Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Thực trạng về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam Chương 5: Khuyến nghị về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam 9 z CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tác động của quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 1. Một số nghiên cứu trên thế giới Nghiên cứu của Huselid (1995) là một trong những nghiên cứu đặt nền tảng cho các nghiên cứu về chủ đề tác động của QTNL đến kết quả của hoạt động của DN. Trong nghiên cứu này, tác giả xác định 13 hoạt động QTNL bao gồm sự chia sẻ thông tin trong tổ chức, sự áp dụng phân tích công việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao động, các khoá đào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, các khóa đào tạo, hệ thống xử lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế độ thăng tiến và tỷ lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí.
Các tiêu chí đánh giá thành tích của DN bao gồm năng suất lao động và các chỉ tiêu tài chính. Kết quả phân tích số liệu từ gần 1000 DN cho thấy các hoạt động QTNL có tác động tích cực đến năng suất lao động, làm giảm tỷ lệ bỏ việc và góp phần nâng cao kết quả tài chính của DN trong cả ngắn hạn và dài hạn. Kết quả nghiên cứu này đã làm nền tảng và tạo cảm hứng cho nhiều nghiên cứu tiếp theo về chủ đề này. Nghiên cứu của Huselid đã chỉ ra mối liên hệ thuận chiều giữa việc áp dụng các hoạt động QTNL với chỉ tiêu đo lường kết quả tài chính của doanh nghiệp.
Quan trọng hơn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động tăng lên và tỷ lệ bỏ việc giảm chính là các nhân tố truyền tải tác động của việc áp dụng các hoạt động QTNL đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy, nghiên cứu này mới chỉ tập trung vào chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp mà chưa nghiên cứu 10 z các tiêu chí khác. Ngoài ra, nghiên cứu này cũng chưa chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng các hoạt động QTNL của các doanh nghiệp. Trong một nghiên cứu tiếp theo của Huselid (1996) về tác động của QTNL đến sự cảm nhận về kết quả hoạt động của DN, tác giả đã nghiên cứu 590 tổ chức hoạt động vì lợi nhuận và phi lợi nhuận và chỉ ra rằng có một sự liên kết thuận chiều giữa các hoạt động QTNL (HRM), như tuyển chọn và đào tạo nhân viên, với việc đo lường sự cảm nhận kết quả hoạt động của DN.
Kết quả cũng đề xuất những nội dung mang tính phương pháp cho việc nghiên cứu trong thực tế mối quan hệ giữa hệ thống QTNL và hiệu quả của tổ chức. Koch và McGrath (1998) nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL và kết quả của DN với số liệu thu thập từ 319 đơn vị kinh doanh độc lập. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa một số hoạt động QTNL với các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị này. Cụ thể, việc đánh giá và đầu tư vào quy trình tuyển mộ và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động.
Ngoài ra, việc lập kế hoạch nhân sự cẩn thận và chi tiết cũng góp phần nâng cao năng suất lao động. Các tác giả còn phát hiện ra rằng các mối quan hệ tích cực trên rõ ràng và mạnh hơn ở các DN sử dụng nhiều vốn. Kalleberg và Moody (1994) nghiên cứu các DN kinh doanh hiệu quả tại Mỹ trong bộ dữ liệu quốc gia về các tổ chức nhằm kiểm chứng mối quan hệ giữa các hoạt động QTNL đặc trưng cho các DN kinh doanh hiệu quả và kết quả của DN. Kết quả nghiên cứu khẳng định tác động tích cực của việc áp dụng các hoạt động QTNL đặc trưng đến kết quả hoạt động của DN.
Theo đó, áp dụng các khen thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng doanh số và sự hài lòng của khách hàng. Đầu tư vào đào tạo cũng có tác động tích cực lên chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra đào tạo còn cải thiện mối quan hệ giữa ban quản trị và 11 z nhân viên. Verburg (1998) tiến hành nghiên cứu tại Hà Lan và đưa ra một số phát hiện đáng chú ý.
Tác giả cho biết việc tuyển chọn kỹ lưỡng và khắt khe làm giảm tỷ lệ bỏ việc, đồng thời có tác động tích cực đến các chỉ tiêu tự đánh giá về lợi nhuận, thị phần và đầu tư trong ngắn hạn. Tương tự, hệ thống khen thưởng phù hợp cũng tác động đến sự đánh giá chủ quan về các chỉ tiêu lợi nhuận và thị phần trong ngắn hạn. Các hoạt động QTNL khác có tác động tích cực bao gồm cơ hội thăng tiến nội bộ và tập trung vào đào tạo và phát triển. Các nghiên cứu khoa học gần đây đã cố gắng để chứng minh tác động của QTNL tới hiệu quả hoạt động của đơn vị và mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị và kết quả của doanh nghiệp đang được thảo luận nhiều nhất trong các nghiên cứu về QTNL chiến lược (Pfeffer, 1998; Rogers & White, 1998).
