Luận văn thạc sĩ the impact of organizational factors on employees performance in vietnamese companies

Nghiên cứu tác động của các yếu tố tổ chức đến hiệu suất làm việc của nhân viên trong các công ty Việt Nam, cung cấp cái nhìn sâu sắc và giải pháp cải thiện.

• Người hướng dẫn: Dr. Cao Hao Thi
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business
• Đề tài: Tác Động Của Yếu Tố Tổ Chức Đến Hiệu Suất Nhân Viên
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENTS
• ABSTRACT
• TABLE OF CONTENTS
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Background
• 1.2. Research questions and objectives
• 1.3. Research scope
• 1.4. Research contribution
• 1.5. Research structure
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Introduction
• 2.2. Theoretical review
• 2.2.1. Employees’ performance
• 2.2.2. Organizational factors
• 2.2.2.1. Organizational culture
• APPENDIX A: QUESTIONNAIRE IN VIETNAMESE
• APPENDIX B: DESCRIPTIVE STATISTICS
• APPENDIX C: SURVEY RESULTS
• APPENDIX D: SURVEY RESULTS
• APPENDIX E: SURVEY RESULTS

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của yếu tố tổ chức đến hiệu suất nhân viên

Hiệu suất nhân viên là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Các yếu tố tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, và môi trường làm việc có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất này. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố tổ chức và cách chúng tác động đến hiệu suất nhân viên trong các công ty Việt Nam.

1.1. Định nghĩa hiệu suất nhân viên và yếu tố tổ chức

Hiệu suất nhân viên được định nghĩa là mức độ hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu của tổ chức. Các yếu tố tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hiệu suất này.

1.2. Tại sao yếu tố tổ chức quan trọng

Yếu tố tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất mà còn đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực có thể thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

II. Các thách thức trong việc cải thiện hiệu suất nhân viên

Mặc dù có nhiều yếu tố tổ chức có thể cải thiện hiệu suất nhân viên, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Các vấn đề như thiếu giao tiếp, văn hóa tổ chức tiêu cực, và lãnh đạo kém có thể cản trở sự phát triển của nhân viên.

2.1. Thiếu giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp kém có thể dẫn đến hiểu lầm và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

2.2. Văn hóa tổ chức tiêu cực

Một văn hóa tổ chức tiêu cực có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên, dẫn đến hiệu suất thấp. Cần có các biện pháp để cải thiện văn hóa tổ chức.

III. Phương pháp cải thiện hiệu suất nhân viên qua yếu tố tổ chức

Để cải thiện hiệu suất nhân viên, các tổ chức cần áp dụng những phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, cải thiện giao tiếp và lãnh đạo là những yếu tố quan trọng.

3.1. Xây dựng văn hóa tổ chức tích cực

Văn hóa tổ chức tích cực khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác giữa các nhân viên. Điều này có thể được thực hiện thông qua các hoạt động nhóm và chương trình đào tạo.

3.2. Cải thiện giao tiếp trong tổ chức

Cải thiện giao tiếp có thể giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức. Các cuộc họp định kỳ và các kênh giao tiếp hiệu quả là cần thiết.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố tổ chức có tác động mạnh mẽ đến hiệu suất nhân viên. Các công ty Việt Nam cần chú trọng đến việc cải thiện các yếu tố này để nâng cao hiệu suất làm việc.

4.1. Kết quả từ nghiên cứu thực tiễn

Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có văn hóa tổ chức tích cực và lãnh đạo hiệu quả có hiệu suất nhân viên cao hơn. Điều này chứng tỏ tầm quan trọng của yếu tố tổ chức.

4.2. Các ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể áp dụng các kết quả nghiên cứu để cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

V. Kết luận và tương lai của nghiên cứu về yếu tố tổ chức

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng yếu tố tổ chức có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất nhân viên. Tương lai của nghiên cứu này có thể mở rộng để khám phá thêm các yếu tố khác và cách chúng tương tác với nhau.

