Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, nguồn nhân lực được xác định là nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho mọi tổ chức. Năng lực và động lực làm việc của người lao động đóng vai trò then chốt, trực tiếp quyết định hiệu quả hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Động lực làm việc thúc đẩy nhân sự nỗ lực, bền bỉ, sáng tạo và gia tăng năng suất; ngược lại, việc thiếu hụt động lực sẽ dẫn đến suy giảm hiệu suất và gia tăng tỷ lệ rời bỏ tổ chức.

Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel), một doanh nghiệp nhà nước mang sứ mệnh "Tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số", việc phát triển và duy trì động lực cho đội ngũ nhân sự luôn là nhiệm vụ trọng tâm. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) là doanh nghiệp hạch toán độc lập 100% vốn nhà nước do Tập đoàn Viettel quản lý, đảm nhiệm sản xuất kinh doanh trên 5 lĩnh vực: bán lẻ (Viettel Store - VST), phân phối (Viettel Distribution - VTD), xuất nhập khẩu (Viettel Import and Export - VIE), dịch vụ công nghệ thông tin (Viettel Software Services - VSS) và in ấn (Viettel Printing and Packing - VPP). Trải qua hơn 26 năm hình thành và phát triển, VCM đạt quy mô gần 4.000 cán bộ, công nhân viên (CBCNV) và nằm trong danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (xếp thứ 72/500 năm 2022). Mặc dù đơn vị đã triển khai nhiều chế độ đãi ngộ, kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên vào cuối năm 2022 cho thấy vẫn còn một tỷ lệ nhất định CBCNV chưa hài lòng về chính sách đãi ngộ và thiếu hụt động lực lao động. Xuất phát từ thực tế này, tác giả đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM. Để hoàn thành mục tiêu này, khóa luận triển khai ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Nghiên cứu, đánh giá thực trạng và kết quả tạo động lực; làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong tạo động lực cho người lao động tại VCM.
  3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là nội dung, tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại VCM. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian được giới hạn tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel trên địa bàn thành phố Hà Nội và các đơn vị trực thuộc. Về mặt thời gian, đề tài sử dụng dữ liệu thống kê, báo cáo và khảo sát trong giai đoạn từ năm 2020 đến tháng 04/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm chuyên ngành và hệ thống các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển. Tác giả tiếp cận khái niệm nhu cầu theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) như một hiện tượng tâm lý đòi hỏi về vật chất và tinh thần; khái niệm động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc để đạt năng suất cao; và khái niệm tạo động lực lao động theo Lê Thanh Hà (2009) là tổng thể các biện pháp, cách ứng xử của nhà quản lý nhằm thúc đẩy sự tự nguyện phấn đấu của người lao động vì mục tiêu tổ chức.

Khung lý thuyết của khóa luận tích hợp nhiều mô hình hành vi tổ chức:

  • Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự chứng tỏ).
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (mối liên hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng).
  • Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (phân định giữa nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố tạo động lực).
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (sự so sánh giữa tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của cá nhân với người khác).
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (điều chỉnh hành vi thông qua thưởng và phạt).
  • Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.

Bên cạnh lý thuyết quản trị, tác giả vận dụng các văn bản pháp luật và quy định doanh nghiệp gồm: Luật Doanh nghiệp năm 2020, Bộ luật Lao động năm 2019, Luật Quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng năm 2015, Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH, Quyết định số 883/QĐ-VCM về Quy chế tiền lương và Quyết định số 518/QĐ-VCM về Quy chế chính sách của VCM, cùng cơ chế định giá ngạch bậc lương HAY (Hay Reference Level - HRL với 32 bậc) của Hay Group.

