CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NC 1.1 Cơ sở lý luận về hoạt động nâng cao ĐL LV cho NLĐ trong DN 1. Một số học thuyết về ĐL 1.1 Động lực ĐL “Motivation” là những nhân tố thúc đẩy cá nhân thực hiện một điều gì đó. Một số quan điểm về ĐL: - ĐL theo Bedeian (1993) có thể hiểu là sự thúc đẩy hoặc kích thích một người hoặc tổ chức để hành động hoặc đạt được mục tiêu. Nó là nguồn gốc của sự khích lệ hoặc động viên để làm việc, nỗ lực, hoặc đối mặt với thách thức.
- ĐL theo Kreitner (1995) cũng có thể ám chỉ lý do hoặc mục tiêu cá nhân mà một người có để đạt được trong cuộc sống hoặc trong công việc - ĐL theo Higgins (1994) những yếu tố tác động lên hành vi của con người. Điều này bao gồm cả yếu tố nội tại (như nhu cầu, mong muốn) và yếu tố ngoại tại (như sự thúc đẩy từ môi trường hoặc sự kích thích từ người khác) mà thúc đẩy hành vi của họ 1.2 Động lực làm việc ĐL LV là là tình trạng tinh thần hoặc sự thúc đẩy nội tại mà người làm việc cảm nhận, và nó đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tại sao một người làm việc cụ thể có xu hướng thực hiện công việc một cách nhiệt tình, tự nguyện và với nỗ lực tối đa hoặc tại sao họ có thể thiếu sự tập trung và cống hiến trong công việc của mình (Nguyễn Văn Điềm,2010). Một số học thuyết về ĐL LV Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) đã đưa ra mô hình nhu cầu của con người và sắp xếp chúng thành một bậc thang, thường được gọi là "Bậc thang nhu cầu Maslow" hoặc "Pyramid nhu cầu Maslow." Mô hình này giúp hiểu về những yếu tố nào thúc đẩy và thỏa mãn con người trong cuộc sống và công việc của họ. Mô hình này bao gồm năm bậc thang nhu cầu cơ bản sau đây, từ thấp đến cao: 2 Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009) Tr.TS Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản LĐ - Xã hội) - Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao gồm thức ăn, nước uống, không khí, ngủ, và các yếu tố cơ bản để duy trì sự sống.
Khi nhu cầu này không được đáp ứng, nó trở thành ưu tiên số một và ảnh hưởng lớn đến hành vi. Nhu cầu về an toàn: Bậc thang tiếp theo là nhu cầu an toàn và bảo vệ, bao gồm cả sự an toàn về thân thể, gia đình, sức khỏe và tài sản. Con người cần cảm giác an toàn trước khi tập trung đến các nhu cầu cao hơn. Nhu cầu xã hội: Nhu cầu cảm thấy thuộc về và kết nối với người khác, bao gồm tình bạn, tình yêu và mối quan hệ gia đình.
Cảm giác được chấp nhận và yêu thương rất quan trọng trong cuộc sống của con người. Nhu cầu được tôn trọng: Các nhu cầu này bao gồm tự trọng bản thân, tự tin, và mong muốn được công nhận và đánh giá cao. Con người muốn thể hiện giá trị cá nhân và có sự đóng góp cho xã hội. Nhu cầu tự thể hiện: Bậc thang cao nhất là nhu cầu tự thể hiện, khi con người tìm kiếm sự phát triển cá nhân, khám phá tiềm năng, và đạt đến đỉnh cao của sự sáng tạo và hạnh phúc cá nhân.
Maslow cho rằng con người sẽ tiến đến thỏa mãn nhu cầu ở mức cao hơn khi nhu cầu ở mức thấp hơn đã được đáp ứng. Đây là một mô hình quan trọng trong việc hiểu về ĐL con người và có thể được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như quản lý, giáo dục, và phát triển cá nhân. Học thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết công bằng của Stacy Adams là một trong những lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực tâm lý xã hội và quản lý. Lý thuyết này NC về cách con người đánh giá công bằng trong quá trình làm việc và quan hệ xã hội.
Theo Adams, công bằng 3 xã hội và công bằng trong công việc đóng vai trò quan trọng trong ĐL và tạo động viên cho con người. Lý thuyết công bằng của Stacy Adam bao gồms: Công bằng xã hội: Adams nói rằng con người đánh giá công bằng xã hội bằng cách so sánh đầu ra (reward) mà họ nhận được với đầu vào (input) mà họ đầu tư vào một tình huống. Nếu họ cảm thấy rằng mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào của họ tương đương với người khác, họ sẽ cảm thấy công bằng xã hội. Công bằng trong công việc: Lý thuyết này cũng áp dụng vào môi trường làm việc.
Adams cho rằng nhân viên đánh giá công bằng trong công việc bằng cách so sánh nỗ lực và đóng góp của họ với những gì họ nhận được từ CT, chẳng hạn như lương, thăng tiến, hay các phúc lợi. Cảm giác công bằng và không công bằng: Adams tạo ra hai loại cảm giác chính liên quan đến công bằng và không công bằng. Cảm giác công bằng xuất hiện khi đầu ra và đầu vào của một người được cân nhắc như nhau. Ngược lại, cảm giác không công bằng xảy ra khi có sự mất cân đối giữa đầu ra và đầu vào.