5.1. Tóm tắt các phát hiện chính

Các yếu tố như văn hóa tổ chức, lãnh đạo và môi trường làm việc đều có tác động đáng kể đến hiệu suất nhân viên. Cần có các nghiên cứu sâu hơn để hiểu rõ hơn về mối quan hệ này.

5.2. Hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc phát triển các mô hình mới để đo lường hiệu suất nhân viên và các yếu tố tổ chức ảnh hưởng đến nó.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập sâu rộng, năng suất và hiệu suất làm việc của người lao động trở thành yếu tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh quốc gia. Giai đoạn 2006–2007, Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng GDP ấn tượng từ 8,2% lên 8,4%, với khu vực công nghiệp và dịch vụ đóng góp hơn 40% vào tổng sản phẩm quốc nội. Mặc dù 95% dân số trong độ tuổi lao động và lực lượng lao động chiếm tỷ trọng lớn, báo cáo Năng lực Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) giai đoạn 2010–2011 chỉ xếp Việt Nam ở vị trí thứ 50 trên tổng số 139 quốc gia. Thực tế này phản ánh hiệu suất lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam còn khoảng cách đáng kể so với các quốc gia trong khu vực châu Á.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để chuyển đổi từ lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí nhân công giá rẻ sang nâng cao hiệu suất làm việc thực chất thông qua quản trị nội bộ. Luận văn thạc sĩ của tác giả Ngô Công Trường, dưới sự hướng dẫn của TS. Cao Hảo Thi tại Viện Đào tạo Quốc tế thuộc Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, tập trung giải quyết câu hỏi: Những yếu tố tổ chức nào tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố ra sao?

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là xây dựng thang đo chuẩn hóa, nhận diện các yếu tố tổ chức và lượng hóa mối quan hệ nhân quả giữa chúng với hiệu suất công việc. Nghiên cứu được triển khai trên địa bàn khu vực phía Nam với trọng tâm là TP. Hồ Chí Minh trong khung thời gian 6 tháng, đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên số liệu cuối năm 2011. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp các nhà quản trị xác lập hệ số tác động cụ thể, từ đó tối ưu hóa nguồn lực nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại và các mô hình hành vi tổ chức kinh điển:

• Lý thuyết quản trị hiệu suất của Armstrong & Baron (1998): Quản trị hiệu suất là phương pháp tiếp cận chiến lược và tích hợp nhằm mang lại thành công bền vững cho tổ chức bằng cách nâng cao năng lực của từng cá nhân và đội ngũ. Con người, chứ không phải nguồn vốn tài chính đơn thuần, mới là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.
• Mô hình văn hóa tổ chức của Schein (1985): Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sản phẩm tích lũy từ trải nghiệm tập thể, định hình trực tiếp thái độ, niềm tin và hành vi ứng xử của người lao động trong thực thi nhiệm vụ.
• Mô hình môi trường làm việc của Opperman (2002): Không gian làm việc là cấu trúc tổng hợp gồm 3 thành tố: môi trường kỹ thuật (công cụ, trang thiết bị, hạ tầng công nghệ), môi trường con người (mối quan hệ đồng nghiệp, tương tác đội nhóm, phong cách quản lý) và môi trường tổ chức (quy trình, chính sách, hệ thống đãi ngộ).
• Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey (1988): Khẳng định hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng chẩn đoán tình huống và điều chỉnh mức độ hỗ trợ, định hướng linh hoạt cho cấp dưới.

