Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường viễn thông, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1, với hơn 246 cán bộ công nhân viên tính đến cuối năm 2019, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin di động tại Hà Nội, đã và đang đối mặt với thách thức trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của người lao động. Từ năm 2017 đến 2019, tổng doanh thu của công ty tăng từ 2.693,927 tỷ đồng lên mức 3 nghìn tỷ đồng, phản ánh sự phát triển ổn định nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao hơn về hiệu quả lao động. Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại MobiFone khu vực 1, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc, góp phần nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu từ năm 2017 đến 2019, với đề xuất giải pháp đến năm 2025, tập trung tại trụ sở công ty và các chi nhánh thuộc khu vực Hà Nội. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện chính sách quản trị nhân sự, nâng cao sự gắn bó của người lao động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng ba học thuyết chính để phân tích và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc:

  • Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của người lao động thành năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự hoàn thiện, giúp xác định các biện pháp kích thích phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của nhân viên.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam: Nhấn mạnh sự so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra giữa cá nhân và đồng nghiệp, từ đó tạo ra cảm giác công bằng hoặc bất công, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình động lực dựa trên ba yếu tố: tính hấp dẫn của phần thưởng, niềm tin vào khả năng hoàn thành công việc và niềm tin vào sự đền đáp xứng đáng, giúp giải thích cách thức các chính sách tiền lương, thưởng và đào tạo tác động đến động lực lao động.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, công cụ tài chính và phi tài chính, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động như công việc, doanh nghiệp và cá nhân người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, các quy chế lao động, tài liệu thống kê và các nghiên cứu liên quan trong giai đoạn 2017-2019 của MobiFone khu vực 1. Dữ liệu sơ cấp gồm khảo sát ý kiến của 246 cán bộ công nhân viên công ty vào cuối năm 2019, sử dụng bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố tạo động lực.

Phương pháp phân tích bao gồm tổng hợp, phân tích số liệu định lượng và định tính, sử dụng các công cụ thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm. Cỡ mẫu toàn bộ nhân viên công ty đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy cao. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 9/2019 đến tháng 5/2020, bao gồm thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tình hình nguồn nhân lực và cơ cấu lao động: Tổng số lao động năm 2019 là 246 người, trong đó nam chiếm 61%. Độ tuổi chủ yếu tập trung ở nhóm 30-50 tuổi, chiếm khoảng 80%, với trình độ đại học trở lên chiếm gần 89%. Thâm niên làm việc dưới 10 năm chiếm khoảng 75%, cho thấy lực lượng lao động trẻ, năng động nhưng cũng có sự luân chuyển nhất định.

  2. Chính sách tiền lương và thưởng: Lương bình quân tăng từ 9,7 triệu đồng/tháng năm 2017 lên 14,6 triệu đồng/tháng năm 2019; thu nhập bình quân tăng từ 14,4 triệu lên 21,9 triệu đồng/tháng. Công ty áp dụng phương pháp trả lương 3P (vị trí công việc, năng lực cá nhân, kết quả công việc), tuy nhiên việc đánh giá năng lực còn mang tính cảm tính. Tiền thưởng quý và năm chiếm từ 1 đến 4 tháng lương, nhưng mức chênh lệch thưởng giữa các nhân viên cùng cấp bậc không lớn, làm giảm tác động kích thích.

  3. Chế độ phúc lợi và môi trường làm việc: Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn lao động, và các chính sách hỗ trợ lao động nữ. Các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu được tổ chức thường xuyên nhằm nâng cao đời sống tinh thần. Tuy nhiên, giá trị vật chất của các phần thưởng lễ tết còn hạn chế, chưa tạo động lực mạnh mẽ.

  4. Đánh giá thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến: Quy trình đánh giá công việc được thực hiện công khai, minh bạch nhưng chưa hoàn toàn khách quan do thiếu tiêu chuẩn năng lực rõ ràng. Cơ hội thăng tiến được công ty quan tâm nhưng chưa đồng đều, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của người lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy MobiFone khu vực 1 đã có những bước tiến trong việc xây dựng chính sách tạo động lực, đặc biệt là hệ thống tiền lương 3P và các chế độ phúc lợi đầy đủ theo quy định pháp luật. Tuy nhiên, sự hạn chế trong việc đánh giá năng lực và mức độ chênh lệch thưởng chưa đủ lớn làm giảm hiệu quả kích thích động lực. So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp cùng quy mô, mức lương và thưởng của MobiFone KV1 tương đối cạnh tranh nhưng cần cải thiện tính công bằng và minh bạch trong đánh giá để tăng sự hài lòng và gắn bó của người lao động.

