Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh của nền kinh tế, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quyết định đến năng lực duy trì hoạt động và tăng trưởng của doanh nghiệp. Đề tài dẫn lại nhận định của Bill Gates: "Một công ty giỏi trong việc tìm ra nhân tài, đặc biệt là những nhân tài thông minh thì công ty đó sẽ phát triển rất nhanh". Để tối ưu hóa và phát huy năng lực của người lao động, tạo động lực làm việc được xác định là công cụ quản trị cốt lõi, tác động trực tiếp đến tinh thần cống hiến, tính chủ động và năng suất lao động.

Tại Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội, thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh đặt ra nhiều áp lực về quy mô, chất lượng nguồn nhân lực và sự dịch chuyển cơ cấu lao động. Mặc dù ban lãnh đạo đơn vị đã quan tâm đến công tác tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, thực tế triển khai giai đoạn 2019 – 2021 vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về mức độ thỏa mãn thu nhập, điều kiện môi trường làm việc, hoạt động phân bổ công việc, đào tạo và lộ trình thăng tiến. Xuất phát từ kỳ thực tập và khảo sát thực tế tại đơn vị, tác giả Bùi Thị Mai Hương đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện công tác này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  • Mục đích: Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Tổng hợp, phân tích các khái niệm, cơ sở lý luận, các học thuyết và công cụ tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
    2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty trong giai đoạn 2019 – 2021.
    3. Phân tích các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tạo động lực, từ đó xác định nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế.
    4. Đánh giá ưu điểm và hạn chế trong các chính sách đãi ngộ vật chất và phi vật chất của chi nhánh.
    5. Đề xuất các giải pháp cụ thể và khuyến nghị đối với các bên liên quan nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.

Giả thuyết khoa học: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội chưa thực sự hoàn thiện: một bộ phận nhân viên chưa thỏa mãn với mức lương hiện hưởng; môi trường làm việc chưa đáp ứng đầy đủ kỳ vọng; công tác phân bổ công việc, đào tạo - phát triển và lộ trình thăng tiến chưa đạt tính tương thích cao.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội (địa chỉ hoạt động tại Tầng 9, Tòa nhà Vinaconex 9, đường Phạm Hùng, khu đô thị Mễ Trì Hạ, quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội; trước đó đặt tại Tầng 6, Tòa nhà NAFORIMEX, 19 phố Bà Triệu, quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu quản trị nhân lực tiêu biểu tại Việt Nam, kết hợp các học thuyết động lực kinh điển của tâm lý học và quản trị học thế giới:

Khung lý thuyết và khái niệm cốt lõi:

  • Khái niệm động lực lao động: Trích dẫn định nghĩa từ Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, cùng Giáo trình Quản trị nhân lực của Lê Thanh Hà (2009). Động lực được xác định là nhân tố nội tại thúc đẩy nỗ lực của con người nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.
  • Các khái niệm liên quan: Nhu cầu (mong muốn, nguyện vọng về vật chất và tinh thần), động cơ lao động (khởi nguồn từ nhu cầu cơ bản), lợi ích (mức độ thỏa mãn nhu cầu tinh thần và vật chất do công việc mang lại).
  • Các học thuyết động lực học thuật:
    1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình tháp 5 bậc từ thấp đến cao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trọng và Nhu cầu hoàn thiện bản thân.
    2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (ngăn ngừa sự bất mãn, gồm lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm yếu tố động viên (tạo nên sự thỏa mãn, gồm sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
    3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác lập mối quan hệ hàm số: $\text{Sự động viên} = \text{Hấp lực} \times \text{Mong đợi} \times \text{Phương tiện}$, dựa trên niềm tin của cá nhân về sự nỗ lực, kết quả công việc và phần thưởng nhận được.
    4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Phân tích xu hướng của người lao động trong việc so sánh tỷ suất giữa công sức bỏ ra và quyền lợi nhận về so với những người xung quanh.
  • Khung văn bản quy phạm pháp luật và chế độ chính sách: Bộ luật Lao động năm 2019; các quy định về bảo hiểm xã hội (dẫn chiếu Điều 149 Bộ luật Lao động và Nghị định số 12/CP ngày 26/01/1995); Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH ngày 22/04/2015 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn về chế độ phụ cấp lương.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp quan sát: Ghi nhận trực tiếp quy trình phân công công việc, môi trường và tinh thần làm việc của người lao động tại văn phòng chi nhánh.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa các nguồn tài liệu lý luận, giáo trình chuyên ngành, báo cáo quản trị nhân sự nội bộ và kết quả của các công trình đi trước.
  • Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Thu thập, phân loại, tính toán tỷ trọng và đối chiếu biến động số liệu nhân sự, cơ cấu lao động theo thời gian.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Thiết kế và phát phiếu khảo sát (bảng hỏi) thu về 56 phiếu phản hồi hợp lệ từ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại chi nhánh công ty nhằm đo lường mức độ hài lòng về lương bổng và điều kiện lao động.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp thu được từ bảng hỏi khảo sát năm 2022; dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo nhân sự, hồ sơ tổ chức và quy chế chi tiêu nội bộ của Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực về động lực và công tác tạo động lực:

  • Làm rõ bản chất, vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động (thúc đẩy tính sáng tạo, hoàn thiện kỹ năng cá nhân, thỏa mãn nhu cầu) và đối với tổ chức (tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tối ưu hóa chi phí tuyển dụng - đào tạo, thúc đẩy doanh số).
  • Phân tích bốn học thuyết động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) và ý nghĩa ứng dụng thực tiễn của từng học thuyết trong quản trị doanh nghiệp.
  • Hệ thống hóa hai nhóm công cụ tạo động lực:
    • Tạo động lực thông qua vật chất: Chính sách tiền lương (tuân thủ luật định, gắn liền với mức độ phức tạp và kết quả hoàn thành công việc); chế độ tiền thưởng (thưởng thành tích cá nhân, thưởng vượt kế hoạch, thưởng thâm niên, thưởng sáng kiến cải tiến); phụ cấp (theo Thông tư 17/2015/TT-BLĐTBXH); các chế độ phúc lợi bắt buộc (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế) và phúc lợi tự nguyện (nghỉ dưỡng, hỗ trợ đời sống, quà lễ tết).
    • Tạo động lực thông qua phi vật chất: Thiết kế công việc phù hợp với năng lực; tạo lập cơ hội thăng tiến minh bạch; cải thiện điều kiện và môi trường làm việc bảo đảm an toàn, trang bị phương tiện đầy đủ và xây dựng không khí làm việc gắn kết.
  • Xác lập 4 tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực: Mức độ hài lòng của nhân viên; Tính tích cực, chủ động, sáng tạo; Mức độ gắn bó (thể hiện qua tỷ lệ thôi việc và tỷ lệ nhân viên có ý định ra đi); Kỷ luật lao động (tỷ lệ vi phạm nội quy, chấp hành giờ giấc).
  • Phân loại các yếu tố tác động: Nhóm môi trường bên ngoài (quy định pháp luật, hệ thống phúc lợi xã hội) và nhóm môi trường bên trong (ý thức, năng lực, giới tính của người lao động; văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, tính chất công việc và chính sách đãi ngộ).

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc, chi nhánh Thành phố Hà Nội

Chương 2 mô tả chi tiết đặc điểm tổ chức, cơ cấu nhân sự và thực tế triển khai các công cụ tạo động lực tại đơn vị nghiên cứu:

  • Khái quát đơn vị: Chi nhánh thành lập ngày 23/03/2017 tại Tầng 6 Tòa nhà NAFORIMEX (19 Bà Triệu, Hoàn Kiếm), sau đó chuyển về Tầng 9 Tòa nhà Vinaconex 9 (Phạm Hùng, Nam Từ Liêm, Hà Nội). Đơn vị hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh bất động sản, thương mại tổng hợp, thiết bị máy móc xây dựng, đông nam dược và lữ hành.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc (gồm 1 Giám đốc chi nhánh và 2 Phó Giám đốc), trực tiếp điều hành 4 bộ phận nghiệp vụ (Chánh Văn phòng, Phòng Kế toán, Phòng Kinh tế - Kỹ thuật, Phòng Pháp chế) và bộ phận Lễ tân.
  • Phân tích biến động cơ cấu nhân lực (2019 – 2021):
Tiêu chí phân loại Năm 2019 (69 người) Năm 2020 (75 người) Năm 2021 (80 người)
Tính chất lao động
- Lao động trực tiếp 50 người (72,50%) 54 người (72,00%) 65 người (81,25%)
- Lao động gián tiếp 19 người (27,50%) 21 người (28,00%) 15 người (18,75%)
Giới tính
- Nam 49 người (71,01%) 52 người (69,33%) 56 người (70,00%)
- Nữ 20 người (28,99%) 23 người (30,67%) 24 người (30,00%)
Độ tuổi
- Dưới 25 tuổi 11 người (16,00%) 15 người (20,00%) 16 người (20,00%)
- Từ 25 đến 50 tuổi 53 người (76,80%) 55 người (73,40%) 58 người (72,50%)
- Trên 50 tuổi 5 người (7,20%) 5 người (6,60%) 6 người (7,50%)
  • Thực trạng các biện pháp kích thích vật chất:
    • Tiền lương: Công ty chi trả lương định kỳ vào ngày 15 hàng tháng qua tài khoản ATM của Ngân hàng Techcombank. Chế độ lương làm thêm giờ được thực hiện theo Bộ luật Lao động năm 2019.
    • Tiền thưởng và phúc lợi: Đơn vị duy trì các hình thức thưởng đột xuất theo tháng/quý khi vượt mức kế hoạch sản xuất; thưởng xếp loại thành tích cuối năm; thưởng theo doanh số tiêu thụ của nhân viên kinh doanh; thưởng thâm niên (làm việc đủ 5 năm được thưởng 1 tháng lương cơ bản, các mốc thời gian cao hơn sẽ nhân hệ số tương ứng); thưởng sáng kiến kỹ thuật có triển vọng và quan trọng (mức thưởng ghi nhận trong quy chế: sáng kiến triển vọng là 10.000 VNĐ/phát minh, sáng kiến quan trọng là 20.000 VNĐ/phát minh).
  • Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương ($n = 56$):
Mức độ đánh giá Tỷ lệ phản hồi (%)
Rất hài lòng 10%
Hài lòng 65% (tương đương 35/56 người)
Ít hài lòng 22%
Không hài lòng 3%