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Sử dụng để hệ thống hóa tài liệu lý luận, văn bản quy chế và các báo cáo hoạt động nhân sự, sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020–2022.
  • Phương pháp quan sát tham dự: Tác giả trực tiếp làm việc với vị trí tập nghề nhân sự tại Ban Tổ chức Biên chế thuộc Phòng Tổ chức Lao động VCM từ tháng 10/2022, trực tiếp tham gia vận hành đợt khảo sát nội bộ và các hoạt động văn hóa doanh nghiệp.
  • Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Thu thập dữ liệu thông qua đợt khảo sát trực tuyến trải nghiệm nhân viên triển khai từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022. Mẫu điều tra thu về 3.747 phiếu hợp lệ trên tổng số 3.753 nhân sự toàn công ty, đạt tỷ lệ phản hồi 99,84% (trong đó Khối cơ quan, VTD, VIE, Chi nhánh Nam đạt 100%; VST đạt 99,97%; VSS đạt 99,71%; VPP đạt 98,63%).
  • Phương pháp phỏng vấn sâu: Thực hiện vào tháng 02/2023 với 10 đối tượng gồm 02 cán bộ quản lý cấp cao (Phó Giám đốc VCM), 03 cán bộ quản lý cấp trung (trưởng phòng khối cơ quan, giám đốc trung tâm/nhà máy) và 05 nhân viên trực tiếp nhằm làm rõ nguyên nhân sâu xa của các hạn chế trong đãi ngộ.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu gồm dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban chức năng (Phòng Tổ chức Lao động, Phòng Chiến lược kinh doanh) và dữ liệu sơ cấp trích xuất từ bảng hỏi khảo sát trải nghiệm nhân viên cùng biên bản phỏng vấn chuyên sâu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này làm rõ hệ thống cơ sở lý luận về động lực và các phương thức tạo động lực trong môi trường doanh nghiệp. Tác giả phân tích vai trò của tạo động lực đối với ba chủ thể: cá nhân người lao động (cải thiện thu nhập, kích thích năng suất và phát triển năng lực bản thân), doanh nghiệp (thu hút, giữ chân nhân tài, gắn kết tổ chức và tối ưu hóa chi phí tuyển dụng - đào tạo) và xã hội (gia tăng của cải vật chất, thúc đẩy kinh tế phát triển). Khung nội dung tạo động lực được phân định thành 4 bước/khía cạnh: xác định mục tiêu tạo động lực, xác định nhu cầu của nhân sự, thực thi tạo động lực bằng công cụ vật chất (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và công cụ phi vật chất (bố trí, sử dụng lao động; đánh giá thực hiện công việc; đào tạo, phát triển; môi trường làm việc). Chương 1 cũng thiết lập các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực gồm: năng suất lao động, ý thức chấp hành kỷ luật, tỷ lệ thôi việc và mức độ hài lòng của nhân viên, đồng thời phân loại các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến động lực.

Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội

Chương 2 mô tả cơ cấu tổ chức và phân tích chi tiết dữ liệu thực chứng tại VCM. Lực lượng lao động của công ty có tính chất đa dạng, gồm lao động ký hợp đồng lao động và lực lượng vũ trang (Sĩ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân và viên chức quốc phòng). Về công cụ vật chất, công ty áp dụng thang lương theo cơ chế HAY - P65 (cao hơn 65% thị trường), riêng Trung tâm Dịch vụ CNTT áp dụng mức P75; Nhà máy In và chuỗi siêu thị áp dụng trả lương theo sản phẩm và doanh thu; mức tăng lương tối thiểu khi bổ nhiệm đạt 7,5 - 15%; lương thử việc đạt tối thiểu 85% lương chính thức; lương sản xuất kinh doanh quý dao động từ 0,5 - 1 tháng lương.

Hệ thống tiền thưởng gồm thưởng Tập đoàn hằng năm (10.000.000 đồng đối với nhân viên/chuyên viên, 15.000.000 đồng đối với quản lý cấp trung/cơ sở, 20.000.000 đồng đối với quản lý cấp cao); thưởng sản xuất kinh doanh năm 2022 ở mức 3 tháng lương mục tiêu căn cứ theo hệ số đánh giá Ki; thưởng vinh danh dưới cờ hằng tháng (1.000.000 đồng tiền mặt và 200.000 đồng hiện vật); thưởng sáng kiến từ 500.000 đồng/ý tưởng đến tối đa 50.000.000 đồng/sáng kiến; thưởng các dịp kỷ niệm từ 1.000.000 - 3.000.000 đồng/người. Các chế độ phụ cấp bao gồm: thâm niên (1,5% lương cơ bản cho người làm từ 3 đến dưới 5 năm; 3% cho người từ 5 năm trở lên), phụ cấp ăn ca (680.000 đồng/tháng), phụ cấp điện thoại (150.000 - 2.000.000 đồng/tháng), phụ cấp hỗ trợ lao động nữ (5% mức lương cơ sở), cùng phụ cấp trách nhiệm theo hệ số chuyên cần và kết quả kinh doanh. Chính sách phúc lợi duy trì ưu đãi lãi suất vay vốn ngân hàng MB thấp hơn thị trường từ 1 - 2,9%; mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe Pjico với hạn mức bồi thường tối đa 300.000.000 đồng/năm cho nhân viên và 600.000.000 đồng/năm cho cán bộ; bảo hiểm nhân thọ cho quản lý với mức bảo vệ tối đa 200.000.000 đồng/năm; chi phí nghỉ dưỡng năm 2022 là 4.000.000 đồng/người; cùng 2 suất quà Tết cho thân nhân trị giá 2.000.000 đồng/suất.