Mô hình nghiên cứu ban đầu xem xét 4 biến độc lập bao gồm Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc, Truyền thông và Làm việc nhóm tác động đến biến phụ thuộc là Hiệu suất làm việc của nhân viên (gồm 5 khía cạnh: Lập kế hoạch, Mục tiêu, Ra quyết định, Năng lực cá nhân, Đặc điểm hành vi).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng qua 3 giai đoạn:

• Thiết kế bảng hỏi và phỏng vấn sâu: Kế thừa thang đo quốc tế và điều chỉnh qua thảo luận nhóm với các chuyên gia, nhà quản lý để phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
• Nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện khảo sát pilot trên mẫu thử gồm 34 nhân viên và quản lý tại TP. Hồ Chí Minh nhằm đánh giá độ tin cậy của bảng hỏi ban đầu bằng hệ số Cronbach's Alpha.
• Nghiên cứu chính thức và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản từ danh sách nhân sự chính thức tại các doanh nghiệp. Cỡ mẫu tối thiểu được xác định dựa trên công thức của Tabachnick & Fidell (1996) với phương trình n = 50 + 8m (trong đó m là số lượng biến), yêu cầu ít nhất 170 quan sát. Bảng hỏi chính thức phát ra 200 bản và thu về 175 phản hồi hợp lệ (đạt tỷ lệ 87,5%).

Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS thông qua kiểm định Cronbach's Alpha, Phân tích nhân tố khám phá (EFA) trích xuất Principal Component Analysis với phép xoay Varimax, và Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến. Phương pháp này giúp loại bỏ đa cộng tuyến, kiểm chứng độ giá trị hội tụ và xác định trọng số hồi quy chuẩn hóa giữa các nhóm biến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Mẫu khảo sát gồm 175 nhân sự phản ánh đa dạng cơ cấu tổ chức và chức danh: 52% nam và 48% nữ; 61,7% thuộc độ tuổi 25–30 tuổi, 30,3% từ 30–40 tuổi và 8% dưới 25 tuổi. Về loại hình sở hữu, doanh nghiệp tư nhân chiếm 44%, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) chiếm 22,9%, doanh nghiệp nhà nước chiếm 20,7%, doanh nghiệp đa quốc gia chiếm 9,7% và công ty cổ phần chiếm 2,9%. Về vị trí công tác, nhân viên chiếm 32%, trưởng nhóm chiếm 28%, quản lý chiếm 24%, giám đốc chiếm 7% và trợ lý giám đốc chiếm 2,3%.

Kiểm định độ tin cậy và phân tích EFA cho kết quả vượt trội:

• Tất cả thang đo đều đạt hệ số Cronbach's Alpha trên 0,67 (dao động từ 0,674 đến 0,865).
• Chỉ số KMO đạt 0,666 với mức ý nghĩa Bartlett's Test là 0,000; tổng phương sai trích đạt 70,022% tại giá trị Eigenvalue lớn hơn 1.
• Sau khi loại 3 biến không đạt chuẩn tải nhân tố, 12 biến quan sát được tái cấu trúc thành 4 nhóm yếu tố: Truyền thông, Môi trường làm việc, Lãnh đạo và Văn hóa tổ chức.
• Biến phụ thuộc Hiệu suất làm việc đạt KMO = 0,754, phương sai trích 63,65% tại Eigenvalue = 3,183.

Mô hình hồi quy bội chứng minh sự phù hợp cao với hệ số tương quan R = 0,732, hệ số xác định R² = 0,536 và R² hiệu chỉnh đạt 0,525 (F = 49,3, mức ý nghĩa p = 0,000). Điều này khẳng định 52,5% sự biến thiên của hiệu suất làm việc được giải thích bởi 4 yếu tố tổ chức trên. Thứ tự tác động cụ thể theo hệ số Beta chuẩn hóa gồm:

• Truyền thông: Hệ số Beta = 0,448 (t = 6,708, p = 0,000, hỗ trợ ở mức ý nghĩa 1%).
• Môi trường làm việc: Hệ số Beta = 0,231 (t = 3,188, p = 0,002, hỗ trợ ở mức ý nghĩa 1%).
• Lãnh đạo: Hệ số Beta = 0,118 (t = 1,954, p = 0,052, hỗ trợ ở mức ý nghĩa 6%).
• Văn hóa tổ chức: Hệ số Beta = 0,115 (t = 1,901, p = 0,059, hỗ trợ ở mức ý nghĩa 6%).

