Luận văn thạc sĩ về động lực làm việc cho người lao động tại Mobifone khu vực 1

Tổng hợp kiến thức Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Mobifone khu vực 1, tiếp cận khoa học, hỗ trợ học tập và nghiên cứu hiệu quả trong chuyên

• Tác giả: Bạch Trần Khánh
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đức Lai
• Trường học: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Động lực làm việc
• 1.2. Khái niệm động lực
• 1.3. Bản chất của động lực làm việc
• 1.4. Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4.1. Khái niệm về tạo động lực làm việc
• 1.4.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
• 1.4.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc
• 1.4.4. Một số học thuyết về tạo động lực
• 1.5. Công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.5.1. Công cụ tài chính
• 1.5.2. Công cụ phi tài chính
• 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.6.1. Các nhân tố thuộc về công việc
• 1.6.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 1.6.3. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
• 2.1. Tổng quan về công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
• 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
• 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.4. Tình hình nguồn nhân lực của công ty
• 2.5. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• 2.5.1. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính
• 2.5.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính
• 2.5.3. Kết quả đánh giá của người lao động về thực trạng tạo động lực tại công ty dịch vụ MobiFone KV1 qua điều tra
• 2.6. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• 2.6.1. Nhân tố thuộc về công việc
• 2.6.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• 2.6.3. Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
• 2.7. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• 2.7.1. Những kết quả đạt được
• 2.7.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
• 3.1. Phương hướng hoạt động và vấn đề tạo động lực của công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động của công ty
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty dịch vụ MobiFone
• 3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1
• 3.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính
• 3.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính
• 3.3. Một số giải pháp khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Động lực làm việc

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả công việc của nhân viên. Theo nhiều nghiên cứu, động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên Mobifone là điều cần thiết. Các yếu tố như chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc đều có thể tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện tổ chức phải đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. Do đó, việc hiểu rõ về động lực làm việc sẽ giúp các nhà quản lý có những chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.

1.1 Khái niệm động lực

Khái niệm về động lực làm việc đã được nhiều tác giả nghiên cứu và định nghĩa khác nhau. Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện thuận lợi. Vroom (1964) cho rằng động lực hình thành khi người lao động kỳ vọng sẽ nhận được phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Điều này cho thấy rằng động lực làm việc không chỉ là yếu tố cá nhân mà còn liên quan đến môi trường làm việc và các chính sách của tổ chức. Để tạo ra động lực cho nhân viên, các công ty cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được đánh giá và có cơ hội phát triển. Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân viên lâu dài.

1.2 Bản chất của động lực làm việc

Bản chất của động lực làm việc được thể hiện qua sự khao khát và tự nguyện của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Theo TS Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất cao. Điều này có nghĩa là động lực không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như lương thưởng mà còn liên quan đến sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên. Mỗi nhân viên có thể có những động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc và môi trường làm việc của họ. Do đó, việc hiểu rõ về bản chất của động lực làm việc sẽ giúp các nhà quản lý có những chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Mobifone khu vực 1.

II. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc

Tại Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1, công tác tạo động lực cho nhân viên đã được thực hiện thông qua nhiều hình thức khác nhau. Tuy nhiên, thực trạng cho thấy vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện. Theo khảo sát, nhiều nhân viên cho rằng chính sách đãi ngộ chưa thực sự công bằng và chưa đáp ứng được nhu cầu của họ. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và giảm sút hiệu suất làm việc. Ngoài ra, môi trường làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, thân thiện sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hăng say hơn trong công việc. Do đó, việc cải thiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ là rất cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Mobifone.

2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1 trong những năm qua đã có những bước phát triển đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên. Theo báo cáo, doanh thu của công ty tăng trưởng ổn định, nhưng sự hài lòng của nhân viên lại không tương xứng. Điều này cho thấy rằng mặc dù công ty có kết quả kinh doanh khả quan, nhưng nếu không chú trọng đến động lực làm việc của nhân viên, công ty có thể gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân tài. Việc cải thiện chính sách đãi ngộ và tạo ra một môi trường làm việc tích cực sẽ là những yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của công ty.

