Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển dịch cơ cấu công nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Năng lực làm việc của nhân sự chịu sự chi phối của trình độ học vấn, chuyên môn và trải nghiệm thực tế, trong khi hiệu quả cống hiến thực tế lại do động lực lao động quyết định. Tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam — đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cơ khí và thiết bị công nghiệp — công tác quản trị nhân sự đã bước đầu được quan tâm nhằm xây dựng môi trường làm việc hợp tác. Tuy nhiên, qua quá trình theo dõi thực tế, ban lãnh đạo nhận thấy hoạt động tạo động lực vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: công tác động viên chưa đem lại hiệu quả tương xứng, một bộ phận nhân sự có năng lực chuyên môn chưa phát huy hết tiềm năng, xuất hiện tâm lý chán chường, giảm sút nhiệt huyết và chưa gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chung của tổ chức.

Từ thực trạng trên, đề tài khóa luận tập trung giải quyết các mục đích nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và các phương thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam, xác định rõ các tồn tại và nguyên nhân làm suy giảm động lực của nhân sự.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại đơn vị.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định tương ứng:

  1. Tổng hợp và làm rõ cơ sở lý thuyết về động lực lao động, các học thuyết quản trị nhân sự và các công cụ kích thích tài chính, phi tài chính.
  2. Khảo sát, phân tích số liệu thực tế về nhân sự, tiền lương, đào tạo và môi trường làm việc tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam giai đoạn 2019–2021 và các tháng đầu năm 2022.
  3. Xây dựng các khuyến nghị, giải pháp cụ thể nhằm gia tăng động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam (Địa chỉ: Khu Công nghiệp Thạch Thất Quốc Oai, thị trấn Quốc Oai, huyện Quốc Oai, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế từ tháng 1/2022 đến tháng 5/2022, sử dụng số liệu thống kê giai đoạn 2019–2021; các định hướng và giải pháp đề xuất phục vụ giai đoạn đến hết năm 2022 và tầm nhìn đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tạo động lực dưới góc độ quản trị nhân lực thông qua các khái niệm học thuật tiêu biểu:

  • Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: "Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức".
  • Theo Bùi Anh Tuấn: "Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao". Về phương diện can thiệp tổ chức, tác giả định nghĩa: "Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc".
  • Theo Lê Thanh Hà: "Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khao khát, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra".

Tác giả vận dụng phối hợp 4 học thuyết quản trị kinh điển làm khung phân tích:

  1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự khẳng định). Được tác giả ứng dụng nhằm nhận diện nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động theo từng nhóm độ tuổi và vị trí công tác.
  2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963): Nhấn mạnh sự so sánh giữa tỷ suất đầu vào – đầu ra của bản thân với người khác. Học thuyết được dùng làm cơ sở phân tích tính công bằng trong chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng và quy chế phúc lợi.
  3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Biểu diễn qua công thức Động viên = Hấp lực $\times$ Mong đợi $\times$ Phương tiện. Được sử dụng để đánh giá mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả công việc và các gói phần thưởng đãi ngộ.
  4. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định ranh giới giữa yếu tố thúc đẩy (bản chất công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thăng tiến) và yếu tố duy trì (chính sách tổ chức, tiền lương, điều kiện làm việc, sự giám sát).

Về phương diện thực nghiệm, tác giả tổng hợp các công cụ tạo động lực thành hai nhóm:

  • Kích thích tài chính: Xây dựng chế độ tiền lương (đảm bảo mức tối thiểu, cạnh tranh và tương xứng hiệu quả), chế độ tiền thưởng (gắn với chỉ tiêu phân loại cụ thể) và chế độ phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo pháp luật như BHXH, BHYT và phúc lợi tự nguyện như phụ cấp ăn ca, trợ cấp đi lại).
  • Kích thích phi tài chính: Tiêu chuẩn hóa vị trí việc làm, phân công lao động hợp lý, đánh giá thực hiện công việc công bằng, đào tạo và phát triển chuyên môn, cải thiện điều kiện môi trường lao động, tạo cơ hội thăng tiến và duy trì các hoạt động tập thể văn thể mỹ.
  • Tiêu chí đánh giá hiệu quả: Năng suất lao động bình quân, mức độ hài lòng với công việc, độ gắn bó dài hạn, ý thức kỷ luật lao động và tỷ lệ thôi việc của nhân viên chính thức.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ các báo cáo định kỳ, tài liệu lưu trữ nội bộ của Phòng Hành chính nhân sự, các nghiên cứu khoa học chuyên ngành quản trị nhân lực và giáo trình kinh tế lao động.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng phiếu điều tra theo bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên các biến đo lường đo mức độ hài lòng về đãi ngộ, môi trường làm việc và công tác đào tạo. Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu một số cán bộ lãnh đạo đơn vị kết hợp thu thập số liệu nhân sự tại hiện trường từ tháng 1/2022 đến tháng 5/2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực thúc đẩy cho người lao động

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết tổng quát về động lực và các công cụ quản trị nhân sự. Tác giả phân tích cơ chế tác động của các kích thích vật chất và phi vật chất đến thái độ của người lao động. Đồng thời, văn bản khảo cứu kinh nghiệm thực tiễn tạo động lực từ 4 mô hình doanh nghiệp khác nhau:

  • Tập đoàn FPT: Chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp mở, chính sách đãi ngộ linh hoạt và lộ trình phát triển năng lực cá nhân.
  • Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank): Đẩy mạnh cơ chế quy hoạch cán bộ nguồn, lộ trình thăng tiến rõ ràng, kết hợp đầu tư công nghệ thông tin và cải thiện môi trường làm việc hiện đại.
  • Công ty TNHH Xây dựng và Hợp tác Thương mại Anh Thư: Trả mức lương cao hơn mặt bằng chung ngành từ 10% – 15%, xét tăng lương 2 lần/năm, chi trả phụ cấp công tác phí cao (tiền ăn 400.000 – 500.000 VNĐ/bữa, xe limousine, vé máy bay), mua bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín (Bệnh viện 108, Vinmec).
  • Công ty TNHH Hoàng Tử – Showroom Hùng Túy: Áp dụng cơ chế thưởng tháng 13, quỹ phúc lợi thường xuyên, tài trợ đào tạo thiết kế chuyên sâu trong và ngoài nước, thiết lập kênh giao tiếp trực tiếp qua email giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao.

Từ các mô hình trên, tác giả rút ra 4 bài học cốt lõi cho Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam: phân phối tiền lương và phúc lợi công bằng; quan tâm nâng cao đời sống tinh thần; củng cố văn hóa doanh nghiệp thân thiện; đẩy mạnh đào tạo chuyên môn và bố trí việc làm đúng năng lực.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam

Chương 2 mô tả chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng quản trị nhân sự. Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam được thành lập ngày 04/04/2016, mã số thuế 0107379824, do ông Hồ Thành Trung là người đại diện pháp luật. Ngành nghề kinh doanh chính gồm gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại, đúc sắt thép kim loại màu, sản xuất bể chứa và dụng cụ chứa đựng kim loại. Cơ cấu bộ máy gồm: Hội đồng thành viên, Giám đốc, Phó Giám đốc sản xuất, cùng các phòng ban chức năng (Phòng Kỹ thuật, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán tài vụ, Phòng Hành chính nhân sự) và khối phân xưởng (Quản đốc phân xưởng, Tổ sản xuất hoạt động theo ca 24/24, Tổ cơ điện, Tổ bảo vệ).

Về đặc điểm nhân lực, quy mô lao động của công ty đến tháng 3/2022 là 61 người. Các bảng thống kê phản ánh cơ cấu nhân sự như sau:

Tiêu chí phân loại Nhóm chỉ tiêu Năm 2019 (Người) Năm 2020 (Người) Năm 2021 (Người)
Độ tuổi 22 – 30 tuổi 23 25 25
30 – 45 tuổi 30 30 30
Trên 45 tuổi 6 6 6
Tổng cộng 59 61 61
Giới tính Nam 38 37 42
Nữ 21 24 19
Tổng cộng 59 61 61
Trình độ chuyên môn Cao đẳng 6 6 4
Đại học 45 47 49
Sau đại học 8 8 8
Tổng cộng 59 61 61

Cơ cấu theo thâm niên công tác của nhân sự tại công ty giai đoạn 2019–2021:

Thâm niên 6/2019 (SL) Tỷ lệ (%) 6/2020 (SL) Tỷ lệ (%) 6/2021 (SL) Tỷ lệ (%) So sánh 2020/2021 (STĐ) So sánh 2020/2021 (%)
Dưới 1 năm 5 8,47 7 11,47 7 11,11 0 0,00
Từ 1 đến dưới 3 năm 15 25,42 15 24,59 15 26,98 0 1,21
Từ 3 đến dưới 5 năm 35 59,32 35 57,37 30 47,61 -5 -9,76
Trên 5 năm 4 6,79 4 6,57 9 14,31 5 7,74
Tổng cộng 59 100 61 100 61 100 — —