Những nghiên cứu ban đầu đã kết nối được các hoạt động nhân sự đối với cá nhân như đào tạo, tuyển chọn, đánh giá hiệu quả và sự đền bù đối với kết quả tài chính của doanh nghiệp (Huselid, 1995; Guest, 1997). Các yếu tố QTNL truyền thống riêng lẻ không còn đủ để duy trì chiến lược công ty. Mặc dù bộ phận nhân sự của tổ chức trong lịch sử là rất quan liêu, nhưng vai trò của nó hiện đang tập trung vào các phương tiện linh hoạt và sáng tạo hơn nhằm đáp ứng sự thay đổi liên tục của môi trường (Lepak & Snell, 1999). Các chuyên gia nhân sự đang ngày càng đáp ứng tốt hơn, hoạt động hiệu quả hơn, để tạo ra những đóng góp chiến lược cho công ty của họ.
Hệ thống nguồn nhân lực được thiết kế và tích hợp là một trong những cách để đảm bảo việc tạo ra giá trị cho khách hàng và duy trì hiệu quả của tổ chức. Các khái niệm về hoạt động tốt trong QTNL đã nhận được rất nhiều sự chú ý trong những năm gần đây. Nó đã được gợi ý rằng có một tập phổ quát của hoạt động QTNL có thể duy trì hiệu quả của doanh nghiệp (Lau & Ngô, 2004). 12 z Các minh chứng đang ngày càng gia tăng về việc thực hiện các hoạt động QTNL có liên quan đến kết quả tài chính cao, và có thể khuyến khích các hành vi cũng như thái độ của nhân viên đối với việc tăng cường các chiến lược cạnh tranh của một tổ chức (Hiltrop, 1996).
Do các nguồn lực bên trong và bên ngoài là khác nhau, các điều kiện là ngẫu nhiên nên việc xác định thế nào là “các hoạt động tốt” đang được đặt ra. Tuy nhiên, các nhà quản lý nhân sự hiệu quả ngày nay thường tìm kiếm thông tin và ý tưởng về các hoạt động tốt và bỏ qua những nghịch lý đã che dấu sự thật về các hoạt động tốt này. Nghịch lý đầu tiên trong 03 nghịch lý, được xác định bởi Fitzenz (1997), là kỳ vọng của các nhà quản lý nhằm tìm các giải pháp đơn giản cho những vấn đề kinh doanh phức tạp ngày nay. Nghịch lý thứ hai là chương trình hiện hữu không có nghĩa đó là sự khái quát hay một hoạt động tốt.
Trong hầu hết các trường hợp, các nghiên cứu tiếp sau cho thấy một hoạt động tốt là không lặp lại với kết quả tương tự hoặc tốt hơn. Nghịch lý cuối cùng là sự trớ trêu trong việc tìm kiếm sự sáng tỏ về tương lai từ việc nghiên cứu quá khứ. Ví dụ, một số hoạt động QTNL có liên quan đến kết quả tài chính trong khi một số hoạt động khác có thể liên quan nhiều hơn đến tỷ lệ thôi việc của nhân viên (Lau & Ngô, 2004). Những tổ chức thành công tạo ra một nhóm các hoạt động về nhân viên để củng cố vị trí chiến lược của tổ chức (Enz & Signaw, 2000).
Hiltrop (1999), trong một nghiên cứu của mình đã hỏi các nhà quản lý và các nhân viên trong bộ phận nhân sự của 319 công ty ở Tây Âu về chính sách và hoạt động QTNL của công ty họ và phát hiện ra rằng an ninh việc làm, cơ hội đào tạo và phát triển, tuyển dụng và lựa chọn từ bên trong, phát triển nghề nghiệp và làm việc theo nhóm, tham gia và lập kế hoạch nhân sự chủ động là những hoạt động quan trọng nhất. Trong thực tế, vai trò của nhân sự là tiếp thu, phát triển, quản lý, thúc đẩy và đạt được sự cam kết của các nhân viên. Tiêu điểm là làm thế nào để xác định hoạt động tốt trong các 13 z quyết định liên quan đến nhân sự (Baruch, 1998). Trong một nghiên cứu chuyên sâu về các hoạt động tốt trong ngành công nghiệp nhà ở, Enz & Signaw (2000) đã kiểm tra năm loại hoạt động QTNL; (I) Phát triển lãnh đạo, (ii) Đào tạo và kiến thức xây dựng, (iii) Trao quyền cho nhân viên, (iv) Ghi nhận nhân viên và (v) Chi phí quản lý.
Tương tự như vậy, Jayaram et al, (1999) cho rằng loạt các hoạt động QTNL ảnh hưởng đến hiệu suất có thể được phân thành năm chủ đề chính: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Truyền thông mục đích; (iii) Đào tạo nhân viên; (iv) Những nhóm chức năng chéo; và (v) Hoạt động QTNL chung. Việc phân loại này ngụ ý rằng các hoạt động QTNL có thể được phân tích bằng năm nhóm lớn về các hoạt động (Jayaram et al. Mặt khác, Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy 07 hoạt động QTNL được dự kiến sẽ nâng cao hiệu suất của tổ chức. Các hoạt động ông đề xuất là: (i) An ninh việc làm.
(ii) Tuyển dụng chọn lọc của nhân viên mới. (iii) Các đội tự quản lý và phân cấp các quyết định như các nguyên tắc cơ bản của thiết kế tổ chức. (iv) Bồi thường cao về hiệu năng tổ chức.