Khóa luận tốt nghiệp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần bê tông xây dựng hà nội thành phố hà nội

Khóa luận phân tích động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội, góp phần nâng cao hiệu suất lao động.

• Tác giả: Vy Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: Th.S. Phương Hữu Từng
• Trường học: Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Bê Tông Xây Dựng Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Lịch sử nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.4. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.6. Giả thuyết nghiên cứu
• 0.7. Phương pháp nghiên cứu
• 0.8. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.4.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.1.4.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
• 1.1.4.3. Thuyết cân bằng của Stacy Adams
• 1.1.4.4. Thuyết của David Mc Clelland
• 1.1.5. Nội dung, phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động
• 1.1.6.1. Nhóm yếu tố thuộc về người lao động
• 1.1.6.2. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp
• 1.1.6.3. Nhóm yếu tố thuộc bản thân công việc
• 1.1.6.4. Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức. Kết quả hoạt động của công ty. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 2.4. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 2.5. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.2. Mục tiêu chính sách nhân sự của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.3. Phương hướng hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm thực hiện mục tiêu
• 3.4. Nội dung các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.4.1. Đối với công cụ tiền lương
• 3.4.2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng
• 3.4.3. Đa dạng hóa các loại phụ cấp, phúc lợi
• 3.4.4. Giải pháp hoàn thiện đối với bản thân công việc
• 3.5. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội
• 3.5.1. Đối với Nhà nước
• 3.5.2. Đối với Doanh nghiệp
• 3.5.3. Đối với người lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Bê Tông Xây Dựng Hà Nội

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn tác động đến sự hài lòng và tinh thần làm việc của nhân viên. Việc hiểu rõ về động lực làm việc sẽ giúp các nhà quản lý có những chiến lược phù hợp để phát huy tối đa khả năng của nhân viên.

1.1. Khái Niệm Về Động Lực Làm Việc Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu. Điều này không chỉ giúp cá nhân phát triển mà còn góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Công Ty Bê Tông

Tạo động lực làm việc giúp công ty sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và giảm chi phí quản lý. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.

II. Thách Thức Trong Việc Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Bê Tông

Mặc dù có nhiều phương pháp để tạo động lực, nhưng Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội vẫn gặp phải một số thách thức trong việc duy trì động lực làm việc cho nhân viên. Những thách thức này có thể đến từ môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, và sự thiếu hụt trong việc phát triển nghề nghiệp.

2.1. Môi Trường Làm Việc Chưa Đáp Ứng Nhu Cầu

Môi trường làm việc không thoải mái có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Việc cải thiện không gian làm việc và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên là rất cần thiết.

2.2. Chính Sách Đãi Ngộ Chưa Hợp Lý

Chính sách đãi ngộ hiện tại chưa thực sự hấp dẫn và không đáp ứng được mong đợi của nhân viên. Cần có sự điều chỉnh để tạo động lực tốt hơn cho người lao động.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Hiệu Quả Tại Công Ty Bê Tông

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm cải thiện chính sách đãi ngộ, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Đãi Ngộ

Cần xem xét và điều chỉnh các chính sách đãi ngộ để đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao. Điều này có thể bao gồm việc tăng lương, thưởng và các phúc lợi khác.

3.2. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy có giá trị và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại Công Ty Bê Tông

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội đã mang lại những kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và năng suất lao động cũng được cải thiện rõ rệt.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Năng Suất Lao Động

Sau khi áp dụng các biện pháp tạo động lực, năng suất lao động của nhân viên đã tăng lên đáng kể, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

4.2. Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Mức độ hài lòng của nhân viên cũng được cải thiện, điều này thể hiện qua các khảo sát và phản hồi tích cực từ họ về môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ.

V. Kết Luận Về Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Bê Tông

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững. Các nhà quản lý cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp hiệu quả để duy trì và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Công Tác Tạo Động Lực

Công tác tạo động lực sẽ tiếp tục được cải thiện và phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và thị trường lao động.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Các Nhà Quản Lý

Các nhà quản lý cần thường xuyên lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh các chính sách phù hợp để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức, nhân lực là yếu tố trực tiếp vận hành quy trình sản xuất và tạo ra giá trị sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm bắt nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của người lao động nhằm kích thích tiềm năng làm việc. Tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thực tiễn giai đoạn nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của đội ngũ nhân sự chưa cao, phần lớn cán bộ công nhân viên chưa phát huy tối đa năng lực, hiệu quả công việc còn thấp và các chế độ đãi ngộ hiện hành còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, chưa tạo được động lực làm việc bền vững. Từ thực tế này, tác giả Vy Thị Phương Thảo đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2018) dưới sự hướng dẫn của ThS. Phương Hữu Từng.

