Luận văn: Tái cơ cấu tổ chức quản lý tại CTCP Cơ khí Xây dựng số 10

Luận văn thạc sĩ: Tái cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10. Nghiên cứu chuyên sâu về cơ cấu tổ chức và giải pháp.

• Tác giả: Phạm Thị Thu Hường
• Người hướng dẫn: Pgs.Ts Trần Đức Hiệp
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Tái cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về tái cơ cấu tổ chức quản lý trong ngành cơ khí

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực cơ khí xây dựng, phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức. Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đòi hỏi một sự thích ứng linh hoạt từ cấu trúc nội tại của doanh nghiệp. Tái cơ cấu tổ chức quản lý công ty cơ khí xây dựng không còn là một lựa chọn, mà đã trở thành một yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển. Đây là quá trình sắp xếp, điều chỉnh lại bộ máy quản lý, phân công lại chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhằm tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo định nghĩa, "Tái cơ cấu tổ chức là việc tạo ra những thay đổi căn bản về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất". Quá trình này giúp doanh nghiệp loại bỏ sự trì trệ, chồng chéo, tạo ra một luồng sinh khí mới, thúc đẩy sự đổi mới và cải thiện năng lực cạnh tranh. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ là nền tảng vững chắc để doanh nghiệp thực thi thành công chiến lược kinh doanh, đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc xem xét lại cấu trúc hiện tại, xác định các điểm yếu và xây dựng một mô hình quản trị mới, linh hoạt hơn là bước đi chiến lược, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong dài hạn. Quá trình này không chỉ đơn thuần là vẽ lại sơ đồ tổ chức, mà còn là sự thay đổi về tư duy quản lý, văn hóa doanh nghiệp và cách thức phối hợp công việc.

1.1. Khái niệm và vai trò của tái cấu trúc doanh nghiệp cơ khí

Tái cơ cấu tổ chức quản lý là quá trình rà soát, sắp xếp và thiết kế lại một cách có hệ thống toàn bộ bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm việc phân định lại chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, điều chỉnh các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm, và tối ưu hóa luồng thông tin. Vai trò của việc này vô cùng quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, từ quy mô, phạm vi hoạt động đến công nghệ. Một cấu trúc được tái cơ cấu hiệu quả sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ ra quyết định và cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận. Về bản chất, đây là một công cụ chiến lược để thực hiện các mục tiêu dài hạn của công ty.

1.2. Tại sao cần tái cơ cấu bộ máy quản lý trong bối cảnh mới

Bối cảnh kinh tế hiện đại đặt ra nhiều yêu cầu mới. Hội nhập quốc tế tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt. Sự phát triển của công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt hơn. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và khắt khe. Một bộ máy quản lý cồng kềnh, quan liêu và chậm chạp, vốn tồn tại từ thời bao cấp, sẽ trở thành rào cản lớn. Luận văn về COMA10 chỉ ra rằng "sự trì trệ của bộ máy cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh". Do đó, việc tái cơ cấu tổ chức quản lý là cần thiết để phá vỡ những hạn chế của cấu trúc cũ, tạo ra một hệ thống tinh gọn, linh hoạt và hướng tới kết quả, đảm bảo hiệu quả kinh doanh bền vững.

II. Thách thức từ cơ cấu tổ chức cũ trong công ty cơ khí xây dựng

Nhiều công ty cơ khí xây dựng tại Việt Nam vẫn đang vận hành theo các mô hình quản trị truyền thống, vốn được thiết kế cho một môi trường kinh doanh ổn định và ít biến động. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện tại, những cấu trúc này bộc lộ nhiều điểm yếu chí mạng, trở thành rào cản cho sự phát triển. Thách thức lớn nhất đến từ sự cứng nhắc và thiếu linh hoạt. Các mô hình như trực tuyến hay trực tuyến-chức năng thường có hệ thống cấp bậc rõ ràng, dẫn đến quy trình ra quyết định chậm chạp, đi đường vòng và khó thích ứng với các thay đổi đột ngột từ thị trường. Luận văn nghiên cứu tại COMA10 đã chỉ ra "hiện tượng chồng chéo trong quản lý vẫn còn, các phòng ban chức năng vẫn còn hoạt động chưa hiệu quả". Tình trạng này dẫn đến sự lãng phí nguồn lực, khi nhiều bộ phận cùng thực hiện các nhiệm vụ tương tự nhau, gây ra xung đột nội bộ và làm giảm hiệu quả hoạt động tổng thể. Hơn nữa, các cơ cấu tổ chức cũ thường thiếu sự tập trung vào khách hàng. Thay vào đó, chúng được xây dựng dựa trên các chức năng nội bộ, làm giảm khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả các yêu cầu riêng biệt của từng dự án hay khách hàng. Việc thiếu cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban cũng là một vấn đề nan giải, gây ra sự chậm trễ trong việc triển khai dự án và ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của doanh nghiệp.