Hậu quả cho ĐL: Lý thuyết công bằng của Adams có ảnh hưởng đối với ĐL LV và sự cam kết của nhân viên. Khi NLĐ cảm thấy công bằng, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cam kết cao hơn đối với công việc và tổ chức. Lý thuyết công bằng của Stacy Adams đã đóng góp quan trọng cho việc hiểu về cách mà con người đánh giá công bằng trong cuộc sống và công việc của họ, và nó có ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và tâm lý xã hội. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, còn được gọi là "Lý thuyết Kỳ vọng" (Expectancy Theory), là một lý thuyết quản lý và tâm lý học nhân viên được phát triển bởi nhà tâm lý học và nhà quản lý người Mỹ Victor Vroom vào những năm 1960.
Lý thuyết này giải thích cách người lao động đánh giá mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và thưởng thức để quyết định mức độ cống hiến của họ và sự cam kết trong công việc. Theo lý thuyết kỳ vọng của Vroom, một người lao động sẽ quyết định cống hiến và nỗ lực trong công việc dựa trên ba yếu tố chính: 4 Kỳ vọng (Expectancy): Đây là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc mục tiêu. Nếu họ tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến thành công, họ sẽ có xu hướng tăng cường nỗ lực của mình. Giá trị (Valence): Giá trị liên quan đến giá trị của kết quả hoặc thưởng thức mà người lao động sẽ nhận được sau khi hoàn thành công việc.
Nếu người lao động cảm thấy giá trị của kết quả là quan trọng và hấp dẫn, họ sẽ có động cơ cao hơn để làm việc. Kỳ vọng kết hợp (Instrumentality): Đây là niềm tin của người lao động rằng việc hoàn thành công việc mục tiêu sẽ dẫn đến việc được thưởng. Nếu họ tin tưởng rằng việc hoàn thành công việc sẽ dẫn đến việc được thưởng, họ sẽ có động cơ cao hơn. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom giúp các nhà quản lý hiểu được cách thiết lập động cơ cho nhân viên bằng cách tối ưu hóa các yếu tố này.
Điều này có thể giúp nâng cao hiệu suất và cam kết công việc của nhân viên trong tổ chức. Cách tiếp cận của Victor Vroom có thể được sử dụng để quản lý NNL trong các DN và tổ chức. Mối tương quan giữa nỗ lực và thành quả, giữa kết quả và phần thưởng, giữa các bộ phận và kết quả phải được thể hiện rõ ràng trong các chính sách quản lý nhân sự mà nhà quản lý xây dựng ưu đãi cho NLĐ. ĐL của NV sẽ được thiết lập sau khi các mục này được thực hiện.
- Vận dụng các học thuyết ĐL LV Các lý thuyết có mức độ ứng dụng và giá trị khác nhau tùy thuộc vào thời kỳ NC và vấn đề phát triển của xã hội. Ví dụ, lý thuyết về nhu cầu của Maslow, trong đó nêu rõ rằng nhu cầu không phải lúc nào cũng thể hiện theo thứ tự quan trọng giảm dần; Thuyết hai yếu tố của Herzberg, trong đó cho rằng không thể phân biệt rõ ràng các nhóm yếu tố; Lý thuyết của Adam, trong đó nói rằng mức độ công bằng của một người có thể được đo lường; và khó đạt được cả công lý bên trong và bên ngoài. Kết quả là, không ai, giải thích toàn diện có thể được sử dụng để giải thích tất cả mọi thứ. Tạo ĐL LV là gì và tại sao cần phải hoạt động nâng cao ĐL cho NV Tạo ĐL LV cho NV được hiểu là tất cả những chính sách, biện pháp, quy định của NQL đối với NV nhằm thúc đẩy sự khao khát, tự nguyện của nhân hoàn thành công việc, cống hiến cho CT.
5 Trong quá trình làm việc, thời gian đầu hầu hết NV đều mang trong mình sự đam mê, nhiệt huyết và những khát khao có được những thành tích hay vị trí công việc cao hơn. Nhưng sau một thời gian dài NV sẽ có thái độ nhàm chán, hiệu quả làm việc không như lúc đầu, vì thế NQL phải hiểu tâm lý của NV, có những chính sách quản lý riêng để tạo ĐL, tăng sự nhiệt huyết cho NV, mang lại kết quả tốt nhất trong công việc. Các loại ĐL LV: ĐL LV tồn tại ở hai hình thức là ĐL bên ngoài và ĐL bên trong. - ĐL bên ngoài (Extrinsic motivation): Là những yếu tố bên ngoài tác động đến hành động của NV nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ, tăng hiệu suất làm việc của NV.
Những tác nhân đó thường là phần thưởng hoặc hình phạt. Phần thưởng có thể là một công cụ mạnh mẽ để động viên và tạo ĐL cho người làm việc. Phần thưởng nên được liên kết chặt chẽ với mục tiêu cụ thể mà bạn muốn động viên người làm việc đạt được. Điều này giúp họ thấy rằng công sức của họ sẽ được đánh giá và được thể hiện qua phần thưởng.
Hình phạt, trong ngữ cảnh ĐL LV, thường không được coi là phương pháp quan trọng hoặc khuyến khích để động viên nhân viên hoặc cá nhân làm việc hiệu quả. Thay vào đó, người quản lý và tổ chức thường nên tập trung vào việc tạo ĐL tích cực và thường chỉ sử dụng hình phạt như một biện pháp cuối cùng khi cần thiết để duy trì kỷ luật và tuân thủ.