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu cho thấy Truyền thông nội bộ là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy hiệu suất lao động với hệ số Beta áp đảo (0,448). Kết quả này hoàn toàn nhất quán với nghiên cứu của Ladew (1998), khi sự tắc nghẽn thông tin là nguồn cơn gây lãng phí thời gian và giảm nhuệ khí nhân viên. Khi thông tin và kiến thức được chia sẻ minh bạch, nhân viên nắm bắt đầy đủ dữ liệu để hoàn thành công việc nhanh chóng và chính xác.

Môi trường làm việc giữ vị trí then chốt thứ hai (Beta = 0,231). Đúng như nhận định của Akinyele (2010) rằng khoảng 80% vấn đề năng suất bắt nguồn từ không gian làm việc, một môi trường cân bằng giữa áp lực công việc và đời sống cá nhân, trang bị đầy đủ công cụ kỹ thuật sẽ gia tăng sự gắn kết và phúc lợi cho người lao động.

Đáng chú ý, các biến thuộc nhóm Làm việc nhóm ban đầu đã phân rã và hợp nhất vào hai thành tố Lãnh đạo (Beta = 0,118) và Văn hóa tổ chức (Beta = 0,115). Tại các doanh nghiệp Việt Nam, hành vi hỗ trợ và năng lực định hướng của cấp quản lý cùng với sự đối xử công bằng trong chính sách thăng tiến có tính chất nền tảng, tạo tiền đề tâm lý để nhân sự phát huy tối đa năng lực cá nhân. Mối quan hệ tương quan giữa các biến số và sự phân bổ trọng số hồi quy có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cột so sánh trọng số Beta chuẩn hóa và bảng phân tích hồi quy tổng hợp nhằm hỗ trợ công tác ra quyết định quản trị.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả định lượng, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần triển khai ngay 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Chuẩn hóa và đa dạng hóa hệ thống truyền thông nội bộ:

   • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Truyền thông nội bộ và Phòng Nhân sự.
   • Hành động: Thiết lập các kênh chia sẻ dữ liệu mở, tổ chức các buổi trao đổi định kỳ hàng tuần giữa các phòng ban, xây dựng cổng thông tin tri thức doanh nghiệp.
   • Mục tiêu định lượng: Cắt giảm 40% thời gian xử lý thủ tục giấy tờ, đảm bảo 100% nhân viên tiếp cận kịp thời chỉ đạo và dữ liệu nghiệp vụ trong vòng 3 đến 6 tháng.

2. Nâng cấp môi trường làm việc vật lý và tâm lý:

   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Hành chính - Quản trị và Công đoàn cơ sở.
   • Hành động: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị công nghệ hiện đại, cải thiện tiện ích văn phòng, thực thi chính sách làm việc linh hoạt hỗ trợ cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân.
   • Mục tiêu định lượng: Nâng tỷ lệ hài lòng về không gian làm việc lên trên 85% và giảm 25% các phản ánh liên quan đến căng thẳng công việc trong thời hạn 6 tháng.

3. Chuyển đổi phong cách lãnh đạo hỗ trợ và nâng cao năng lực quản lý cấp trung:

   • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực (L&D).
   • Hành động: Tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo tình huống, chuyển từ phong cách vi mô sang ủy quyền và đồng hành, tăng cường phản hồi xây dựng sau mỗi dự án.
   • Mục tiêu định lượng: 100% cấp quản lý và trưởng nhóm hoàn thành chứng chỉ quản trị nhân sự thực hành trong vòng 9 tháng.