Về quy trình đào tạo và phát triển, công ty áp dụng quy trình 3 bước (Xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo của đơn vị; Lập kế hoạch đào tạo toàn công ty). Doanh nghiệp đã có các chính sách tài trợ cho con em cán bộ nhân viên theo học ngành cơ khí và tuyển chọn sinh viên khá giỏi, du học sinh. Tuy nhiên, công tác đào tạo còn bộc lộ nhiều hạn chế: việc khảo sát nhu cầu đào tạo còn hình thức; hình thức đào tạo chủ yếu là "cầm tay chỉ việc", truyền nghề cục bộ; thiếu vắng các khóa đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề và chưa có hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng đào tạo.

Về công tác tạo động lực: Doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào chính sách tăng lương định kỳ, chưa chủ động điều tra xã hội học nhằm xác định đúng mong muốn của các nhóm nhân viên. Các hoạt động đoàn thể, văn hóa gắn kết và tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc chưa được chuẩn hóa, khiến động lực làm việc của nhân sự chưa được khai phóng tối đa.

Chương 3: Định hướng và giải pháp đẩy mạnh hoạt động tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam

Dựa trên các phân tích thực trạng, chương 3 đề ra định hướng phát triển công tác tạo động lực đến năm 2025 và các nhóm giải pháp can thiệp cụ thể:

  • Định hướng đến năm 2025: Xây dựng cơ chế đãi ngộ gắn liền với năng suất, tạo lập môi trường làm việc an toàn, duy trì đội ngũ kỹ thuật lành nghề nhằm đáp ứng các hợp đồng gia công cơ khí quy mô lớn.
  • Giải pháp về kích thích tài chính: Rà soát lại hệ thống lương tối thiểu theo chức danh và hệ số thâm niên; xây dựng bảng quy chế thưởng minh bạch gắn với kết quả đánh giá thành tích cá nhân; mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện ngoài các nghĩa vụ bảo hiểm bắt buộc.
  • Giải pháp về kích thích phi tài chính: Chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; đổi mới quy trình đào tạo từ phương thức tự phát sang đào tạo bài bản có đánh giá sau khóa học; tăng cường các hoạt động giao lưu văn hóa, thể thao nhằm củng cố tính đoàn kết trong tập thể.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh nhân sự và công tác quản trị tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam với các phát hiện cụ thể:

  • Dữ liệu định lượng minh chứng cơ cấu nhân sự ổn định qua giai đoạn biến động: Quy mô lao động đạt 61 người vào tháng 3/2022. Lực lượng lao động có trình độ đại học chiếm ưu thế tuyệt đối (49/61 người, tương đương 80,33%), lực lượng nam giới chiếm chủ đạo (42/61 người, tương đương 68,85%) do tính chất cơ khí nặng nhọc. Tỷ lệ nhân sự gắn bó từ 3 năm trở lên chiếm hơn 61% (năm 2021).
  • Xác định điểm nghẽn quản trị: Công ty quá chú trọng vào công cụ tiền lương đơn thuần mà xem nhẹ việc khảo sát nhu cầu đa dạng của người lao động; công tác đào tạo còn mang tính nội bộ, thiếu quy chuẩn và chưa kiểm soát được chất lượng đầu ra.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu hệ thống đầu tiên về tạo động lực lao động được thực hiện tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm giúp ban lãnh đạo công ty nhìn nhận các hạn chế nội tại, đồng thời gợi mở giải pháp đồng bộ giữa đòn bẩy tài chính và phi tài chính cho các doanh nghiệp cơ khí tư nhân vừa và nhỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Phạm vi khảo sát sơ cấp chỉ được tiến hành trong thời gian ngắn (từ tháng 1/2022 đến tháng 5/2022); dung lượng mẫu dừng lại ở phạm vi một doanh nghiệp đơn lẻ (61 nhân sự); các phân tích thực trạng phụ thuộc nhiều vào số liệu thống kê nội bộ từ phòng Hành chính nhân sự; tác giả tự nhận định công trình còn có những giới hạn nhất định về chiều sâu lý luận chuyên môn.
  • Hướng mở rộng nghiên cứu: Tiếp tục mở rộng khảo sát định lượng với bảng hỏi đa biến, áp dụng các mô hình hồi quy để đo lường trọng số ảnh hưởng của từng yếu tố (tiền lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện lao động) đến mức độ gắn bó; nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) giữa các doanh nghiệp sản xuất cơ khí trong cùng Cụm/Khu công nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp tài liệu mẫu về cấu trúc phân tích thực trạng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp sản xuất tư nhân; phương pháp kết hợp các học thuyết nhu cầu Maslow, Herzberg, Adams và Vroom vào một nghiên cứu tình huống cụ thể.
  • Ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự Công ty THH Việt Nam: Nắm bắt bức tranh nhân khẩu học chi tiết, các chỉ số biến động thâm niên và những thiếu sót trong công tác đào tạo để tiến hành sửa đổi quy chế nội bộ.
  • Nhà quản lý các doanh nghiệp cơ khí vừa và nhỏ: Tham khảo các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực và kinh nghiệm quản trị nhân sự thực tế từ các đơn vị đi trước.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao lực lượng lao động nam giới tại Công ty THH Việt Nam chiếm tỷ trọng áp đảo so với lao động nữ?