Mục tiêu chung của đề tài là trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc, tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội; chỉ ra các mặt tích cực, hạn chế; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác này.

Để thực hiện mục tiêu trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
2. Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
3. Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội (phường Đông Ngạc, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu trong giai đoạn 2015 – 2017.
• Giả thuyết nghiên cứu: Công tác tạo động lực tại công ty phần lớn phụ thuộc vào công cụ tiền lương cùng các khoản trả theo lương; đồng thời công tác này còn ít quan tâm đến việc tạo động lực tinh thần cho người lao động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tạo động lực thông qua các khái niệm pháp lý và lý luận quản trị nhân lực. Khái niệm người lao động được trích dẫn theo Khoản 1, Điều 3 Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13. Về động lực và tạo động lực, tác giả tổng hợp định nghĩa từ các giáo trình chuyên ngành như Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân), Giáo trình Hành vi tổ chức (TS. Bùi Anh Tuấn), Giáo trình Quản lý học (PGS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân) và Giáo trình Quản trị học (ThS. Nguyễn Hải Sản). Bản chất của tạo động lực được xác định là việc tác động vào lợi ích (vật chất và tinh thần) nhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, từ đó kích thích người lao động làm việc hiệu quả.

Về khung lý thuyết nền tảng, tác giả hệ thống hóa 4 học thuyết tạo động lực kinh điển:

• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại 5 cấp bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ giữa yếu tố duy trì (lương bổng, giám sát, điều kiện làm việc) và yếu tố thúc đẩy thực sự (sự thành đạt, trách nhiệm, thăng tiến, bản thân công việc).
• Thuyết cân bằng của Stacy Adams: Xem xét tương quan giữa mức độ nỗ lực/đóng góp của cá nhân và kết quả/phần thưởng nhận được so với những người xung quanh.
• Thuyết nhu cầu của David McClelland: Tập trung vào ba nhóm nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp được phân thành hai nhóm công cụ chính:

1. Yếu tố vật chất: Tiền lương (căn cứ theo Điều 90 Bộ luật Lao động 2012), tiền thưởng, phụ cấp (theo Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH) và các chế độ phúc lợi (bắt buộc theo luật và tự nguyện của doanh nghiệp).
2. Yếu tố phi vật chất: Phân công bố trí nhân lực, môi trường và điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, sự thăng tiến, hệ thống đánh giá thực hiện công việc.

Các yếu tố tác động đến động lực làm việc được chia thành 4 nhóm: nhóm thuộc về người lao động (lợi ích, mục tiêu, thái độ, năng lực, thâm niên); nhóm thuộc về doanh nghiệp (chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, khả năng chi trả); nhóm thuộc bản thân công việc (tính ổn định, tính phức tạp, sự hấp dẫn); nhóm bên ngoài doanh nghiệp (chính sách, pháp luật, kinh tế - xã hội).

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài kết hợp phương pháp định tính và thống kê mô tả:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, quỹ lương từ Phòng Kinh tế và Dự án, Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Tài chính kế toán của công ty giai đoạn 2015 – 2017.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi khảo sát và tiến hành phát phiếu thăm dò ý kiến với quy mô mẫu $n = 30$ nhân viên đại diện cho các vị trí công tác trong công ty (số phiếu thu về hợp lệ là 30/30 phiếu).
• Xử lý và phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp dữ liệu, phân tích cơ cấu, tính toán tỷ lệ phần trăm (%), tính điểm trung bình thang đo (từ 1 đến 4 điểm: Kém = 1, Trung bình = 2, Khá = 3, Tốt = 4; ngưỡng trung bình là 2,5 điểm) và áp dụng phương pháp so sánh thống kê đối chiếu số tuyệt đối, tương đối qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lí luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm căn bản: người lao động, động lực, tạo động lực làm việc, bản chất và vai trò của công tác tạo động lực đối với người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Tác giả trình bày chi tiết nội dung 4 học thuyết quản trị (Maslow, Herzberg, Stacy Adams, McClelland), đồng thời phân tích nội dung tạo động lực thông qua việc xây dựng định mức tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện làm việc thuận lợi và áp dụng hệ thống kích thích vật chất lẫn tinh thần. Chương 1 thiết lập mô hình các nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc, làm căn cứ đối chiếu cho phần nghiên cứu thực tiễn.