Về công cụ phi vật chất, công ty thực hiện luân chuyển, đào tạo hội nhập, đánh giá xếp loại theo chỉ số KPI/Ki tháng và tổ chức Ngày Sáng tạo vào 01/6 hằng năm. Tác giả cũng chỉ rõ những hạn chế: mặt bằng lương chung P65 thấp hơn mức P75 của khối cơ quan Tập đoàn; lao động thuê ngoài (outsourcing) chưa được thụ hưởng chính sách thưởng tương xứng; áp lực chỉ tiêu doanh số tại chuỗi siêu thị VST gây khó khăn trong việc đạt thưởng định kỳ.

Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội

Dựa trên mục tiêu sản xuất kinh doanh của VCM, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp chia làm hai nhóm chính:

  • Nhóm giải pháp vật chất: Cải cách quy chế phân phối tiền lương, từng bước nâng mức lương theo phương pháp HAY tiệm cận P75; hoàn thiện cơ chế trả lương gắn với hiệu quả cho khối kinh doanh bán lẻ và xưởng in; mở rộng diện xét thưởng và nghiên cứu chính sách đãi ngộ linh hoạt cho đối tượng lao động thuê ngoài; rà soát và điều chỉnh tăng các định mức phụ cấp lưu động, phụ cấp trách nhiệm; đa dạng hóa các gói phúc lợi bảo hiểm và phúc lợi tự nguyện.
  • Nhóm giải pháp phi vật chất: Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và bố trí nhân lực đúng sở trường; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI/Ki) nhằm đảm bảo tính công bằng và minh bạch; đổi mới hoạt động đào tạo phát triển năng lực gắn với lộ trình thăng tiến; nâng cao trải nghiệm nhân viên và điều kiện vi khí hậu tại nơi làm việc; tăng cường đối thoại và truyền thông nội bộ đa chiều. Chương này đồng thời đưa ra các khuyến nghị cụ thể cho 4 nhóm đối tượng: Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (tăng tính tự chủ về quỹ lương), Ban Giám đốc VCM (chỉ đạo rà soát định mức lao động), Chỉ huy các đơn vị trực thuộc (sâu sát tâm tư cấp dưới) và bản thân người lao động (chủ động học tập thích ứng).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp kết quả định lượng cụ thể về mức độ hài lòng của người lao động đối với các công cụ tạo động lực tại VCM thông qua đợt khảo sát quy mô 3.747 người:

Nhóm chế độ đãi ngộ / Yếu tố đánh giá Tỷ lệ Rất hài lòng (%) Tỷ lệ Hài lòng / Trung lập (%) Tỷ lệ Chưa hài lòng (%)
Tiền lương theo cơ chế HAY 76,44 15,91 7,65
Tiền thưởng Tập đoàn và Công ty 91,78 6,25 1,97
Các khoản phụ cấp 87,98 9,40 2,62
Mối quan hệ và con người trong tổ chức - - 1,04
Đánh giá về sự hỗ trợ từ lãnh đạo - - 0,50

Đóng góp của khóa luận được tác giả khẳng định trên cả hai phương diện:

