Luận văn thạc sĩ tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Tổng công ty Công trình Đường sắt

Luận văn thạc sĩ phân tích tạo động lực cho ngừời lao động tại công ty cổ phần tổng công ty công trình đường sắt, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi

• Tác giả: Nguyễn Văn Toản
• Người hướng dẫn: TS. Phan Trần Trung Dũng
• Trường học: Học viện Khoa học Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Tổng Công Ty Công Trình Đường Sắt
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
• 1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
• 1.4. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực của người lao động
• 1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt
• 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt
• 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT
• 3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt
• 3.2. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt (RCC)
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại CTCP Tổng Công Ty Công Trình Đường Sắt

Tạo động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự tại CTCP Tổng Công ty Công trình Đường sắt. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất lao động mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc hiểu rõ các khái niệm và lý thuyết liên quan đến động lực lao động sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra các chính sách phù hợp nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

1.1. Khái Niệm Tạo Động Lực Làm Việc

Tạo động lực làm việc được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của nhân viên để nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức. Động lực này có thể đến từ nhiều yếu tố như lương thưởng, môi trường làm việc và sự công nhận từ cấp trên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất lao động mà còn tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại CTCP Tổng Công Ty Công Trình Đường Sắt

Mặc dù CTCP Tổng Công ty Công trình Đường sắt đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết để nâng cao hiệu quả công việc.

2.1. Những Thách Thức Chính Trong Tạo Động Lực

Một số thách thức chính bao gồm sự thiếu hụt trong chính sách khen thưởng, môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện và sự thiếu giao tiếp giữa các cấp quản lý và nhân viên.

2.2. Tác Động Của Môi Trường Làm Việc Đến Động Lực

Môi trường làm việc không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn quyết định sự hài lòng của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực hơn.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Hiệu Quả Tại CTCP Tổng Công Ty Công Trình Đường Sắt

Để tạo động lực cho người lao động, CTCP Tổng Công ty Công trình Đường sắt cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.

3.1. Chiến Lược Khen Thưởng Và Công Nhận

Khen thưởng và công nhận là những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực. Các hình thức khen thưởng đa dạng sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc.

3.2. Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Lực

Đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện khả năng của mình. Điều này sẽ góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại CTCP Tổng Công Ty Công Trình Đường Sắt

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực tại CTCP Tổng Công ty Công trình Đường sắt đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua hiệu suất làm việc mà còn qua sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Các Chính Sách Tạo Động Lực

Các chính sách tạo động lực đã giúp nâng cao hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao hơn.

4.2. Phản Hồi Từ Nhân Viên Về Các Chính Sách

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc và môi trường làm việc. Điều này cho thấy các chính sách tạo động lực đang phát huy hiệu quả.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại CTCP Tổng Công Ty Công Trình Đường Sắt

Tạo động lực cho người lao động là một quá trình liên tục và cần được cải tiến thường xuyên. CTCP Tổng Công ty Công trình Đường sắt cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

5.1. Định Hướng Tương Lai Trong Tạo Động Lực

Công ty cần định hướng rõ ràng về các chính sách tạo động lực trong tương lai, nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Trong Sự Phát Triển Bền Vững

Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc duy trì động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi mô hình quản trị sau cổ phần hóa, nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng hạ tầng giao thông. Công ty cổ phần Tổng công ty Công trình Đường sắt (mã nhận diện doanh nghiệp: RCC) là đơn vị có bề dày 45 năm hình thành và phát triển, quản lý mạng lưới thi công trải dài trên 35 tỉnh thành với tổng chiều dài 3.143 km đường sắt quốc gia. Quy mô nhân sự của công ty từng đạt đỉnh 3.445 lao động vào năm 2014 và hiện duy trì ổn định khoảng 2.500 cán bộ công nhân viên tại 12 đơn vị thành viên. Mặc dù doanh thu năm 2015 từng chạm mốc 2.650 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng trưởng ấn tượng 60,81%, công tác quản trị nhân sự tại đơn vị vẫn đối mặt với nhiều rào cản lớn.