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc

Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1 cho thấy nhiều nhân viên chưa thực sự hài lòng với các chính sách hiện tại. Nhiều nhân viên cho rằng các công cụ tài chính như lương thưởng chưa đủ hấp dẫn để khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, các công cụ phi tài chính như cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc cũng cần được cải thiện. Đánh giá từ nhân viên cho thấy rằng họ mong muốn có nhiều cơ hội để phát triển bản thân và được công nhận hơn trong công việc. Do đó, việc cải thiện công tác tạo động lực là rất cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại Mobifone.

III. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần cải thiện chính sách đãi ngộ, đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc trả lương và thưởng. Thứ hai, cần tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Cuối cùng, công ty nên tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, giúp họ nâng cao năng lực và tự tin hơn trong công việc. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân viên lâu dài.

3.1 Nhóm giải pháp tài chính

Giải pháp tài chính là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Công ty cần xem xét lại chính sách lương thưởng, đảm bảo rằng nhân viên được trả lương xứng đáng với công sức và nỗ lực của họ. Ngoài ra, việc áp dụng các hình thức thưởng linh hoạt như thưởng theo hiệu suất làm việc sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Theo nghiên cứu, những công ty có chính sách đãi ngộ tốt thường có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn. Do đó, việc cải thiện chính sách tài chính sẽ là một bước đi quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Mobifone.

3.2 Nhóm giải pháp phi tài chính

Giải pháp phi tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà nhân viên cảm thấy thoải mái và có thể phát huy tối đa khả năng của mình. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động giao lưu, teambuilding sẽ giúp tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng nên chú trọng đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến và đào tạo nâng cao kỹ năng. Những giải pháp này sẽ giúp nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại Mobifone.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường viễn thông, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1, với hơn 246 cán bộ công nhân viên tính đến cuối năm 2019, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động tại Hà Nội, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của người lao động. Từ năm 2017 đến 2019, tổng doanh thu của công ty tăng từ 2.693,927 tỷ đồng lên mức 3 nghìn tỷ đồng, phản ánh sự phát triển ổn định nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về hiệu quả lao động. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại MobiFone khu vực 1, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu từ năm 2017 đến 2019, với đề xuất giải pháp đến năm 2025, tập trung tại trụ sở công ty và các chi nhánh thuộc khu vực Hà Nội. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện chính sách quản trị nhân sự, nâng cao sự gắn bó của người lao động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng ba học thuyết chính để phân tích và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc:

• Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, giúp xác định các biện pháp kích thích phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của nhân viên.

• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam: Nhấn mạnh sự so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra giữa cá nhân và đồng nghiệp, từ đó tạo ra cảm giác công bằng hoặc bất công, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.

• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình động lực dựa trên ba yếu tố: tính hấp dẫn của phần thưởng, niềm tin vào khả năng hoàn thành công việc và niềm tin vào sự đền đáp xứng đáng, giúp giải thích cách thức các chính sách tiền lương, thưởng và đào tạo tác động đến động lực lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, công cụ tài chính và phi tài chính, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động như công việc, doanh nghiệp và cá nhân người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, các quy chế lao động, tài liệu thống kê và các nghiên cứu liên quan trong giai đoạn 2017-2019 của MobiFone khu vực 1. Dữ liệu sơ cấp gồm khảo sát ý kiến của 246 cán bộ công nhân viên công ty vào cuối năm 2019, sử dụng bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố tạo động lực.

Phương pháp phân tích bao gồm tổng hợp, phân tích số liệu định lượng và định tính, sử dụng các công cụ thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm. Cỡ mẫu toàn bộ nhân viên công ty đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 9/2019 đến tháng 5/2020, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tình hình nguồn nhân lực và cơ cấu lao động: Tổng số lao động năm 2019 là 246 người, trong đó nam chiếm 61%. Độ tuổi chủ yếu tập trung ở nhóm 30-50 tuổi, chiếm khoảng 80%, với trình độ đại học trở lên chiếm gần 89%. Thâm niên làm việc dưới 10 năm chiếm khoảng 75%, cho thấy lực lượng lao động trẻ, năng động nhưng cũng có sự luân chuyển nhất định.