Chương 2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội (VIBEX JSC), tiền thân là Nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội thành lập ngày 06/05/1961 theo Quyết định số 472/BKT của Bộ Kiến trúc, cổ phần hóa ngày 13/12/2005 theo Quyết định số 2283/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng. Bộ máy công ty gồm ban điều hành, 6 phòng chức năng (Kinh tế và Dự án, Tổ chức hành chính, Kỹ thuật và Bảo hộ lao động, Tài chính kế toán, Thanh tra bảo vệ, Y tế) cùng các xí nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm, bê tông ly tâm, cơ khí và các đơn vị trực thuộc.

Về quy mô và cơ cấu nhân lực, số lượng lao động tăng đều từ 800 người (năm 2015) lên 855 người (năm 2016) và đạt 885 người (năm 2017). Do đặc thù ngành bê tông xây dựng, lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối (75,7% năm 2017); độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất (73,5% năm 2017); trình độ học vấn chủ yếu là lao động phổ thông (62,5% năm 2017), trình độ đại học đạt 15,9% và trên đại học chiếm 1,5%. Ngoài ra, công ty duy trì khoảng 30% lao động thời vụ, ngắn hạn.

Về thực trạng các công cụ tạo động lực:

• Tiền lương: Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian (nhân viên hành chính làm 8 giờ/ngày; công nhân làm 3 ca: Ca 1 từ 6h00–14h00, Ca 2 từ 14h00–22h00, Ca 3 từ 22h00–6h00; tuần làm việc 6 ngày, chuẩn 26 công/tháng) và trả lương theo sản phẩm khoán ($L_{lk} = \text{Số lượng sản phẩm} \times \text{Đơn giá}$). Mức lương tối thiểu doanh nghiệp áp dụng là 4.000.000 đồng/tháng. Tổng quỹ lương tăng từ 57.025 triệu đồng (2015) lên mức thu nhập bình quân năm 2017 đạt 7.347.000 đồng/người/tháng (tăng 1.331.000 đồng so với mức 6.036.000 đồng/tháng năm 2015). Tuy nhiên, kết quả khảo sát 30 người lao động cho thấy mức độ hài lòng về tiền lương chỉ đạt điểm trung bình 2,3/4; tính hợp lý trong phương thức trả lương đạt 2,33/4; mức độ đảm bảo cuộc sống đạt 2,33/4 (dưới mức trung bình 2,5).
• Tiền thưởng: Thực hiện thưởng Tết âm lịch (01 tháng lương), Tết dương lịch (4.000.000 đồng cho lãnh đạo), lao động xuất sắc cấp công ty (2.500.000 đồng), các ngày lễ 30/4–1/5 và 2/9 (từ 500.000 đến 800.000 đồng), thưởng dự án quan trọng (7.500.000 đồng) và thưởng thâm niên theo số tháng làm việc.
• Phụ cấp và phúc lợi: Đang duy trì phụ cấp công tác (300.000 đồng/ngày), phụ cấp ca đêm (200.000 đồng/ngày), phụ cấp điện thoại quản lý (200.000 đồng/ngày), phụ cấp xăng xe (300.000 đồng/tháng). Tuy nhiên, chế độ phụ cấp bị đánh giá là còn nghèo nàn, thiếu phụ cấp độc hại (dù làm việc tiếp xúc hóa chất bê tông) và thiếu phụ cấp bữa ăn cho lao động làm ca đêm. Chế độ bảo hiểm bắt buộc đạt tỷ lệ tham gia 100%.
• Yếu tố phi vật chất: Công tác đào tạo được chú trọng với kinh phí tăng dần (năm 2015 chi 70,68 triệu đồng cho 147 người, tương ứng 480.500 đồng/người; đến năm 2017 tăng lên 187 người với chi phí 650.700 đồng/người), tập trung vào các hình thức đào tạo ngắn hạn và tập trung. Công tác luân chuyển, đề bạt được thực hiện theo yêu cầu công trình.