4. Kiện toàn văn hóa minh bạch và chính sách đãi ngộ công bằng:

   • Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành và Giám đốc Nhân sự.
   • Hành động: Công khai tiêu chí đánh giá hiệu suất KPI, thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, ghi nhận đóng góp công bằng không phân biệt bộ phận.
   • Mục tiêu định lượng: Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự tự nguyện xuống dưới 10%/năm và nâng chỉ số gắn kết văn hóa lên trên 80% trong vòng 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và mô hình đo lường của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Tổng Giám đốc và Nhà quản trị cấp cao (C-Level): Cung cấp bức tranh toàn cảnh về cách thức phân bổ ngân sách nội bộ hợp lý, ưu tiên cải thiện kênh thông tin và môi trường làm việc để nâng cao tỷ suất sinh lời trên chi phí nhân sự.
2. Giám đốc Nhân sự (HRD) và Chuyên viên Phát triển Tổ chức (OD): Sử dụng trực tiếp bộ thang đo 20 biến chuẩn hóa để thực hiện khảo sát nội bộ, chẩn đoán điểm nghẽn trong vận hành và thiết kế các chương trình đào tạo - phát triển văn hóa định kỳ.
3. Quản lý cấp trung, Trưởng bộ phận và Trưởng nhóm: Nắm bắt kỹ thuật giao tiếp hiệu quả, phân chia mục tiêu công việc rõ ràng và điều chỉnh phong cách lãnh đạo hỗ trợ nhằm trực tiếp nâng cao năng suất của từng thành viên trong nhóm.
4. Học viên cao học, Giảng viên và Nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Tham khảo khung phương pháp luận kết hợp kiểm định thang đo EFA - Hồi quy bội chuẩn mực, làm tiền đề mở rộng nghiên cứu sang các ngành kinh tế đặc thù hoặc phạm vi địa lý khác.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố tổ chức nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất làm việc của nhân viên?
Yếu tố Truyền thông có tác động mạnh mẽ nhất với hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta = 0,448 (mức ý nghĩa p = 0,000). Việc chia sẻ thông tin đầy đủ, minh bạch và thông suốt giữa các cấp giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu công việc, loại bỏ sai sót và rút ngắn đáng kể thời gian xử lý nhiệm vụ.

2. Tại sao yếu tố Làm việc nhóm bị tách khỏi mô hình nghiên cứu sau phân tích nhân tố?
Phân tích EFA cho thấy các biến quan sát của Làm việc nhóm phân tán vào 3 nhân tố Lãnh đạo, Truyền thông và Văn hóa tổ chức. Trong thực tế quản trị tại Việt Nam, tinh thần hợp tác nhóm không tồn tại độc lập mà là kết quả trực tiếp từ sự hỗ trợ của lãnh đạo, luồng giao tiếp cởi mở và văn hóa tôn trọng lẫn nhau.

3. Mẫu khảo sát 175 nhân sự có đảm bảo tính đại diện thống kê không?
Cỡ mẫu 175 hoàn toàn thỏa mãn các tiêu chuẩn thống kê quốc tế. Theo công thức tính cỡ mẫu hồi quy n = 50 + 8m của Tabachnick & Fidell (1996) với 15 biến quan sát ban đầu (yêu cầu tối thiểu 170 quan sát) và quy tắc phân tích nhân tố EFA tối thiểu 5 mẫu cho mỗi biến, mẫu nghiên cứu đạt độ tin cậy cao và không bị đa cộng tuyến (VIF < 2).

4. Môi trường làm việc tác động như thế nào đến năng suất lao động trong nghiên cứu này?
Môi trường làm việc là yếu tố tác động lớn thứ hai với Beta = 0,231. Khảo sát chứng minh rằng khi doanh nghiệp tạo điều kiện cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân cùng không gian làm việc an toàn, tiện nghi, nhân viên sẽ có động lực gắn bó lâu dài và nâng cao hiệu quả làm việc.

5. Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) có thể áp dụng thang đo của luận văn như thế nào?
Các doanh nghiệp SME có thể tinh gọn bộ 12 câu hỏi khảo sát thuộc 4 nhóm yếu tố (Truyền thông, Môi trường, Lãnh đạo, Văn hóa) để đánh giá sức khỏe tổ chức định kỳ 6 tháng/lần. Phương pháp này giúp doanh nghiệp phát hiện sớm các rào cản truyền thông với chi phí triển khai gần như bằng không.