2.1. Phân tích sự thiếu linh hoạt của mô hình quản trị truyền thống

Các mô hình quản trị truyền thống, như mô hình trực tuyến-chức năng, thường được xây dựng theo cấu trúc hình tháp. Đặc điểm của mô hình này là quyền lực tập trung ở cấp cao nhất, và thông tin di chuyển theo chiều dọc. Điều này tạo ra sự ổn định nhưng lại thiếu tính linh hoạt. Khi một vấn đề phát sinh cần sự phối hợp liên phòng ban, thông tin phải đi vòng qua nhiều cấp quản lý trung gian, làm chậm quá trình xử lý. Trong ngành cơ khí xây dựng, nơi các dự án đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ và phản ứng nhanh, sự thiếu linh hoạt này có thể gây ra thiệt hại lớn về thời gian và chi phí, làm suy giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.2. Hiện tượng chồng chéo chức năng và lãng phí nguồn lực nhân sự

Một trong những hạn chế cố hữu của cơ cấu tổ chức cũ là sự phân chia chức năng không rõ ràng. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều phòng ban cùng tham gia vào một công việc, gây ra sự chồng chéo và mâu thuẫn. Ví dụ, cả phòng Kế hoạch và phòng Quản lý dự án đều có thể cùng thực hiện việc lập tiến độ, gây ra sự không nhất quán và lãng phí thời gian. Hậu quả là nguồn lực nhân sự không được sử dụng tối ưu, chi phí quản lý tăng cao và hiệu quả kinh doanh bị ảnh hưởng. Việc xác định và phân công lại chức năng, nhiệm vụ một cách rõ ràng là bước đi cốt lõi trong quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý.

III. Phương pháp tái cơ cấu tổ chức quản lý theo chiến lược kinh doanh

Một cuộc tái cơ cấu tổ chức quản lý công ty cơ khí xây dựng thành công phải bắt nguồn từ chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức không phải là một mục tiêu tự thân, mà là công cụ để thực hiện chiến lược. Quá trình này đòi hỏi một phương pháp luận khoa học và bài bản, bắt đầu từ việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng. Các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh doanh, quy định pháp lý, áp lực cạnh tranh và sự thay đổi công nghệ cần được xem xét kỹ lưỡng. Đồng thời, các yếu tố nội tại như mục tiêu chiến lược, quy mô, văn hóa doanh nghiệp và năng lực của đội ngũ nhân sự cũng đóng vai trò quyết định. Dựa trên phân tích này, doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại, xác định các điểm mạnh, điểm yếu thông qua các chỉ tiêu như mức độ chuyên môn hóa, tầm quản lý, và cơ chế phối hợp. Từ đó, các chiến lược tái cơ cấu cụ thể sẽ được xây dựng. Các lựa chọn có thể bao gồm việc chuyển đổi sang các mô hình quản trị hiện đại hơn như mô hình ma trận, mô hình theo dự án, hoặc mô hình mạng lưới. Như Lorsch đã đề cập, việc thiết kế cơ cấu cần cân bằng giữa "sự khác biệt" (chuyên môn hóa) và "sự tổng hợp" (phối hợp), đảm bảo bộ máy vừa tinh gọn vừa hiệu quả. Quá trình triển khai cần có lộ trình rõ ràng, truyền thông minh bạch và sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo.

3.1. Phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải gắn liền việc tái cơ cấu tổ chức với tầm nhìn và chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi: Thị trường đang thay đổi ra sao? Đối thủ cạnh tranh là ai? Công ty muốn đạt được điều gì trong 5-10 năm tới? Ví dụ, nếu chiến lược là tập trung vào các dự án tổng thầu EPC quy mô lớn, cơ cấu tổ chức phải được thiết kế theo mô hình ma trận hoặc dự án để đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận kỹ thuật, thi công, và tài chính. Nếu không có một chiến lược rõ ràng làm kim chỉ nam, mọi nỗ lực tái cơ cấu sẽ trở nên chắp vá và mất phương hướng.