Chương 3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội, thành phố Hà Nội

Dựa trên mục tiêu và phương hướng phát triển nhân sự của công ty, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

• Hoàn thiện công cụ tiền lương: Rà soát biểu tính lương, nâng cao tính công bằng và điều chỉnh định ngạch lương gắn liền với mức độ hoàn thành công việc thực tế, khắc phục tình trạng cào bằng.
• Hoàn thiện công tác tiền thưởng: Đa dạng hóa các tiêu chí thưởng năng suất, thưởng sáng kiến kỹ thuật, rút ngắn thời gian xét thưởng để tạo động lực tức thời.
• Đa dạng hóa phụ cấp và phúc lợi: Bổ sung phụ cấp độc hại cho công nhân sản xuất trực tiếp tại các trạm trộn, xí nghiệp đúc bê tông; cấp phát phụ cấp ăn ca đêm; trang bị đồng phục bảo hộ lao động mang nhận diện văn hóa công ty.
• Giải pháp đối với bản thân công việc và môi trường: Cải thiện điều kiện chiếu sáng, thông gió tại xưởng; thiết kế công việc hợp lý nhằm giảm áp lực đơn điệu; hoàn thiện cơ chế đánh giá công việc minh bạch.
• Nhóm kiến nghị: Đề xuất kiến nghị cụ thể đối với Nhà nước (hoàn thiện khung pháp luật lao động, tiền lương tối thiểu vùng), đối với Doanh nghiệp (tăng cường ngân sách phúc lợi, cải tiến quản trị nhân sự) và đối với Bản thân người lao động (nâng cao ý thức kỷ luật, chủ động học tập nâng cao tay nghề).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết các chỉ số thực chứng về nhân sự và tài chính của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội trong giai đoạn 2015 – 2017:

Chỉ tiêu theo dõi	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Tổng số lao động (người)	800	855	885
- Lao động nam (người / tỷ lệ %)	605 (75,6%)	650 (76,02%)	670 (75,7%)
- Lao động nữ (người / tỷ lệ %)	195 (24,4%)	205 (23,89%)	215 (24,3%)
- Trình độ đại học (người / tỷ lệ %)	112 (14,0%)	130 (15,2%)	141 (15,9%)
- Lao động phổ thông (người / tỷ lệ %)	529 (66,1%)	547 (64,0%)	553 (62,5%)
Thu nhập bình quân (nghìn đồng/người/tháng)	6.036	6.837	7.347
Số lượt người được đào tạo (người)	147	160	187
Chi phí đào tạo bình quân (nghìn đồng/người)	480,5	540,0	650,7

Tiêu chí khảo sát tiền lương ($n = 30$)	Tốt (người)	Khá (người)	Trung bình (người)	Kém (người)	Điểm trung bình (thang 4)
Mức độ hài lòng về tiền lương hiện tại	4	5	17	4	2,30
Sự hợp lý trong phương thức trả lương	3	4	23	0	2,33
Mức lương làm khoán sản phẩm hợp lý	4	22	4	0	3,00
Mức lương đảm bảo cuộc sống	3	7	17	3	2,33

Về mặt đóng góp, nghiên cứu đã:

• Xác nhận tính đúng đắn của giả thuyết nghiên cứu ban đầu: Công ty tập trung chủ yếu vào công cụ tiền lương, các hình thức kích thích phi vật chất chưa thực sự phát huy tác dụng; mức độ thỏa mãn của nhân viên về lương và phương thức chi trả chỉ ở ngưỡng trung bình yếu (2,3 – 2,33 điểm).
• Chỉ rõ những điểm khuyết trong chính sách đãi ngộ đặc thù ngành vật liệu xây dựng: thiếu vắng phụ cấp độc hại, chưa hỗ trợ suất ăn ca đêm, kinh phí đầu tư đào tạo còn thấp (chỉ đạt 650.700 đồng/người năm 2017).
• Đóng góp hệ thống dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cụ thể, cung cấp căn cứ thực tế để ban điều hành VIBEX JSC điều chỉnh quy chế trả lương, trả thưởng và đãi ngộ nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về dữ liệu khảo sát: Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp tương đối hẹp ($n = 30$ nhân viên) so với tổng thể quy mô 885 lao động của doanh nghiệp, do đó tính đại diện chỉ dừng lại ở mức độ thăm dò, chưa thể áp dụng các mô hình định lượng phức tạp như phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay hồi quy tuyến tính.
• Hạn chế về phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu dừng lại ở mốc giai đoạn 2015 – 2017, các biến động về tiền lương tối thiểu vùng và thị trường bất động sản - xây dựng các năm sau chưa được cập nhật.
• Tính thực nghiệm của giải pháp: Khóa luận chỉ dừng lại ở việc đề xuất phương hướng và giải pháp quản trị mang tính lý thuyết, chưa theo dõi hoặc kiểm nghiệm kết quả sau khi triển khai các biện pháp này tại doanh nghiệp.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng quy mô mẫu khảo sát cho từng khối xí nghiệp sản xuất riêng biệt; ứng dụng các mô hình phân tích định lượng để kiểm định mức độ tương quan giữa từng yếu tố tạo động lực đối với năng suất lao động thực tế.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên các ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tham khảo về phương pháp xây dựng đề tài thực tập tốt nghiệp, cách thức thiết kế bảng hỏi khảo sát mức độ hài lòng nội bộ và kỹ thuật thu thập, xử lý số liệu nhân sự thực tế.
• Các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp nặng, vật liệu xây dựng và xây lắp: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cơ chế trả lương theo thời gian kết hợp khoán sản phẩm bê tông, cách phân bổ ca kíp (3 ca liên tục) và những thiếu sót thường gặp trong việc xây dựng hệ thống phụ cấp độc hại, phụ cấp ca kíp cho công nhân trực tiếp sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu giới tính và độ tuổi của đội ngũ lao động tại VIBEX JSC giai đoạn 2015 – 2017 có đặc thù gì?