Đặc thù công việc nặng nhọc, tính chất công trường lưu động, điều kiện sinh hoạt dã chiến và cơ cấu lao động nam chiếm áp đảo từ 72% đến 83% đã tạo ra áp lực tâm lý và thể lực nặng nề cho người lao động. Đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Nguyễn Văn Toản dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phan Trần Trung Dũng tập trị giải quyết vấn đề cốt lõi: Làm thế nào để thiết lập hệ thống tạo động lực toàn diện, kết hợp hài hòa giữa đòn bẩy tài chính và phi tài chính nhằm nâng cao năng suất và giữ chân nhân lực. Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích dữ liệu thực chứng giai đoạn 2014-2017 và hoạch định hệ thống giải pháp ứng dụng thực tiễn cho giai đoạn 2018-2020, định hướng đến năm 2025. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quyết định trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự và nâng cao chỉ số thỏa mãn nghề nghiệp cho hàng nghìn lao động ngành công trình.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống lý luận vững chắc dựa trên 5 học thuyết quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi kinh điển:

• Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 nhóm nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự hoàn thiện, chỉ ra rằng việc thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp như tiền lương và phúc lợi là điều kiện tiên quyết trước khi kích hoạt nhu cầu cống hiến bậc cao.
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì gồm tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách quản trị nhằm triệt tiêu sự bất mãn, và nhóm yếu tố thúc đẩy gồm sự ghi nhận thành tích, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến nhằm khơi dậy đam mê công việc.
• Thuyết công bằng của John Stacy Adams: Phân tích sự cân bằng giữa tỷ suất đóng góp đầu vào (thời gian, năng lực, công sức) và quyền lợi đầu ra (thù lao, khen thưởng, vị thế) trong mối tương quan so sánh với đồng nghiệp.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Thiết lập chuỗi liên kết động lực thông qua công thức tích hợp giữa nỗ lực tạo ra thành tích, thành tích dẫn đến phần thưởng và giá trị hấp dẫn thực tế của phần thưởng đối với cá nhân.
• Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner: Định hình hành vi lao động thông qua cơ chế khen thưởng kịp thời các thành tích vượt trội và điều chỉnh sai lệch bằng các biện pháp kỷ luật mang tính xây dựng.

Bên cạnh đó, các khái niệm cốt lõi về động lực lao động, đòn bẩy tài chính, đãi ngộ phi tài chính và môi trường văn hóa doanh nghiệp được chuẩn hóa để làm hệ quy chiếu đánh giá.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định lượng và định tính nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị thực tiễn của dữ liệu:

• Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả phát ra 200 phiếu khảo sát và thu về 190 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 95%). Cỡ mẫu được phân bổ theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên, bao gồm 50 phiếu dành cho khối lao động gián tiếp, bán gián tiếp tại văn phòng và 150 phiếu dành cho khối lao động trực tiếp tại các công trường xây dựng, phản ánh chính xác tỷ trọng 81% lao động trực tiếp trong tổng thể doanh nghiệp.
• Thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi đo lường 10 nhóm nhu cầu và thang đo Likert 5 mức độ đánh giá mức độ hài lòng công việc, kết hợp phỏng vấn sâu trực tiếp cán bộ quản lý cấp cao và trưởng các phòng ban chức năng. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo nhân sự giai đoạn 2014-2017.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cơ cấu tỷ trọng, so sánh đối chéo biến số nhân khẩu học (độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn) để làm sáng tỏ các mối quan hệ tác động đến động lực lao động. Tiến độ nghiên cứu và xử lý dữ liệu được hoàn tất chuẩn xác trong năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm từ 190 phiếu khảo sát tại đơn vị mang lại 3 phát hiện nổi bật:

• Thu nhập và sự ổn định việc làm là mối quan tâm hàng đầu: Có 47,37% (90/190 người) xếp nhu cầu thu nhập cao và thỏa đáng ở vị trí ưu tiên số 1; 36,84% (70/190 người) xếp nhu cầu công việc ổn định ở vị trí số 2. Kết quả này phản ánh chân thực áp lực mưu sinh của đại đa số công nhân ngành xây lắp đường sắt khi mức thu nhập bình quân hiện tại chưa thực sự tạo ra sự bứt phá so với mặt bằng thị trường.
• Mức độ nắm bắt nhiệm vụ cao nhưng thiếu sự tham gia thiết kế công việc: Khảo sát ghi nhận 76,84% (146/190 người) hiểu rõ chức năng nhiệm vụ nhờ bản mô tả công việc chuẩn hóa. Tuy nhiên, có tới 63,7% người lao động hoàn toàn không đồng ý và 20% không đồng ý với nhận định họ được tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình thiết kế công việc, cho thấy quy trình giao việc vẫn mang tính áp đặt một chiều từ cấp trên.
• Áp lực công việc cao trong khi cơ cấu chuyên môn mất cân đối: Khoảng 59,5% người lao động khẳng định chịu áp lực công việc rất lớn (41,1% đồng ý và 18,4% hoàn toàn đồng ý). Trong cơ cấu 2.500 nhân sự, lao động phổ thông và sơ cấp chiếm tới 59,9%, trình độ đại học và cao đẳng đạt 29,3%, công nhân kỹ thuật trung cấp chiếm 10,8%, trong khi trình độ sau đại học chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn dưới 1%.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tán của các công trình dọc 3.143 km tuyến đường sắt quốc gia buộc người lao động thường xuyên làm việc trên 8 giờ/ngày, tăng ca đêm và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ thời tiết khắc nghiệt. Điều này lý giải vì sao có tới 28,95% người được hỏi xếp nhu cầu có lịch trình làm việc thích hợp ở vị trí ưu tiên số 3. Khi đối chiếu với các mô hình quản trị tại Tập đoàn CIENCO4 hay Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng, việc áp dụng cơ chế trả lương gắn với hệ số hoàn thành công việc và thỏa mãn nhóm yếu tố duy trì theo lý thuyết Herzberg là bước đi sống còn.