Việc tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao góp phần tạo môi trường làm việc thân thiện, nâng cao tinh thần đồng đội, phù hợp với học thuyết Maslow về nhu cầu xã hội và tự hoàn thiện. Tuy nhiên, để tăng động lực bền vững, công ty cần chú trọng hơn đến việc cá nhân hóa các chính sách theo nhu cầu và đặc điểm cá nhân của người lao động, phù hợp với học thuyết công bằng và kỳ vọng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên, cũng như biểu đồ so sánh mức lương và thưởng qua các năm để minh họa rõ nét hơn về thực trạng và xu hướng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả công việc: Xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, khách quan cho từng vị trí công việc, áp dụng công cụ đánh giá định lượng kết hợp phản hồi 360 độ. Mục tiêu nâng cao tính công bằng và minh bạch, thực hiện trong vòng 12 tháng, do phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn thực hiện.

  2. Tăng cường chính sách khen thưởng linh hoạt và cá nhân hóa: Thiết kế các mức thưởng khác biệt rõ ràng hơn dựa trên thành tích cá nhân và nhóm, đồng thời phát triển các hình thức thưởng phi tài chính như chứng nhận, cơ hội đào tạo nâng cao. Thời gian triển khai trong 6 tháng, do Ban lãnh đạo và phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì.

  3. Phát triển chương trình đào tạo và phát triển nhân lực: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, quản lý và chuyên môn phù hợp với nhu cầu cá nhân và mục tiêu công ty, nhằm nâng cao năng lực và tạo động lực phát triển nghề nghiệp. Kế hoạch thực hiện trong 2 năm, do phòng Đào tạo phối hợp với các đơn vị liên quan.

  4. Tăng cường các hoạt động văn hóa, thể thao và phúc lợi tinh thần: Mở rộng quy mô và tần suất các hoạt động giao lưu, nghỉ mát, thể thao nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và sự hài lòng của người lao động. Thực hiện liên tục hàng năm, do phòng Hành chính doanh nghiệp tổ chức.

  5. Xây dựng chính sách thăng tiến công bằng và minh bạch: Thiết lập quy trình thăng tiến dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển sự nghiệp rõ ràng. Triển khai trong 1 năm, do Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.

  2. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu tương tự.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và phát triển tổ chức: Hỗ trợ trong việc thiết kế các chương trình tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành viễn thông và doanh nghiệp có quy mô tương đương.

  4. Người lao động và cán bộ công nhân viên trong ngành viễn thông: Nắm bắt được các chính sách, công cụ tạo động lực hiện hành, từ đó nâng cao nhận thức và chủ động phát triển bản thân trong môi trường làm việc.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp viễn thông?
    Tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động, giữ chân nhân viên giỏi và thúc đẩy sự sáng tạo, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường bão hòa như viễn thông.

  2. Phương pháp trả lương 3P có ưu điểm gì?
    Phương pháp này đánh giá tiền lương dựa trên vị trí công việc, năng lực cá nhân và kết quả thực hiện, giúp phân biệt rõ ràng đóng góp của từng cá nhân, tạo sự công bằng và kích thích nỗ lực làm việc.

  3. Làm thế nào để đánh giá năng lực nhân viên một cách khách quan?
    Cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực rõ ràng, áp dụng công cụ đánh giá đa chiều như phản hồi 360 độ, kết hợp dữ liệu định lượng và định tính, tránh đánh giá cảm tính.

  4. Các hoạt động phi tài chính có tác động thế nào đến động lực lao động?
    Hoạt động văn hóa, thể thao và phúc lợi tinh thần giúp cải thiện môi trường làm việc, tăng sự gắn kết và hài lòng của nhân viên, từ đó nâng cao động lực và hiệu quả công việc.

  5. Làm sao để đảm bảo công bằng trong chính sách thăng tiến?
    Thiết lập quy trình minh bạch dựa trên năng lực và kết quả công việc, công khai tiêu chí và cơ hội thăng tiến, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh chính sách phù hợp với thực tế.

Kết luận

  • Động lực làm việc là yếu tố then chốt thúc đẩy hiệu quả sản xuất kinh doanh tại MobiFone khu vực 1.
  • Công ty đã áp dụng hệ thống tiền lương 3P và các chính sách phúc lợi đầy đủ, tuy nhiên còn tồn tại hạn chế trong đánh giá năng lực và mức độ khen thưởng.
  • Các yếu tố công việc, doanh nghiệp và cá nhân đều ảnh hưởng đến động lực làm việc, đòi hỏi giải pháp toàn diện và cá nhân hóa.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá, chính sách khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực, cùng các hoạt động văn hóa thể thao nhằm nâng cao động lực.
  • Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2020-2025 để đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực và doanh nghiệp.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng môi trường làm việc năng động, công bằng và sáng tạo, góp phần đưa MobiFone khu vực 1 phát triển vững mạnh trong tương lai.