3.2. Xây dựng kế hoạch và lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức tối ưu

Sau khi phân tích, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch tái cơ cấu tổng thể. Kế hoạch này bao gồm việc lựa chọn một mô hình quản trị phù hợp, thiết kế lại sơ đồ tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, và định biên lại nhân sự. Có nhiều mô hình để lựa chọn như trực tuyến-chức năng (phù hợp với quy mô vừa và nhỏ), mô hình theo sản phẩm/địa dư (phù hợp với công ty đa ngành), hay mô hình ma trận (phù hợp với môi trường phức tạp, theo dự án). Việc lựa chọn phải dựa trên đặc thù của doanh nghiệp để đảm bảo tính tối ưu và khả thi, hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.3. Các bước triển khai và giám sát quá trình tái cơ cấu hiệu quả

Việc triển khai cần được thực hiện theo từng bước, có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn lực và truyền thông nội bộ. Ban lãnh đạo cần chứng minh những lợi ích mà cơ cấu mới mang lại để tạo sự tin tưởng và đồng thuận. Quá trình này cần được giám sát chặt chẽ thông qua các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) cụ thể. Các chỉ số này có thể bao gồm năng suất lao động, tỷ lệ giảm chi phí quản lý, thời gian hoàn thành dự án, và mức độ hài lòng của nhân viên. Việc giám sát và đánh giá liên tục sẽ giúp phát hiện kịp thời các vấn đề phát sinh và có những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý đi đúng hướng.

IV. Kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức từ COMA10 và các tập đoàn lớn

Nghiên cứu các trường hợp thực tiễn mang lại những bài học quý giá cho quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý công ty cơ khí xây dựng. Tại Việt Nam, câu chuyện của COMA10 là một ví dụ điển hình. Công ty đã tiến hành tái cơ cấu nhằm cải thiện hiệu quả, tuy nhiên quá trình này chưa hoàn thiện và vẫn còn tồn tại các hạn chế. Điều này cho thấy tái cơ cấu là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự rà soát và hoàn thiện không ngừng. Nhìn ra thế giới, kinh nghiệm từ các tập đoàn lớn cung cấp nhiều góc nhìn đa dạng. Trường hợp của American Steel cho thấy sự thành công khi tái cơ cấu dựa trên việc tính toán cẩn trọng, rà soát chi phí và xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiệu quả. Họ đã giảm các tầng quản lý trung gian, tối ưu hóa quy trình và giảm hàng tồn kho đáng kể. Ngược lại, thất bại của Sunbeam là bài học về việc tái cơ cấu sai mục tiêu, chỉ tập trung vào việc gây ấn tượng với cổ đông bằng cách cắt giảm quy mô một cách máy móc mà không phân tích kỹ lưỡng hiệu quả hoạt động. Bài học rút ra là, trước khi ra quyết định, doanh nghiệp cần phân tích tỉ mỉ và đặt hiệu quả kinh doanh bền vững làm trọng tâm. Hơn nữa, vai trò của người lãnh đạo là cực kỳ quan trọng. Sự quyết đoán và tầm nhìn của ban lãnh đạo tại Samsung hay Continental Airlines là yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp này vượt qua khủng hoảng và vươn lên mạnh mẽ.

4.1. Bài học từ thực tiễn tái cấu trúc tại Công ty COMA10

Nghiên cứu về COMA10 cho thấy, dù đã có những nỗ lực thay đổi, việc tái cơ cấu vẫn chưa triệt để. Các vấn đề như chồng chéo chức năng và cơ chế phối hợp chưa hiệu quả vẫn tồn tại. Bài học quan trọng rút ra là tái cơ cấu không chỉ dừng lại ở việc thay đổi sơ đồ tổ chức. Nó đòi hỏi phải hoàn thiện đồng bộ các yếu tố khác như: cơ chế phân quyền, quy trình làm việc, và hệ thống đánh giá hiệu suất. Một cơ cấu tổ chức mới chỉ thực sự phát huy tác dụng khi các cơ chế vận hành đi kèm được thiết kế lại một cách phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý.