  • Đóng góp về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết tạo động lực áp dụng vào mô hình doanh nghiệp nhà nước đặc thù kết hợp giữa sản xuất kinh doanh thương mại và yếu tố quốc phòng; kế thừa và hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động.
  • Đóng góp về mặt thực tiễn: Đây là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về thực trạng tạo động lực tại VCM trên quy mô toàn công ty với tỷ lệ khảo sát đạt 99,84% quân số. Khóa luận cung cấp bức tranh chi tiết về các định mức lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi thực tế; nhận diện rõ ràng các rào cản đãi ngộ giữa các khối kinh doanh và lao động thuê ngoài, làm căn cứ thực tiễn để ban lãnh đạo VCM và Tập đoàn ban hành chính sách nhân sự trong giai đoạn tiếp theo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế do phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Dữ liệu khảo sát định lượng được thực hiện tập trung trong đợt điều tra tháng 12/2022 và các số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 đến tháng 04/2023, do đó chưa đo lường được biến động tâm lý của người lao động sau các đợt điều chỉnh chính sách vĩ mô tiếp theo.
  • Đối tượng khảo sát chủ yếu tập trung vào CBCNV chính thức thuộc danh sách biên chế của VCM; nhóm nhân sự làm việc theo hình thức đối tác cung ứng dịch vụ (outsourcing) tại các chuỗi siêu thị chưa được khảo sát diện rộng bằng phiếu hỏi riêng biệt dù đây là đối tượng chịu ảnh hưởng lớn về mặt động lực làm việc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng nghiên cứu tác động đa chiều của phong cách lãnh đạo và văn hóa quân đội đối với sự gắn kết của đội ngũ nhân sự chất lượng cao (như lập trình viên, chuyên gia CNTT tại VSS) bằng các mô hình phương trình cấu trúc (SEM).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tham khảo một trường hợp điển cứu (case study) thực tế về việc áp dụng phương pháp định giá vị trí việc làm HAY Group (32 bậc HRL) trong doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn.
  • Cán bộ làm công tác nhân sự, tiền lương, tổ chức lao động tại các tổng công ty, tập đoàn kinh tế nhà nước có các đơn vị thành viên hạch toán độc lập để đối sánh các định mức chi thưởng, phụ cấp trách nhiệm, phúc lợi chăm sóc sức khỏe nâng cao và cơ chế phân phối lương quý.
  • Phần đáng tham khảo nhất là phương pháp kết hợp đồng bộ giữa khảo sát trải nghiệm quy mô toàn diện (3.747 mẫu) và phỏng vấn sâu các cấp quản lý, cùng quy trình chi trả các gói phúc lợi mang tính nhân văn đặc thù quân đội.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị nào và quy mô mẫu khảo sát thực tế là bao nhiêu? Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) tại Hà Nội và các chi nhánh trực thuộc. Mẫu khảo sát trải nghiệm nhân viên triển khai trực tuyến từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022 đã thu về 3.747 phiếu hợp lệ trên tổng số 3.753 nhân sự, đạt tỷ lệ phản hồi 99,84%.

2. Cơ chế tiền lương tại VCM được thiết kế như thế nào? VCM ban hành Quy chế tiền lương theo Quyết định số 883/QĐ-VCM ngày 07/4/2022, áp dụng hệ thống ngạch bậc lương HAY gồm 32 bậc HRL. Mức trả lương của công ty định vị theo chuẩn HAY - P65 (riêng Trung tâm Dịch vụ CNTT áp dụng HAY - P75). Ngoài lương chức danh, nhân sự còn được hưởng lương cơ bản đóng bảo hiểm xã hội theo vùng, lương quý từ 0,5 - 1 tháng lương và mức tăng tối thiểu 7,5 - 15% khi được bổ nhiệm.

3. Chính sách tiền thưởng của VCM dành cho người lao động gồm những khoản nào? Chính sách tiền thưởng gồm: Thưởng Tập đoàn chi trả vào tháng 01 hằng năm (nhân viên: 10.000.000 đồng; quản lý cấp trung/cơ sở: 15.000.000 đồng; quản lý cấp cao: 20.000.000 đồng); Thưởng sản xuất kinh doanh năm 2022 đạt mức cấp 3 tháng lương mục tiêu nhân hệ số Ki; Thưởng vinh danh dưới cờ 1.000.000 đồng tiền mặt và quà 200.000 đồng/tháng; Thưởng sáng kiến từ 500.000 đồng đến 50.000.000 đồng; Thưởng các ngày truyền thống và ngày sáng tạo từ 1.000.000 - 3.000.000 đồng/người.

4. Khóa luận phát hiện những hạn chế nổi bật nào trong công tác đãi ngộ tại VCM? Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng: mức lương HAY - P65 của công ty vẫn thấp hơn mức P75 áp dụng tại khối cơ quan Tập đoàn; tỷ lệ nhân viên chưa hài lòng về tiền lương còn ở mức 7,65% (đặc biệt tại khối CNTT); chế độ thưởng chưa được áp dụng bình đẳng cho nhóm lao động thuê ngoài (outsourcing); và tiêu chí áp chỉ tiêu doanh thu để tính thưởng tại chuỗi bán lẻ Viettel Store còn gây áp lực lớn đối với nhân viên trực tiếp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Đức Dương đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân lực và phân tích thực chứng sâu sắc công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel giai đoạn 2020–2023. Dựa trên bộ số liệu khảo sát quy mô lớn gồm 3.747 người lao động và các cuộc phỏng vấn chuyên sâu, tác giả đã phản ánh khách quan mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các công cụ vật chất và phi vật chất. Hệ thống giải pháp và khuyến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn sát với đặc thù sản xuất kinh doanh và cơ chế quản lý của doanh nghiệp kinh tế quốc phòng trong bối cảnh chuyển đổi số.