Kết luận

Luận văn đã làm rõ và lượng hóa thành công tác động của các yếu tố tổ chức đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam, đem lại 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

• Xác lập bộ thang đo chuẩn hóa gồm 12 biến quan sát thuộc 4 nhóm nhân tố tổ chức đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ cao trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
• Chứng minh mô hình hồi quy giải thích được 52,5% sự biến thiên của hiệu suất làm việc của nhân viên (R² hiệu chỉnh = 0,525, F = 49,3, p = 0,000).
• Khẳng định vai trò dẫn đầu của Truyền thông nội bộ (Beta = 0,448), tiếp theo là Môi trường làm việc (Beta = 0,231), Lãnh đạo (Beta = 0,118) và Văn hóa tổ chức (Beta = 0,115).
• Tái định hình khái niệm làm việc nhóm trong doanh nghiệp như một hệ quả phái sinh từ phong cách lãnh đạo và văn hóa chia sẻ thông tin.
• Đưa ra lộ trình 4 nhóm giải pháp khả thi với mốc thời gian từ 3 đến 12 tháng giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự.

Trong các bước tiếp theo, các nhà nghiên cứu có thể mở rộng khảo sát trên quy mô toàn quốc, phân tầng theo từng lĩnh vực chuyên biệt như công nghệ thông tin, tài chính ngân hàng hoặc sản xuất chế tạo, kết hợp mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để khám phá sâu hơn các biến trung gian điều tiết hiệu suất lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGO CONG TRUONG THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL FACTORS ON EMPLOYEES’ PERFORMANCE IN VIETNAMESE COMPANIES MASTER OF BUSINESS (Honours) SUPERVISOR: CAO HAO THI Ho Chi Minh City – Year 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS This thesis could not be accomplished without the help, advise, support, guidance and encouragement of many people. I wish to express my sincere gratitude to my advisor, Dr. Cao Hao Thi, for his clear and careful direction, guidance and correction to my thesis, especially for his enthusiasm in answering reminding, help and support. Secondly, I would like to thank my dear colleagues, friend and classmates for their invaluable advice, help, encouragement and support during the time I was doing this thesis.

Last but not least, I would like to express my great thanks to my beloved wife and my family for their support, assistance and encouragement for my study and thesis fulfillment. i TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT Vietnam is a developing country and has the emerging market, so the employees' performance in Vietnamese companies plays a significant role to increase the competitive advantages. However, so far the study for employees' performance in Vietnamese companies has not yet been thoroughly conducted. This research is carried out with the objectives to identify the measurement scale of employees’ performance, identify the organizational factors that impact on employees’ performance and measure the strength of relationship between organizational factors and employees’ performance in the Vietnamese companies.

This research is done by a thorough literature review on concepts relating to employees' performance from which the initial research model and hypotheses are constructed. Research process has three steps including Generation of Items, used to assure the appropriateness of the initial research model and its components; Pilot Survey, used to verify the initial questionnaires and see if there should be any adjustment or modification needed; Survey and data analysis used to collect the answer for the survey on various employees in the South organizational factors Vietnam with the sample size of 175 for data analysis. Number of statistical analysis techniques are used to analyze the data collected via SPSS program. Factor analysis results in the identification of factors having significant impact to employees' performance, and the extraction of four factor groups named as Organizational Culture, Leadership, Communication and Working Environment.