Khảo sát phản ánh phần lớn nhân sự chấp nhận mức thu nhập hiện tại, tuy nhiên tỷ lệ 22% ít hài lòng tập trung chủ yếu ở nhóm lao động mới tuyển dụng, chưa gắn bó lâu dài. Bên cạnh đó, công tác tạo động lực phi vật chất như xây dựng lộ trình thăng tiến, hoàn thiện môi trường và đào tạo chuyên môn vẫn chưa có sự đồng bộ.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc, chi nhánh Thành phố Hà Nội

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp hoàn thiện:

  • Định hướng: Kết hợp chặt chẽ giữa đòn bẩy kinh tế và kích thích tinh thần; gắn kết quyền lợi cá nhân với mục tiêu tăng trưởng của chi nhánh.
  • Các nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Xác định lại công tác xác định nhu cầu của người lao động: Thường xuyên rà soát, nắm bắt tâm tư, nguyện vọng thực tế về thu nhập, điều kiện làm việc của từng nhóm nhân sự để thiết kế chính sách phù hợp.
    2. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực: Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ, nâng cao kỹ năng cho đội ngũ kinh doanh bất động sản và khối kỹ thuật.
    3. Hoàn thiện công tác triển khai các công cụ tạo động lực: Cải tiến quy chế tiền lương, tiền thưởng bảo đảm tính công bằng, công khai; rà soát lại các định mức thưởng sáng kiến cho phù hợp với giá trị thực tế; thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm và đãi ngộ phúc lợi.
    4. Xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, cụ thể: Thiết lập tiêu chuẩn bổ nhiệm minh bạch, tạo điều kiện cho nhân sự nội bộ có cơ hội thăng tiến vào các vị trí quản lý thay vì ưu tiên tuyển dụng từ bên ngoài.
    5. Đồng bộ các giải pháp thu hút và giữ chân người lao động: Cải thiện điều kiện vật chất tại nơi làm việc, xây dựng văn hóa gắn kết nội bộ và tối ưu hóa quy trình bố trí nhân sự.
  • Nhóm khuyến nghị:
    • Đối với Nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện khung khổ pháp luật lao động, chính sách bảo hiểm và an sinh xã hội.
    • Đối với Ban Lãnh đạo Công ty: Tăng cường phân cấp quản lý, bảo đảm nguồn kinh phí cho quỹ lương thưởng và phúc lợi tại chi nhánh.
    • Đối với người lao động: Nâng cao ý thức tự giác, chủ động học tập nâng cao trình độ chuyên môn và chấp hành kỷ luật lao động.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực trạng: Khóa luận đã ghi nhận đầy đủ sự biến động quy mô nhân sự của chi nhánh qua 3 năm (từ 69 người năm 2019 lên 75 người năm 2020 và 80 người năm 2021). Số liệu cho thấy sự dịch chuyển rõ nét về cơ cấu: tỷ trọng lao động trực tiếp tăng mạnh từ 72,50% lên 81,25%, phản ánh chiến lược mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh; lực lượng lao động nam giới duy trì tỷ trọng lớn (~70%) do đặc thù giám sát hiện trường bất động sản; đội ngũ lao động trẻ từ 25 đến 50 tuổi chiếm ưu thế áp đảo (>72%).
  • Lượng hóa mức độ hài lòng về đãi ngộ: Thông qua mẫu khảo sát 56 phiếu, tác giả đã chỉ rõ tỷ lệ hài lòng về tiền lương đạt 75% (gồm 10% rất hài lòng và 65% hài lòng), đồng thời bóc tách nhóm 22% ít hài lòng chủ yếu là nhân sự mới, qua đó giúp đơn vị nhận diện rõ đối tượng cần can thiệp chính sách.
  • Hệ thống giải pháp ứng dụng: Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp bám sát mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng, nhấn mạnh vào việc tái cấu trúc công tác xác định nhu cầu, minh bạch hóa lộ trình thăng tiến và cập nhật định mức khen thưởng.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận lấp đầy khoảng trống nghiên cứu thực nghiệm về tạo động lực tại chính Chi nhánh Hà Nội của Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – một đơn vị chưa từng có công trình nghiên cứu độc lập nào trước đó.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi khảo sát giới hạn trong không gian một chi nhánh độc lập tại Hà Nội với quy mô nhân sự nhỏ (tối đa 80 người năm 2021).
    • Cỡ mẫu điều tra xã hội học còn hạn chế ($n = 56$), phương pháp xử lý dữ liệu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng các mô hình định lượng chuyên sâu (như phân tích nhân tố EFA hoặc hồi quy đa biến) để đo lường trọng số ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc.
    • Khung thời gian dữ liệu dừng lại ở giai đoạn 2019 – 2021; một số thông tin về mức lương cơ bản trong văn bản gốc chưa được thể hiện hoàn chỉnh.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra toàn bộ hệ thống Tổng công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc và các công ty con tại các tỉnh thành khác.
    • Xây dựng mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) hoặc hồi quy để kiểm định mức độ tác động của các nhân tố đãi ngộ vật chất và tinh thần tới sự gắn kết tổ chức của nhân sự ngành bất động sản.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động tại các trường đại học, học viện khối ngành kinh tế - xã hội.
    • Bộ phận nhân sự, cán bộ quản lý tại các chi nhánh doanh nghiệp bất động sản, xây dựng hoặc thương mại có mô hình hoạt động tương tự.
  • Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Quy trình ứng dụng đồng thời 4 học thuyết động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams) vào phân tích cấu trúc đãi ngộ của doanh nghiệp.
    • Bộ số liệu mẫu về phân tích cơ cấu lao động theo 3 lát cắt (tính chất công việc, giới tính, độ tuổi) và thang đo khảo sát mức độ hài lòng về tiền lương tại doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu điều tra xã hội học là bao nhiêu và thuộc đối tượng nào?
Tác giả đã phát và thu về 56 phiếu khảo sát (bảng hỏi) hợp lệ từ các cán bộ, công nhân viên và nhà quản lý đang làm việc trực tiếp tại các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội.