Dữ liệu khảo sát cũng cho thấy sự phân hóa rõ rệt: lao động có trình độ đại học đặt kỳ vọng cao vào cơ hội thăng tiến và tự chủ công việc, trong khi lao động trực tiếp chú trọng tiền thưởng vượt định mức và an toàn lao động. Các phát hiện này có thể được mô hình hóa qua ma trận phân tích nhu cầu và biểu đồ tương quan giữa thâm niên công tác với mức độ gắn kết, chứng minh rằng doanh nghiệp không thể áp dụng một chính sách đãi ngộ đồng nhất mà cần có sự phân khúc linh hoạt theo từng nhóm đối tượng nhân sự.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

• Tái cấu trúc quy chế tiền lương và hệ số thưởng khoán: Phòng Tổ chức - Lao động chủ trì phối hợp cùng Phòng Kế hoạch - Kinh doanh rà soát, áp dụng mẫu đánh giá thực hiện công việc cải tiến gắn liền hệ số hoàn thành nhiệm vụ. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về thu nhập từ 47,37% lên mức 75%, đảm bảo nguyên tắc phân phối công bằng theo học thuyết Adams. Thời gian thực hiện hoàn thành trong quý 4 giai đoạn 2018-2019.
• Cải thiện điều kiện lao động và chuẩn hóa trang bị bảo hộ: Ban Thanh tra xây dựng và các Chỉ huy trưởng công trường tiến hành kiểm tra, trang cấp 100% phương tiện bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, đồng thời nâng cấp lán trại dã chiến và bếp ăn tập thể. Mục tiêu loại bỏ hoàn toàn tai nạn lao động nghiêm trọng và cắt giảm 15% thời gian làm thêm ca đêm không cần thiết trong giai đoạn 2018-2020.
• Tăng cường dân chủ cơ sở và mở rộng trao quyền: Ban Tổng Giám đốc chỉ đạo Công đoàn cơ sở thiết lập các kênh phản hồi thông tin định kỳ hàng quý, cho phép người lao động tham gia góp ý xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật. Mục tiêu nâng mức độ tham gia vào thiết kế công việc từ 16,3% lên trên 80% trước năm 2020.
• Hoạch định lộ trình đào tạo và thăng tiến minh bạch: Trung tâm đào tạo của Tổng công ty liên kết với các trường chuyên ngành tổ chức bồi dưỡng tay nghề cho 300 công nhân kỹ thuật mỗi năm, đồng thời công khai quy hoạch cán bộ nguồn. Mục tiêu nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên sâu lên 45% vào năm 2020 và hướng tới 60% vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao cho nhiều nhóm độc giả chuyên môn:

• Ban lãnh đạo và Hội đồng quản trị các tổng công ty xây dựng hạ tầng: Cung cấp khung chiến lược tái cơ cấu quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sau cổ phần hóa, giúp tối ưu hóa chi phí tiền lương đi đôi với nâng cao năng suất thi công.
• Giám đốc nhân sự và chuyên viên tiền lương, đãi ngộ: Cung cấp bộ công cụ khảo sát thực chứng, phương pháp xây dựng bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc và cách thức tính toán hệ số lương khoán cho khối xây lắp.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo chất lượng cao về phương pháp kết hợp các học thuyết động lực cổ điển vào giải quyết bài toán nhân sự đặc thù của ngành giao thông vận tải.
• Cán bộ công đoàn và các nhà hoạch định chính sách lao động ngành giao thông: Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và thứ tự ưu tiên nhu cầu của hàng nghìn công nhân trực tiếp, từ đó đề xuất các quy chuẩn bảo hộ và thỏa ước lao động tập thể phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào đóng vai trò quyết định nhất đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty RCC?