Regression analysis proved that these four groups have statistically significant influence to the employees' performance in Vietnamese companies, which Communication has the highest impact. The research results can be used as a reference for the team leaders, managers, supervisors in Vietnamese companies to enhance and better the employees' performance in the future. ii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGEMENTS. ii TABLE OF CONTENTS.

v LIST OF TABLES. vi LIST OF FIGURES. vii LIST OF EXHIBITS. viii LIST OF FORMULA.

ix THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL FACTORS ON EMPLOYEES' PERFORMANCE IN VIETNAMESE COMPANIES .2 Research questions and objectives .3 Relationship between organizational factors and employees' performance. 20 iii TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.6 Data collection methods .1 Primary data collection .2 Secondary data collection.7 Data quality control .8 Data analysis method .4 Assessment and refinement of measurement scale .1 Refinement of measurement scale.2 Exploratory Factor Analysis (EFA) .3 Refined research model and hypotheses .3 Managerial implications and recommendations .4 Limitations and future research direction. 51 APPENDIX A: QUESTIONNAIRE IN VIETNAMESE. 51 APPENDIX B: DESCRIPTIVE STATISTICS.

57 APPENDIX C: SURVEY RESULTS. 59 APPENDIX D: SURVEY RESULTS. 62 APPENDIX E: SURVEY RESULTS. 64 iv TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABBREVIATION ORGF: Organizational Factors ORGC: Organizational Culture WENV: Working Environment LEAD: Leadership COM: Communication TEAM: Teamwork SPSS: Statistical Package Software for Social Science v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 2.1: List of variables .1: Reliability analysis of pilot survey .3: Reliability analysis of official survey .4: KMO and Barlett’s Test.5: Refined rotated component matrix .6: Reliability analysis of refined model .7: KMO and Barlett;s test for employees’ performance .9: Variables in Leadership .10: Regression analysis of employees' performance.

37 vi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 2.1: Refined research model .2: Result of refined research model. 38 vii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF EXHIBITS Exhibit 1.1: Vietnam competitiveness ranking, 2010-2011. 3 viii TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FORMULA Formula 3.1: Cronbach’s alpha coefficient. 23 ix TIEU LUAN MOI download : [e-mail] THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL FACTORS ON EMPLOYEES’ PERFORMANCE IN VIETNAMESE COMPANIES CHAPTER 1 INTRODUCTION This chapter includes five sections.

The first section introduces the background of the research, where and why this research takes place. The second and third sections introduce research questions and objectives of research respectively while the fourth and fifth sections introduce the scope of the research and the research structure.1 Background As Mohamad Salim Zahargier, Nimalathasan Balasundaram, (2011), employees are the most valuable asset in any organization. A successful and highly productive business can be achieved by engaging them in improving their performance. Not all employees are equal in their working and they have different modes of working in that some have the highest capability regardless of the incentive while others may have an occasional jump-start.

If they are handled effectively, the result can be greater productivity and increased employee morale. Employees in a firm are required to generate a total commitment to desired standards of performance to achieve a competitive advantage and improved performance for sustaining that competitive advantage at least for a prolonged period of time, if not forever. According to Judge & Ferris (1993), perhaps there is no human resources system more important in companies other than performance evaluation and the ratings of employees’ performance represent critical decisions that highly influence a variety of subsequent human resources actions and outcomes. According to General Statistics Office of Vietnam (2007) (citation by McKinsey (2012)), Vietnam’s economy continues to grow strongly, with GDP in 2006 growing 8.2 percent (IMF, 2006) and in 2007 at 8.

Both the industry and service sectors (which include trade, hospitality and tourism, banking, education, real estate, and consulting services) contributes 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 40 percent to the total country GDP while the portion for agricultural sector (where 57 percent of the total population is employed) was merely 20 percent. At the end of 2005, the population of Vietnam was 83. Seventy percent of this population is living in rural areas versus 30 percent living in urban areas. Overall, 95 percent of the country’s population is in the labor force.

To facilitate a transition toward higher productivity operations, Vietnam needs to replace low wage costs with new sources of comparative advantage. Though Vietnam has clearly established itself as an attractive investment location for foreign investors, it lags behind many of its Asian peers in overall international competitiveness rankings. In the World Economic Forum global competitiveness ranking, 2010-2011, Vietnam’s ranked 50 out of 139 countries. Many of the areas showing the largest gaps when compared with other Asian economies are well recognized, and Vietnam has already started to address many of these shortcomings.