4.2. Kinh nghiệm thành công từ các doanh nghiệp quốc tế

American Steel đã tái cơ cấu thành công bằng cách tập trung vào quá trình sản xuất. Họ rà soát chi phí, xây dựng hệ thống quản lý thông tin và dựa trên dữ liệu để đưa ra quyết định cắt giảm. Kết quả là bộ máy quản lý được tinh gọn từ 8 cấp xuống 4 cấp, giảm 28% số nhà quản lý mà hoạt động vẫn đảm bảo. Samsung thì sử dụng chiến lược táo bạo, đầu tư vào lĩnh vực cốt lõi và thay đổi nhân sự cấp cao để có tư duy mới. Những kinh nghiệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và sự quyết tâm của lãnh đạo trong việc tạo ra sự thay đổi đột phá.

V. Đánh giá hiệu quả và xu hướng tái cơ cấu trong ngành cơ khí

Để đảm bảo quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý công ty cơ khí xây dựng mang lại kết quả thực chất, việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá là vô cùng cần thiết. Hiệu quả của cơ cấu mới không thể được cảm nhận một cách chủ quan, mà phải được đo lường bằng những con số cụ thể. Các chỉ tiêu chính có thể bao gồm: tỷ lệ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động, và mức độ giảm thiểu các xung đột nội bộ. Về mặt tài chính, hiệu quả kinh doanh được thể hiện qua sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận sau khi tái cấu trúc. Các chỉ số này giúp ban lãnh đạo có cái nhìn khách quan về tác động của sự thay đổi, từ đó đưa ra các điều chỉnh kịp thời. Nhìn về tương lai, xu hướng tái cơ cấu tổ chức trong ngành cơ khí sẽ tiếp tục hướng đến các mô hình linh hoạt và tinh gọn hơn. Sự phát triển của công nghệ số và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang thúc đẩy việc hình thành các cơ cấu tổ chức kiểu mạng lưới, nơi các đội nhóm dự án được thành lập linh hoạt để giải quyết các nhiệm vụ cụ thể. Việc tăng cường phân quyền, trao quyền tự chủ cho nhân viên cấp dưới và xây dựng văn hóa hợp tác sẽ là chìa khóa để nâng cao năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp nào nắm bắt được xu hướng này và chủ động thay đổi sẽ có lợi thế vượt trội trên thị trường.

5.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sau khi tái cơ cấu tổ chức

Việc đánh giá cần dựa trên một bộ chỉ tiêu toàn diện. Về mặt vận hành, các chỉ số như năng suất lao động (tổng sản phẩm/số lao động), thời gian trung bình để hoàn thành một dự án, và tỷ lệ sai sót kỹ thuật cần được theo dõi. Về mặt nhân sự, có thể đo lường mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, và hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban thông qua khảo sát. Về mặt tài chính, lợi nhuận sau thuế, tỷ suất sinh lời trên vốn (ROE), và chi phí quản lý trên doanh thu là những thước đo quan trọng. Việc so sánh các chỉ số này trước và sau khi tái cơ cấu tổ chức quản lý sẽ cho thấy mức độ thành công của dự án.

5.2. Xu hướng tái cấu trúc bộ máy quản lý trong tương lai

Tương lai của bộ máy quản lý trong ngành cơ khí xây dựng sẽ ưu tiên sự linh hoạt và khả năng thích ứng. Các mô hình phẳng, ít cấp bậc trung gian sẽ trở nên phổ biến hơn. Thay vì các phòng ban chức năng cứng nhắc, các doanh nghiệp sẽ có xu hướng tổ chức công việc theo các đội dự án đa chức năng. Công nghệ thông tin sẽ đóng vai trò trung tâm trong việc kết nối các thành viên và tự động hóa các quy trình. Văn hóa doanh nghiệp sẽ chuyển dịch từ "ra lệnh và kiểm soát" sang "trao quyền và hợp tác", khuyến khích sự sáng tạo và chủ động từ mỗi cá nhân để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tái cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Phương pháp nghiên cứu 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chương 3. Thực trạng quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý củaCông ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10.

Một số giải pháp hoàn thiện quá trình tái cơ cấu tổ chức quản lý củaCông ty cổ phần cơ khí xây dựng số 10. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Đã có nhiều công trình khoa học nghiên cứu về đề tài hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý hoặc hoàn thiện cơ cấu quản lý của doanh nghiệp. Mỗi đề tài nghiên cứu về một đối tƣợng, phạm vi khác nhau tại thời điểm, không gian, thời gian khác nhau.Xu hƣớng nghiên cứu trên thế giới tập trung vào cách thức và phƣơng pháp để tiến hành tái cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp có hiệu quả và từ đó tiến tới tái lập doanh nghiệp.