2. Cơ cấu lao động của Chi nhánh Hà Nội biến động như thế nào trong giai đoạn 2019 – 2021?
Tổng số lao động tăng đều qua các năm: 69 người (2019), 75 người (2020) và 80 người (2021). Trong đó, tỷ trọng lao động trực tiếp tăng từ 72,50% lên 81,25%; lao động nam giới chiếm tỷ lệ ưu thế từ 69,33% đến 71,01%; độ tuổi từ 25 đến 50 chiếm đa số (từ 72,50% đến 76,80%).

3. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ tiền lương ra sao?
Trong tổng số 56 người tham gia khảo sát, có 10% đánh giá "Rất hài lòng", 65% "Hài lòng" (tương đương 35 người), 22% "Ít hài lòng" và 3% "Không hài lòng". Nhóm 22% ít hài lòng chủ yếu rơi vào lực lượng nhân viên mới tiếp nhận công việc.

4. Doanh nghiệp áp dụng quy chế trả lương và các hình thức tiền thưởng cụ thể nào?
Tiền lương được chi trả định kỳ vào ngày 15 hàng tháng qua tài khoản ATM của Ngân hàng Techcombank. Doanh nghiệp áp dụng các hình thức thưởng gồm: thưởng đột xuất tháng/quý cho bộ phận vượt kế hoạch; thưởng đánh giá thành tích cuối năm; thưởng theo sản lượng tiêu thụ của nhân viên kinh doanh; thưởng thâm niên (mức 5 năm bằng 1 tháng lương cơ bản) và thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

5. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Hà Nội được thiết lập theo mô hình nào?
Đơn vị vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc), 4 phòng ban chuyên môn (Chánh Văn phòng, Phòng Kế toán, Phòng Kinh tế - Kỹ thuật, Phòng Pháp chế) và bộ phận Lễ tân.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thị Mai Hương đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị động lực lao động và phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty Cổ phần Việt Tiên Sơn Địa ốc – Chi nhánh Thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê nhân sự với kết quả điều tra xã hội học trên 56 nhân viên, công trình đã làm rõ những mặt tích cực trong việc duy trì quy chế lương thưởng, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về mức độ thỏa mãn thu nhập của nhân sự mới và lộ trình thăng tiến. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát mô hình tổ chức thực tế và cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị cho công tác quản trị nhân lực tại các chi nhánh doanh nghiệp cùng ngành.