu cho lao động mới nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Thời gian thực hiện: 2024-2025. Chủ thể: Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp Ban Giám đốc.

  2. Tăng cường chính sách tiền thưởng và phụ cấp: Mở rộng các hình thức thưởng theo năng suất, sáng kiến kỹ thuật và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Tăng mức phụ cấp nhà ở, đi lại để cải thiện đời sống NLĐ. Thời gian: 2024-2026. Chủ thể: Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Nhân sự.

  3. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển nhân lực: Thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý, tạo cơ hội thăng tiến rõ ràng dựa trên năng lực và thành tích. Thời gian: 2024-2030. Chủ thể: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  4. Duy trì và cải thiện môi trường làm việc khoa học, thân thiện: Đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, tổ chức các hoạt động gắn kết đội ngũ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, minh bạch trong quản lý và khen thưởng. Thời gian: liên tục từ 2024. Chủ thể: Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan.

Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá định kỳ để đảm bảo hiệu quả và điều chỉnh kịp thời.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

  2. Phòng nhân sự và quản trị nhân lực: Áp dụng các phương pháp khảo sát, phân tích nhu cầu NLĐ và thiết kế chương trình tạo động lực dựa trên cơ sở lý thuyết và thực tiễn.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích và các giải pháp thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng và sản xuất công nghiệp: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành nghề và quy mô doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp NLĐ làm việc hăng say, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, từ đó góp phần đạt mục tiêu kinh doanh. Ví dụ, doanh nghiệp có chính sách tạo động lực tốt thường tăng năng suất lao động 8-12%/năm.

  2. Các công cụ tạo động lực tài chính phổ biến là gì?
    Bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi. Tiền thưởng có thể dựa trên năng suất, sáng kiến hoặc hoàn thành vượt mức kế hoạch, giúp khuyến khích NLĐ tích cực hơn.

  3. Làm thế nào để xác định nhu cầu của người lao động?
    Thông qua khảo sát, phỏng vấn, thảo luận nhóm để thu thập ý kiến NLĐ về mức độ hài lòng và mong muốn, từ đó phân loại nhu cầu thành vật chất và tinh thần.

  4. Tại sao môi trường làm việc lại ảnh hưởng đến động lực lao động?
    Môi trường thân thiện, chuyên nghiệp giúp NLĐ cảm thấy được tôn trọng, tạo điều kiện phát triển và sáng tạo, từ đó tăng sự gắn bó và hiệu quả làm việc.

  5. Làm sao để đánh giá hiệu quả các biện pháp tạo động lực?
    Sử dụng các tiêu chí như mức độ hài lòng của NLĐ, tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và kết quả kinh doanh. Ví dụ, giảm tỷ lệ nghỉ việc từ 10% xuống dưới 5% là dấu hiệu tích cực.

Kết luận

  • Động lực làm việc là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Nice Ceramic.
  • Nhu cầu ổn định công việc, cơ hội thăng tiến và phúc lợi là ưu tiên hàng đầu của NLĐ.
  • Chính sách lương thưởng hiện tại chưa hoàn toàn đáp ứng kỳ vọng, cần điều chỉnh để tăng tính cạnh tranh và công bằng.
  • Các giải pháp tạo động lực cần kết hợp cả công cụ tài chính và phi tài chính, đồng thời xây dựng môi trường làm việc tích cực.
  • Tiếp tục nghiên cứu và đánh giá định kỳ để điều chỉnh chính sách phù hợp với sự phát triển của công ty và nhu cầu NLĐ.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất từ năm 2024, theo dõi và đánh giá hiệu quả hàng năm. Call to action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các biện pháp tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả lao động và phát triển bền vững doanh nghiệp.