Allen trong cuốn Tái lập ngân hàng, tái cơ cấu doanh nghiệp có thể nhìn nhận nhƣ một biểu hiện của tái lập doanh nghiệp nhƣng chƣa đủ để hình thành một cuộc cách mạng nhƣ tái lập. Hai nhà kinh tế Mỹ nổi tiếng M. Champy cho rằng “Tái lập là sự suy nghĩ lại một cách căn bản, và thiết kế lại tận gốc quy trình hoạt động kinh doanh, để đạt đƣợc sự cải thiện vƣợt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu và có tính nhất thời nhƣ giá cả, chất lƣợng, sự phục vụ và nhanh chóng”[11, trang 55, dòng 6-9]. Có thể nói Mỹ là nƣớc khơi nguồn ý tƣởng này.

Tái cơ cấu doanh nghiệp nói chung và tái cơ cấu tổ chức gắn với một khái niệm, đó là tái cơ cấu quá trình kinh doanh. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh (Business process reengineering) đồng nghĩa với việc xới tung quan niệm kinh doanh truyền thống, thổi những luồng gió mới về nguyên tắc quản lý, cung ứng, dịch vụ [20]. Trƣớc đây, các Công ty vẫn thành lập và xây dựng dựa trên phát minh tuyệt vời của Adam Smith về phân chia công việc thành các công đoạn đơn giản và cơ bản nhất. Nhƣng xu thế ngày nay, các Công ty lại đƣợc thành lập và xây dựng trên tƣ tƣởng thống nhất những công đoạn đó vào một quy trình kinh doanh liền mạch.

Tác giả Michael Hammer và James Champy của cuốn “Tái lập Công ty” đã đề cập đến hoạt động tái lập Công tyđƣa ra một quan điểm về thiết kế lại quá trình. Có nghĩa là khi thay đổi quá trình quản trị truyền thống bằng cách tiếp cận quản trị 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] theo quá trình, thay đổi quá trình kinh doanh thì một cơ cấu tổ chức mới ra đời. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì bất biến. Ngƣợc lại, nó là một hiện tƣợng phức tạp.Lorsch là giáo sƣ về khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ về quản lý công thƣơng nghiệp của Trƣờng đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng của lý luận quản lý hiện đại thuộc trƣờng phái lý luận quyền biến.

Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Ông đã viết hơn 10 cuốn sách chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng nhất là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “Tổ chức và hoàn cảnh (1976). Ông đề cập đến lý luận quản lý cổ điển và hiện đại về cơ cấu tổ chức. Theo quan điểm hiện đại, họ cho rằng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp.

Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công, nhƣng lại chƣa đề ra đƣợc một đƣờng lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống. Nhƣ vậy, có thể thấy rằng tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp không chỉ gắn với việc thiết kế lại tổ chức, đƣa ra một cơ cấu tổ chức mới mà còn phải gắn với yếu tố quản lý các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tái cơ cấu tổ chức là một bƣớc để tiến tới tái lập doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng với nhiều cách thức khác nhau để thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh mới.

Tuy nhiên kết quả cho thấy nhiều doanh nghiệp thành công và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại. Sự thất bại cho thấy các doanh nghiệp mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức nhƣ kiểu thay đổi nhỏ, mang tính chất điều chỉnh cơ cấu tổ chức chứ không phải một sự đổi mới mang tƣ duy mới trong hoạt động quản lý. Ở Việt Nam, việc tái cơ cấu doanh nghiệp đã đƣợc bàn đến với những đề án đƣợc Chính phủ phê duyệt. Từ năm 2001, Chính phủ đã cho phép Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp tiếp nhận dự án “Thí điểm tái cơ cấu 3 Tổng Công ty: Dệt may, Cà phê và Thuỷ sản” do Bộ Phát triển và hợp tác quốc tế Vƣơng quốc Anh (DFID) tài trợ thông qua Ngân hàng thế giới (WB) quản lý.

Đây là một dự án với qui mô lớn, đa dạng và cũng khá phức tạp. Theo ông Phạm Viết Muôn nguyên 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Phó trƣởng ban Ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp, dự án bao gồm các phần chính sau: Thực hiện một tiểu dự án tái cơ cấu nhằm mở rộng chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của Tổng Công ty, tối ƣu hoá cơ cấu quản trị Công ty, nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm quản lý, hợp lý hoá cơ cấu tổ chức; hỗ trợ cho chuẩn bị cổ phần hoá, đa dạng hoá hình thức sở hữu bao gồm cả bán, giao doanh nghiệp và giải thể nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu với sự tham gia của các nhà đầu tƣ trong nƣớc và nƣớc ngoài; tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nƣớc đang tập trung xử lý các vấn đề về nợ, tài sản tồn đọng, lao động dôi dƣ; hỗ trợ kỹ thuật phát triển cho các doanh nghiệp nhà nƣớc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất; đào tạo cán bộ về kỹ năng quản lý, các thông lệ quản lý tốt nhất cũng nhƣ về lập kế hoạch doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh và vấn đề cổ phần hoá; đánh giá và đề xuất về việc chuyển giao các nghĩa vụ và dịch vụ xã hội hiện do các doanh nghiệp nhà nƣớc cung cấp cho các thực thể khác; hỗ trợ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực cũng nhƣ các vấn đề liên quan đến bảo vệ môi trƣờng. Các Tổng Công ty, các doanh nghiệp ở Việt Nam đã tiến hành những thay đổi nhỏ, những điều chỉnh nhằm thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp mình. Một trong những hoạt động đó là tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, tái cơ cấu vồn, tái cơ cấu nguồn tài chính,.

Tuy nhiên, khi tiến hành tái cơ cấu tổ chức, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ đƣợc quan tâm ở việc xây dựng bộ máy tổ chức mới, nhƣng đổi mới cách thức quản lý và điều hành thì chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. đánh giá cụ thể hơn là mới chỉ nhìn nhận tái cơ cấu tổ chức ở khía cạnh thay đổi bộ máy chứ chƣa quan tâm đến khía cạnh cách thức quản lý. Vì vậy, vấn đề tái cơ cấu tổ chức cần đƣợc nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diện trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Một thực trạng hiện nay ở Việt Nam khi tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp nói chung và tái cơ cấu tổ chức nói riêng là vấn đề rào cản từ phía lao động.

Tái cơ cấu tổ chức gắn với thay đổi phƣơng thức quản trị mới, điều đó đòi hỏi những con 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ngƣời có trình độ và tƣ duy theo cách tiếp cận mới, đồng thời kéo theo sự thay đổi vị trí hiện tại của những lao động đang làm việc. - Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần Xây lắp dầu khí Nghệ An “ của tác giả Nguyễn Thị Minh Ngọc, Đại học Kinh tế quốc dân năm 2016. Trong luận văn tác giảđã đề cập tới cơ cấu tổ chức quản lý củaCông ty đã đƣợc tái cơ cấu từ mô hình trực tuyến sang mô hình trực tuyến chức năng nhƣng chƣa đƣợc hoàn thiện và tác giảđãđƣa ra những giải pháp để hoàn thiện mô hình sai tái cơ cấu nhƣng những giải pháp tác giảđƣa ra còn chung chung và phạm vi áp dụng rộng, nên tính thực tiễn không cao. - Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng đường bộ số 1 Hà Tĩnh” của tác giả Hoàng Việt Hùng, Đại học kinh tế quốc dân, năm 2015.

Trong đề tài nghiên cứu tác giả trình bày hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức củaCông ty nhƣng phần hạn chế và nguyên nhân của hạn chế chƣa sát với thực tế nên phần giải pháp của tác giả nêu ra chƣa đúng với thực tế nên ý nghĩa của các giải pháp không có. - Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (TECHCOMBANK)” của tác giả Nguyễn Ngọc Chức, Đại học kinh tế quốc dân, năm 2015. Luận văn này tập trung nghiên cứu hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý của Ngân hàng Techcombank, nên phạm vi áp dụng chủ yếu ở các khối ngành ngân hàng và hơn nữa luận văn chỉ đề cập tới nhữngƣu điểm của mô hình sau tái cơ cấu mà không nêu rõ đƣợc những nhƣợcđiểm của mô hình mức nên dƣờng nhƣ tác giả chƣa có đƣợc giải pháp tốiƣu để hoàn thiện tái có cấu tổ chức quản lý củaCông ty. - Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện tái cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp thương mại cổ phần hàng hải Việt Nam” của tác giả Phạm Thống Nhất, chuyên ngành kinh tế lao động, năm 2014.

Trong luận văn này, tác giả đề cập tới mô hình cũ và mô hình sau khí tái cơ cấu, nhƣng tác giả không so sánhƣu và nhƣợc điểm của mô hình mới so với mô hình cũ nên không có giải pháp hoàn thiện hiệu quả cho Công ty. 8 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.