Khảo sát 190 người lao động chỉ ra rằng yếu tố tài chính gồm tiền lương và tiền thưởng giữ vai trò quyết định nhất với 47,37% lựa chọn ưu tiên hàng đầu. Đối với người lao động ngành xây dựng hạ tầng, thu nhập không chỉ là phương tiện trang trải cuộc sống gia đình mà còn là thước đo ghi nhận giá trị sức lao động trong điều kiện làm việc gian khổ.

Tại sao lực lượng lao động nam lại chiếm tỷ trọng áp đảo từ 72% đến 83% tại doanh nghiệp?

Do đặc thù ngành xây dựng công trình giao thông đường sắt đòi hỏi thể lực bền bỉ, tính cơ động cao và thường xuyên thi công xa gia đình theo tiến độ dự án trải dài trên 35 tỉnh thành. Môi trường công trường lưu động, khắc nghiệt khiến cơ cấu nhân sự tự nhiên nghiêng hẳn về lao động nam so với các ngành nghề dịch vụ khác.

Công tác phổ biến nhiệm vụ công việc cho cán bộ công nhân viên tại RCC đạt kết quả như thế nào?

Tổng công ty thực hiện rất tốt việc chuẩn hóa tài liệu chuyên môn với 76,84% người lao động nắm vững chức năng, nhiệm vụ thông qua bản mô tả công việc chính thức. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất là có tới 63,7% người lao động hoàn toàn chưa được tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng định mức và phân công nhiệm vụ.

Những học thuyết quản trị nào được tác giả tích hợp trong nghiên cứu này?

Tác giả đã vận dụng toàn diện 5 học thuyết quản trị nhân lực nền tảng bao gồm: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, Thuyết công bằng của John Stacy Adams, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner nhằm soi chiếu đa chiều hành vi người lao động.

Giải pháp then chốt nào giúp doanh nghiệp giữ chân thợ bậc cao và công nhân kỹ thuật lành nghề?

Giải pháp đột phá là kết hợp chính sách tiền lương khoán minh bạch với lộ trình đào tạo nâng bậc thợ cho 300 công nhân mỗi năm và cải thiện điều kiện ăn ở tại công trường. Khi người thợ cảm nhận được sự bảo đảm an toàn, thu nhập tương xứng và cơ hội phát triển nghề nghiệp, tỷ lệ thôi việc sẽ giảm thiểu rõ rệt.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận tạo động lực lao động thông qua việc tích hợp 5 học thuyết quản trị hành vi kinh điển vào thực tiễn doanh nghiệp xây lắp.
• Phân tích sắc bén thực trạng nhân sự tại Tổng công ty RCC giai đoạn 2014-2017 với quy mô 2.500 người qua 12 đơn vị thành viên, chỉ ra sự mất cân đối giữa khối lượng công việc và cơ chế đãi ngộ.
• Khai thác thành công bộ dữ liệu khảo sát thực chứng từ 190 phiếu hợp lệ, lượng hóa chính xác 10 nhóm nhu cầu và xác định thu nhập chiếm 47,37% mức độ ưu tiên cao nhất.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về lương thưởng, an toàn lao động, dân chủ cơ sở và đào tạo thăng tiến với lộ trình thực thi chi tiết cho giai đoạn 2018-2020, tầm nhìn 2025.
• Đóng góp luận cứ khoa học vững chắc giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp ngành giao thông vận tải nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực và tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Các cấp quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng ngay bộ công cụ khảo sát và khung giải pháp của luận văn để nâng cao hiệu suất tổ chức và thúc đẩy động lực làm việc bền vững cho đội ngũ nhân sự.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 1. Động lực, nhu cầu, lợi ích Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [9, tr. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [27, tr. Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực của tổ chức. Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, làm sao để NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình. Và khi quan sát một tập thể NLĐ làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại.

Để trả lời cho câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu và lợi ích của NLĐ đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương thì: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”[27,tr. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Theo tác giả Lê Thị Thanh Hà thì: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [11, tr.

Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu 7 là thành quả mà NLĐ nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội.Tạo động lực lao động Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc” [27, tr. Theo Lê Thị Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với NLĐ như thế nào” [11] Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực cho người lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức.