Lời mở đầu, Tóm tắt, Tài liệu tham khảo, Phụ lục) nhƣ sau: Chƣơng 1 – Giới thiệu: Chƣơng này tác giả trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tế của nghiên cứu. Chƣơng 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Tại chƣơng này, tác giả trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu trƣớc đó, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan. “Chƣơng 3 - Phƣơng pháp nghiên cứu: Mục tiêu của chƣơng này là đƣa ra các phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng. Trong chƣơng này, tác giả trình bày thang đo, cách chọn mẫu, phƣơng pháp lấy mẫu, tính toán cỡ mẫu.
Đồng thời, 5 tác giả cũng trình bày phƣơng pháp phân tích kết quả nghiên cứu. Chƣơng 4 - Phân tích kết quả nghiên cứu: Trong chƣơng này, tác giả trình bày kết quả xử lý dữ liệu đã thu thập bằng phần mềm SPSS và AMOS bao gồm các nội dung đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phân tích SEM và kiểm định Bootstrap. Chƣơng 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Chƣơng này sẽ đƣa ra một số kết luận từ các kết quả phân tích đƣợc ở Chƣơng 4, đóng góp của nghiên cứu, một số hạn chế của đề tài và đề xuất hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai. 6 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Tại Chương 2, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan, tóm tắt các nghiên cứu trước.
Từ đó, làm cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu và phát biểu giả thuyết.1 Hiệu suất tổ chức 2.1 Khái niệm hiệu suất tổ chức Có nhiều cách khác nhau để xác định hiệu suất tổ chức. Tùy theo các mục đích nghiên cứu mà chúng ta có nhiều định nghĩa khác nhau về hiệu suất tổ chức. Theo Lee và cộng sự (2010), hiệu suất tổ chức là hiệu suất hoạt động. Theo Skinner (1974), hiệu suất tổ chức là đề cập đến việc giao hàng nhanh và đáng tin cậy, chất lƣợng vƣợt trội, phát triển sản phẩm mới nhanh, linh hoạt về số lƣợng và chi phí thấp.
Theo Wheelwright (1978), hiệu suất tổ chức là nhấn mạnh hiệu quả, độ tin cậy, chất lƣợng và tính linh hoạt. Sau nghiên cứu trƣớc đó, Wheelwright hợp tác với Hayes đã đồng ý khi thay đổi yếu tố hiệu quả thành chi phí (Hayes và Wheelwright, 1984). Theo Schmenner (1982) và Hill (1989) cho rằng, hiệu suất tổ chức là hiệu suất hoạt động nhƣ chi phí, chất lƣợng, giao hàng và uyển chuyển. Theo Leong, Snyder và Ward (1990), hiệu suất tổ chức đƣợc thể hiện qua năm khía cạnh chính: chi phí, chất lƣợng, giao hàng, linh hoạt và đáp ứng.
Bên cạnh định nghĩa trên, một số tác giả định nghĩa hiệu suất tổ chức theo biện pháp thực hiện. Theo Youndt và cộng sự (1996), hiệu suất tổ chức thể hiện qua bốn phƣơng diện: chi phí, chất lƣợng sản phẩm, linh hoạt giao hàng và linh hoạt phạm vi. Nhƣ vậy, hiệu suất tổ chức thể hiện qua bốn khía cạnh là chất lƣợng sản phẩm, chi phí sản xuất, giao sản phẩm và linh hoạt sản xuất (Kotler, 2003; Hill và Jones, 2004).2 Thang đo hiệu suất tổ chức 7 Theo nghiên cứu của Feng-Hui Lee, Tzai-Zang Lee & Wann-Yih Wu (2010) về “The relationship between human resource management practices, business strategy and firm performance: evidence from steel industry in Taiwan - Mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, chiến lƣợc kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: bằng chứng từ ngành thép ở Đài Loan” kết hợp tham khảo nhiều nghiên cứu trƣớc, trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn thang đo Lee và cộng sự (2010) để đo lƣờng hiệu suất tổ chức tại các ngân hàng thƣơng mại (Chi tiết thang đo: Bảng 3.2 Đổi mới tổ chức 2.1 Khái niệm đổi mới tổ chức Drucker (1954) là một trong những ngƣời đầu tiên đề cập đến tầm quan trọng của sự đổi mới và nhấn mạnh sự lãng quên của nó trong nghiên cứu tổ chức. Phần lớn công việc về đổi mới tổ chức đƣợc tìm thấy trong lý thuyết về khuếch tán đổi mới (Roger EM, 1995).
Cũng theo lý thuyết này, một công ty phải đƣợc đổi mới để tồn tại trong môi trƣờng đầy biến động (Johnson JD và cộng sự, 1997). Theo Hurley và Hult (1998), ngày nay gần nhƣ không thể tìm thấy một ngành nào tồn tại mà không liên tục đổi mới sản phẩm, dịch vụ của mình. Đổi mới tổ chức đƣợc khái niệm từ hai quan điểm. Quan điểm đầu tiên, sự đổi mới là tỷ lệ nhân viên chấp nhận tham gia vào các đổi mới của công ty.
Quan điểm thứ hai, sự đổi mới là một tổ chức sẵn sàng thay đổi theo sự biến đổi của thị trƣờng (Hurt TH, Joseph K và cộng sự, 1977). Đổi mới trong các tổ chức là một khái niệm rộng, nó bao gồm một số lĩnh vực khác nhau. Theo Avermaete, Viaene, Morgan và Crawford (2003), có bốn loại đổi mới là đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới hành chính và đổi mới thị trƣờng. Đổi mới sản phẩm liên quan đến năng lực tổ chức để tạo ra và điều chỉnh các sản phẩm mới hoặc dịch vụ.
Đổi mới quy trình thể hiện sự thích nghi của một cơ sở hạ tầng mới và thực hiện công nghệ mới. Do đó, đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình đƣợc phân loại là đổi mới công nghệ, bao gồm khả năng thích ứng mới 8 của công ty về công nghệ và các hoạt động công việc cơ bản. Đổi mới tổ chức, còn đƣợc gọi là đổi mới hành chính, bao gồm một loạt các hoạt động cơ bản trong tổ chức, chẳng hạn nhƣ quản trị, quản lý, tiếp thị, mua hàng, bán hàng, chính sách nhân viên (Damanpour và cộng sự, 2009). Đổi mới thị trƣờng đề cập đến việc khai thác các khu vực lãnh thổ và sự thâm nhập của các phân khúc thị trƣờng (Avermaete và cộng sự, 2003).2 Thang đo đổi mới tổ chức Theo nghiên cứu của R.
Cavusgil, Yushan Zhao (2002) về “Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance - Định hƣớng học tập, khả năng đổi mới của công ty và hiệu suất công ty” kết hợp tham khảo nhiều nghiên cứu trƣớc, trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn thang đo Calantone và cộng sự (2002) để đo lƣờng đổi mới tổ chức‟(Chi tiết thang đo: Bảng 3.3 Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực 2.1 Khái niệm thực tiễn quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả. QLNNL là khoa học về quản lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức. Một tổ chức có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Mục đích của QLNNL là tuyển chọn đƣợc những nhân viên có năng lực giỏi, làm việc hiệu quả, đồng thời nâng cao kỹ năng, đánh giá hiệu suất và khen thƣởng cho nhân viên đạt hiệu suất (Price, 2004).
Wayne và Noe (1996) định nghĩa QLNNL là một hệ thống các chính sách ảnh hƣởng hành vi, thái độ và kết quả làm việc của nhân viên. QLNNL là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con ngƣời nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Mathis and Jackson, 2010). Thành phần của thực tiễn QLNNL cũng đƣợc xác định từ nhiều tác giả trong 9 nhiều nghiên cứu khác nhau. Theo Schuler and Jackson (1987), thực tiễn QLNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy, giữ chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn QLNNL là một hệ thống gồm có 7 thành phần: đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động, xác định công việc, trả công lao động và tuyển dụng. Theo Petrescu và Simmons (2008), thực tiễn QLNNL gồm có 6 thành phần, bao gồm: tổ chức công việc, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lƣơng (gồm lƣơng theo thâm niên và lƣơng theo hiệu suất công việc). Theo Lee và cộng sự (2010), thực tiễn QLNNL bao gồm 6 thành phần chính: đào tạo và phát triển, làm việc theo nhóm, lƣơng thƣởng, kế hoạch nhân sự, đánh giá hiệu suất và bảo đảm việc làm. Còn theo Farouk Hossam và cộng sự (2016), thực tiễn QLNNL gồm 4 thành phần chính, bao gồm: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lƣơng thƣởng và đánh giá hiệu suất.
Theo thuật ngữ tiếng Anh, thực tiễn QLNNL còn đƣợc gọi là hệ thống làm việc hiệu suất cao - Hight Performance Work System (HPWS). Không có định nghĩa chung về thuật ngữ HPWS vì sự khác biệt lớn liên quan đến các phƣơng pháp thực nghiệm và thực tiễn, chẳng hạn nhƣ sự tham gia cao, quản lý cam kết cao hoặc thực hành QLNNL hiệu quả (Macky và Boxall, 2009). Tuy nhiên, điều này có thể hiểu một cách rộng rãi thực tiễn QLNNL là bao gồm một loạt các thực hành nhân sự và quy trình làm việc sáng tạo, các thực hành này sẽ bổ trợ lẫn nhau và tạo ra lợi ích hiệp đồng. Những thực hành này có xu hƣớng xoay quanh năm lĩnh vực chính: (a) lựa chọn và đào tạo, (b) đánh giá kết quả, (c) trả lƣơng, (d) bảo đảm công việc và (e) sự tham gia của nhân viên (Cook, 2001).
Bowen (2004) định nghĩa QLNNL dựa trên quan điểm về quy trình thực hành nhân sự do Ostroff đề xuất. Điều này cho thấy QLNNL là một hệ thống bao gồm các chính sách, thực tiễn và quy trình nhân sự, có thể chia ra thành hai cấp độ, cấp độ nhân viên và cấp độ quản lý (Boxall và cộng sự, 2011). QLNNL dùng để chỉ một hệ thống thực tiễn nhân sự đƣợc thiết kế để nâng cao kỹ năng, cam kết của nhân viên và năng suất theo cách mà nhân viên trở thành một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững (Datta và cộng sự, 2005). Nhƣ vậy, 10 có thể nói rằng thực tiễn QLNNL là các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức đó.2 Thang đo thực tiễn quản lý nguồn nhân lực “Có nhiều thang đo khác nhau đã đƣợc sử dụng để đánh giá” thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và đƣợc phát triển thêm sau đó.