Theo số liệu năm 2021, công ty có 42 lao động nam và 19 lao động nữ. Lý do được tác giả chỉ rõ là do đặc thù ngành nghề của công ty tập trung vào gia công cơ khí, đúc sắt thép và xử lý kim loại – đây là các công việc có tính chất nặng nhọc, chủ yếu phù hợp với thể lực của lao động nam. Lao động nữ tại công ty chủ yếu đảm nhận các vị trí hành chính, nhân sự, kế toán văn phòng và công việc gián tiếp.

2. Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự tại công ty được phân bổ như thế nào?

Tính đến năm 2021, trong tổng số 61 cán bộ công nhân viên: trình độ đại học chiếm số lượng lớn nhất với 49 người, trình độ sau đại học có 8 người (chủ yếu là ban giám đốc và trưởng các bộ phận), và trình độ cao đẳng gồm 4 người.

3. Thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty THH Việt Nam có những ưu điểm và khuyết điểm gì?

Về ưu điểm, công ty đã chủ động hỗ trợ kinh phí cho con em cán bộ công nhân viên đi học chuyên ngành cơ khí và tuyển chọn sinh viên giỏi, du học sinh. Về khuyết điểm, quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức; phương pháp đào tạo chủ yếu là "cầm tay chỉ việc", truyền kinh nghiệm cá nhân; công ty ít tổ chức các khóa kỹ năng mềm, chưa có quy chuẩn kiểm tra chất lượng và chưa đánh giá hiệu quả thực tế sau đào tạo.

4. Bốn học thuyết quản trị nào được tác giả sử dụng làm nền tảng lý luận?

Tác giả đã vận dụng: Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963), Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, và Học thuyết hai yếu tố (thúc đẩy - duy trì) của Frederick Herzberg.

5. Cơ cấu thâm niên công tác của nhân sự tại công ty tập trung nhiều nhất ở khoảng thời gian nào?

Số liệu tháng 6/2021 cho thấy nhóm nhân viên có thâm niên từ 3 năm đến dưới 5 năm chiếm tỷ trọng lớn nhất với 47,61% (30 người); tiếp theo là nhóm thâm niên từ 1 năm đến dưới 3 năm chiếm 26,98% (15 người); nhóm trên 5 năm chiếm 14,31% (9 người) và nhóm dưới 1 năm chiếm 11,11% (7 người).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Đức Mạnh đã giải quyết toàn diện mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động và phân tích sâu sát thực trạng nhân sự tại Công ty TNHH sản xuất và thương mại THH Việt Nam. Bằng việc phân tích các số liệu thực tế giai đoạn 2019–2022, tác giả đã chỉ rõ các điểm sáng về tính ổn định của đội ngũ lao động có trình độ học vấn cao, đồng thời vạch ra các nút thắt trong công tác đào tạo tự phát và việc thiếu vắng các biện pháp kích thích phi tài chính. Các định hướng và giải pháp được đề xuất trong công trình là căn cứ thực tiễn có giá trị giúp doanh nghiệp kiện toàn chính sách nhân sự, ổn định đội ngũ kỹ thuật và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn đến năm 2025.