Theo số liệu thống kê tại Bảng 2.2 của khóa luận, lực lượng lao động tại công ty mang tính chất đặc thù của ngành xây dựng: lao động nam luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (75,6% năm 2015 và 75,7% năm 2017 với 670 người), trong khi lao động nữ chỉ chiếm 24,3% (215 người). Về độ tuổi, lực lượng nhân sự chủ yếu là lao động trẻ và trung niên, trong đó nhóm tuổi từ 25 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (73,5% năm 2017 với 650 người), nhóm dưới 25 tuổi chiếm 16,9% và nhóm trên 40 tuổi chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là 9,6%.

2. Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động tại công ty biến động như thế nào qua 3 năm?

Theo Bảng 2.4, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tại công ty có xu hướng tăng trưởng liên tục: năm 2015 đạt 6.036.000 đồng/người/tháng; năm 2016 tăng lên 6.837.000 đồng/người/tháng; và đến năm 2017 đạt 7.347.000 đồng/người/tháng. Như vậy, mức lương bình quân tháng năm 2017 đã tăng thêm 1.331.000 đồng/người/tháng so với năm 2015.

3. Công thức tính lương theo thời gian và mức lương tối thiểu nội bộ được công ty áp dụng như thế nào?

Công ty căn cứ Bộ luật Lao động 2012 và quy định chế độ làm việc chuẩn 26 ngày công/tháng. Công thức tính tiền lương theo công thời gian đơn giản là: $$\text{Tiền lương theo công} = \frac{\text{Lương tối thiểu} \times \text{Hệ số} \times \text{Số ngày làm việc thực tế}}{26}$$ $$\text{Lương thực lĩnh} = \text{Tiền lương theo công} + \text{Phụ cấp} - \text{Các khoản phải trừ (BHYT, BHXH, BHTN, tạm ứng, phạt)}$$ Trong đó, mức lương tối thiểu theo quy chế nội bộ của công ty áp dụng cho người lao động là 4.000.000 đồng/tháng, cao hơn mức lương cơ bản do Nhà nước quy định tại thời điểm đó.

4. Kết quả điều tra thực tế với 30 lao động phản ánh mức độ hài lòng về chính sách tiền lương ra sao?

Khảo sát 30 người lao động cho thấy mức độ hài lòng chung về tiền lương đạt điểm trung bình là 2,3/4 điểm (có 17 người đánh giá trung bình, 4 người đánh giá kém). Tiêu chí phương thức trả lương và mức độ đảm bảo cuộc sống đều đạt 2,33/4 điểm. Điểm sáng duy nhất trong công tác trả thù lao là mức lương làm khoán sản phẩm, được người lao động đánh giá ở mức 3,0/4 điểm (khá) với 22 ý kiến đánh giá khá và 4 ý kiến đánh giá tốt.

5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2015 – 2017 đạt quy mô và kinh phí như thế nào?