It showed that the employees’ performance of Vietnamese companies have the low efficiency versus other Asian countries. That’s a big issue that Vietnamese companies need to solve in the near future in order to have the high competitive with others. The Vietnam competitiveness ranking is showed in the Exhibit 1. Employees’ performance is an essential part for the success of any organization, and it is affected by number of factors.

The performance of employees is affected by many factors which come from both inside and outside such as leadership, earning, promotion opportunities, working environment, employee employer relationship, leadership commitment, organizational factors and etc.2 Research questions and objectives This research is to identify, measure factors affecting employees' performance and determine the relationship among them. The research questions are presented as: - Are there identifiable factors affecting employees' performance? - How is the relationship between these factors and employees' performance? Which will influence employees’ performance the most? The objectives of this research are to: - Identify the organizational factors that impact employees’ performance in Vietnamese companies - Determine the impact of each factor on employees' performance. 2 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Vietnam competitiveness ranking, 2010-2011 Source: World Economic Forum Global Competitiveness Report 2010–11; McKinsey Global Institute analysis 1.3 Research scope Vietnamese companies are numerous and of different types. However due to the limitations of data availability, research funds and time, the scope of this research is therefore limited to all kinds of Vietnamese companies in the Southern Area of Vietnam Respondents of this research include department head, managers, team leaders and supervisors.

The employees’ performance will be evaluated by the result at the end of 2011. The research duration is six months.4 Research contribution The contribution of this research is finding the way to improve the employees' performance in Vietnamese companies by focusing on improving the organizational factors defined in measurement scales. 3 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.5 Research structure This thesis comprises five chapters. Chapter 1 named as “Introduction” generally introduces the subject area interest with defined problems, research questions, research objectives, scope of the research and sources of information to be collected for the research.

Chapter 2 named as “Literature Review” summarizes concepts and theories relating to employees’ performance in previous studies which are linked to this research. From such review, basic theories for studying will be synthesized to develop an initial research model and hypotheses used for the research. Chapter 3 named as “Research Methodology” introduces and reports the research process together with the analyzed results of pilot survey. Chapter 4 named as “Data Analysis” reports the analysis results of data collected from the survey.

Chapter 5 named as “Conclusions” discusses the main finding in Chapter 4 the implications of the result, based on which conclusions and recommendations are provided. 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2 LITERATURE REVIEW 2.1 Introduction In this chapter, theoretical background and review on previous studies are presented. This Chapter includes three sections. The first section is theoretical review relating to critical factors and employees’ performance.

The second section presents the Research model. The last section describes the hypotheses development for this research.2 Theoretical review In this part, theoretical review of employees' performance and organizational factors on previous studies are presented. In addition, the relationship between employees' performance and organizational factors is also presented.1 Employees’ performance According to Armstrong and Baron (1998), performance management is a strategic and integrated approach to delivering sustained success to organizations by improving the performance of the people who work in them and by developing the capabilities of teams and individual contributors. It supports the rationale that people and not capital provide organizations with a competitive advantage (Reynolds & Ablett, 1998).

The purpose of performance management is to transform the raw potential of human resource into performance by removing intermediate barriers as well as motivating and rejuvenating the human resource (Kandula, 2006). Competitive capacity of organization can be increased by building strong people and effectively managing and developing people (Cabrera & Banache, 1999) which is in essence performance management. According to Kandula (2006) the key to good performance is a strong culture. He further maintains that due to difference in organizational culture, same strategies do not yield same results for two organizations in the same industry and in the same location.

A positive and strong culture can make an average individual perform and achieve brilliantly whereas a negative and weak culture may demotivate an outstanding employee to underperform and end up with no achievement. Therefore organizational culture has an active and direct role in performance management. Murphy and Cleveland (1995) believe that research on culture will contribute to the understanding of performance management. Magee (2002) contends that 5 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.