2. Chính sách tiền lương và thưởng: Lương bình quân tăng từ 9,7 triệu đồng/tháng năm 2017 lên 14,6 triệu đồng/tháng năm 2019; thu nhập bình quân tăng từ 14,4 triệu lên 21,9 triệu đồng/tháng. Công ty áp dụng phương pháp trả lương 3P (vị trí công việc, năng lực cá nhân, kết quả công việc), tuy nhiên việc đánh giá năng lực còn mang tính cảm tính. Tiền thưởng quý và năm chiếm từ 1 đến 4 tháng lương, nhưng mức chênh lệch thưởng giữa các nhân viên cùng cấp bậc không lớn, làm giảm tác động kích thích.

3. Chế độ phúc lợi và môi trường làm việc: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn lao động, và các chính sách hỗ trợ lao động nữ. Các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu được tổ chức thường xuyên nhằm nâng cao đời sống tinh thần. Tuy nhiên, giá trị vật chất của các phần thưởng lễ tết còn hạn chế, chưa tạo động lực mạnh mẽ.

4. Đánh giá thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến: Quy trình đánh giá công việc được thực hiện công khai, minh bạch nhưng chưa hoàn toàn khách quan do thiếu tiêu chuẩn năng lực rõ ràng. Cơ hội thăng tiến được công ty quan tâm nhưng chưa đồng đều, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy MobiFone khu vực 1 đã có những bước tiến trong việc xây dựng chính sách tạo động lực, đặc biệt là hệ thống tiền lương 3P và các chế độ phúc lợi đầy đủ theo quy định pháp luật. Tuy nhiên, sự hạn chế trong việc đánh giá năng lực và mức độ chênh lệch thưởng chưa đủ lớn làm giảm hiệu quả kích thích động lực. So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp cùng quy mô, mức lương và thưởng của MobiFone KV1 tương đối cạnh tranh nhưng cần cải thiện tính công bằng và minh bạch trong đánh giá để tăng sự hài lòng và gắn bó của người lao động.

Việc tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao góp phần tạo môi trường làm việc thân thiện, nâng cao tinh thần đồng đội, phù hợp với học thuyết Maslow về nhu cầu xã hội và tự hoàn thiện. Tuy nhiên, để tăng động lực bền vững, công ty cần chú trọng hơn đến việc cá nhân hóa các chính sách theo nhu cầu và đặc điểm cá nhân của người lao động, phù hợp với học thuyết công bằng và kỳ vọng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên, cũng như biểu đồ so sánh mức lương và thưởng qua các năm để minh họa rõ nét hơn về thực trạng và xu hướng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả công việc: Xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, khách quan cho từng vị trí công việc, áp dụng công cụ đánh giá định lượng kết hợp phản hồi 360 độ. Mục tiêu nâng cao tính công bằng và minh bạch, thực hiện trong vòng 12 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn thực hiện.

2. Tăng cường chính sách khen thưởng linh hoạt và cá nhân hóa: Thiết kế các mức thưởng khác biệt rõ ràng hơn dựa trên thành tích cá nhân và nhóm, đồng thời phát triển các hình thức thưởng phi tài chính như chứng nhận, cơ hội đào tạo nâng cao. Thời gian triển khai trong 6 tháng, do Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì.

3. Phát triển chương trình đào tạo và phát triển nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, quản lý và chuyên môn phù hợp với nhu cầu cá nhân và mục tiêu công ty, nhằm nâng cao năng lực và tạo động lực phát triển nghề nghiệp. Kế hoạch thực hiện trong 2 năm, do phòng Đào tạo phối hợp với các đơn vị liên quan.

4. Tăng cường các hoạt động văn hóa, thể thao và phúc lợi tinh thần: Mở rộng quy mô và tần suất các hoạt động giao lưu, nghỉ mát, thể thao nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và sự hài lòng của người lao động. Thực hiện liên tục hàng năm, do phòng Hành chính doanh nghiệp tổ chức.

5. Xây dựng chính sách thăng tiến công bằng và minh bạch: Thiết lập quy trình thăng tiến dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển sự nghiệp rõ ràng. Triển khai trong 1 năm, do Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu tương tự.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Hỗ trợ trong việc thiết kế các chương trình tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành viễn thông và doanh nghiệp có quy mô tương đương.

4. Người lao động và cán bộ công nhân viên trong ngành viễn thông: Nắm bắt được các chính sách, công cụ tạo động lực hiện hành, từ đó nâng cao nhận thức và chủ động phát triển bản thân trong môi trường làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp viễn thông?
   Tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động, giữ chân nhân viên giỏi và thúc đẩy sự sáng tạo, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường bão hòa như viễn thông.

2. Phương pháp trả lương 3P có ưu điểm gì?
   Phương pháp này đánh giá tiền lương dựa trên vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện, giúp phân biệt rõ ràng đóng góp của từng cá nhân, tạo sự công bằng và kích thích nỗ lực làm việc.

3. Làm thế nào để đánh giá năng lực nhân viên một cách khách quan?
   Cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, áp dụng công cụ đánh giá đa chiều như phản hồi 360 độ, kết hợp dữ liệu định lượng và định tính, tránh đánh giá cảm tính.

4. Các hoạt động phi tài chính có tác động thế nào đến động lực lao động?
   Hoạt động văn hóa, thể thao và phúc lợi tinh thần giúp cải thiện môi trường làm việc, tăng sự gắn kết và hài lòng của nhân viên, từ đó nâng cao động lực và hiệu quả công việc.

5. Làm sao để đảm bảo công bằng trong chính sách thăng tiến?
   Thiết lập quy trình minh bạch dựa trên năng lực và kết quả công việc, công khai tiêu chí và cơ hội thăng tiến, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chính sách phù hợp với thực tế.

Kết luận

• Động lực làm việc là yếu tố then chốt thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh tại MobiFone khu vực 1.
• Công ty đã áp dụng hệ thống tiền lương 3P và các chính sách phúc lợi đầy đủ, tuy nhiên còn tồn tại hạn chế trong đánh giá năng lực và mức độ khen thưởng.
• Các yếu tố công việc, doanh nghiệp và cá nhân đều ảnh hưởng đến động lực làm việc, đòi hỏi giải pháp toàn diện và cá nhân hóa.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá, chính sách khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực, cùng các hoạt động văn hóa thể thao nhằm nâng cao động lực.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2020-2025 để đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực và doanh nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng môi trường làm việc năng động, công bằng và sáng tạo, góp phần đưa MobiFone khu vực 1 phát triển vững mạnh trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng. Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thƣờng có 4 giả thuyết nhƣ sau: - Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. - Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. - Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý. Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X.

Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Học thuyết hai yếu tố được một nhà tâm lý học tên là Frederick Herzberg xây dựng.

Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ Luan van 13 bản và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”, ông yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về công việc của mình. Những câu trả lời này được xếp thành bảng và phân theo mục. Theo Herzberg thì phía đối diện của sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn, như chúng ta vẫn thường nghĩ. Loại bỏ các đặc điểm gây bất mãn khỏi công việc không nhất thiết là làm cho công việc đó tạo nên sự thỏa mãn.

Herzberg có ý kiến đề xuất rằng những phát hiện của ông cho thấy sự tồn tại của một chuỗi liên tục đối ngẫu: vế đối diện của “Thỏa mãn” là “Không thỏa mãn” và vế đối diện của “Bất mãn” là “Không bất mãn”. Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc. Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ.

Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn. Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.

Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế nhất định, cụ thể như sau: - Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ. Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài. - Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận.

Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những Luan van 14 phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác. - Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn. Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được. - Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất.

Để cho nghiên cứu này nên thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và năng suất. Học thuyết nhu cầu của Maslow Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: - Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ, các nhu cầu cơ thể khác.

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. - Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. - Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân Luan van 15 sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.

Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên [10, tr.98] Trong đó: - Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) - Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) - Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Hình dưới đây là giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểm chủ yếu của nó. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này. Luan van 16 Hình 1.

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa [10, tr.99] Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình.

Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này. Học thuyết công bằng J.