Theo Bảng 2.9 và 2.10, số lượng lao động được cử đi đào tạo tăng đều từ 147 người (năm 2015) lên 160 người (năm 2016) và 187 người (năm 2017), chủ yếu qua hình thức đào tạo ngắn hạn (110 người năm 2017) và đào tạo tập trung (55 người năm 2017). Tổng kinh phí đào tạo năm 2015 là 70,68 triệu đồng; mức chi phí đào tạo bình quân trên một đầu người tăng dần từ 480.500 đồng (năm 2015) lên 540.000 đồng (năm 2016) và đạt 650.700 đồng (năm 2017).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vy Thị Phương Thảo đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân sự kinh điển và áp dụng vào việc phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua việc phân tích số liệu thứ cấp của 885 lao động và điều tra sơ cấp 30 nhân viên, công trình đã chỉ rõ những kết quả đạt được về tăng trưởng quỹ lương, thu nhập bình quân cũng như các điểm nghẽn về chính sách phụ cấp độc hại, ăn ca và mức độ thỏa mãn thu nhập của công nhân. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng sát với đặc thù sản xuất bê tông đúc sẵn, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp ngành xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, bản chất, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1. Một số khái niệm cơ bản a, Khái niệm người lao động Tại Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động Số 10/2012/QH13 có quy định như sau: “NLĐ là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động” b, Khái niệm động lực Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Theo giáo trình Quản trị học của ThS Nguyễn Hải Sản: “Động lực là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con người” Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc như sau: Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. 6 c, Khái niệm tạo động lực Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lí tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động” Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật.nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả trong công việc” Theo giáo trình Quản lý học của PGS.

Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội thì: “Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực cho NLĐ” Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ thôi thúc, khuyến khích, động viên người lao động làm việc. Ví dụ như: thiết lập những mục tiêu thiết thực phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần. Bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Sự thỏa mãn về nhu cầu là động lực làm việc của người lao động.

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau: tâm sinh lí, xã hội. Con người sẽ cảm thấy thiếu thốn nếu như không được thỏa mãn. Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ xã hội nào, khi xã hội ngày càng phát triển thì hệ thống các nhu cầu của 7 con người ngày càng phong phú và đa dạng. Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất - nhu cầu tinh thần, nhu cầu thiết yếu - nhu cầu không thiết yếu.

Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn về nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hành động mà lợi ích mới chính là động lực thúc đẩy con người làm việc. Lợi ích là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà con người nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các loại phụ cấp, điều kiện môi trường làm việc.từ đó thỏa mãn nhu cầu của con người. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động.

Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp a, Đối với người lao động Tạo động lực làm việc đáp ứng nhu cầu về mặt vật chất và tinh thần cho NLĐ, giúp NLĐ có thể tự hoàn thiện bản thân. Nó giúp kích thích tính sáng tạo và năng lực làm việc, sự nỗ lực làm việc hết sức mình, hiểu thêm về công việc để cống hiến cho tổ chức.

b, Đối với công ty Tạo được động lực làm việc cho người lao động giúp công ty sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng NSLĐ, giảm chi phí cho hoạt động quản lý. Bên cạnh đó, khi NLĐ có động lực làm việc thì tinh thần làm việc của họ thoải mái hơn, tạo bầu không khí làm việc hăng say, xây dựng văn hóa, uy tín cũng như hình ảnh của công ty. Tạo động lực làm việc còn giúp tổ chức hình 8 thành một đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức. c, Đối với xã hội Động lực làm việc là nhân tố thúc đẩy làm tăng NSLĐ của cá nhân, làm phong phú thêm đời sống vật chất và tinh thần của cá nhân từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

Ngoài ra, NSLĐ lại tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế. Do vậy cuộc sống con người được nâng cao, đảm bảo an sinh xã hội, giảm thiểu các tệ nạn, góp phần xây dựng xã hội ngày một ổn định, phồn vinh. Một số học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1. Thuyết nhu cầu của Maslow Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết nhu cầu của Maslow.

Abraham Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc: (Nguồn Giáo trình Quản lý học của PGS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2013), Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc Dân) 9 Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác. Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm. Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.

Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các yêu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận, được chú ý Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động lực của con người. Mặc dù không một nhu cầu nào được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến nhu cầu vật chất, trên cơ sỏ đó mà nâng lên những nhu cầu bậc cao hơn và muốn thúc đẩy NLĐ làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà NLĐ đang thực sự quan tâm.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg Frederick Herzberg (1904 - 1999), là nhà vật lí học người Canada gốc Đức đã đoạt giải nobel hóa học năm 1971. Trong thuyết hai yếu tố, Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc: - Tập hợp thứ nhất là yếu tố duy trì. Tập hợp này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ.

- Tập hợp thứ hai là yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Tập hợp này bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát 10 triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng.

Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân. Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.

Thuyết cân bằng của Stacy Adams Stacy Adams cho rằng: mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng".