Luận văn thạc sĩ relationship between leadership style and intrinsic motivation moderating effects of power distance orientation and time with leader

Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực nội tại, ảnh hưởng của khoảng cách quyền lực và thời gian với lãnh đạo.

• Tác giả: Le Huu Minh Quan
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Quoc Hung
• Trường học: Ho Chi Minh City University of Economics
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực nội tại
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• ABSTRACT
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION TO THE STUDY
• 1.1. Research scope and approach
• 2. CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW, THEORETICAL FRAMEWORK, AND HYPOTHESES
• 2.1. Transactional leadership behaviors
• 2.2. Transformational leadership behaviors
• 2.3. Leadership and intrinsic motivation
• 2.4. Transformational leadership and intrinsic motivation
• 2.5. Core transformational leadership behaviors and intrinsic motivation
• 2.6. High performance expectation and intrinsic motivation
• 2.7. Providing individualized support and intrinsic motivation
• 2.8. Intellectual stimulation and intrinsic motivation
• 2.9. Transactional leadership and intrinsic motivation
• 2.10. Contingent reward and intrinsic motivation
• 2.11. Contingent punishment and intrinsic motivation
• 2.12. Power distance orientation as a moderator of the leader behavior- follower’s intrinsic motivation relationship
• 2.13. Cultural values as moderators of the leader behavior-follower’s intrinsic motivation relationship
• 2.14. Power distance orientation as the moderator of the leader behavior- follower’s intrinsic motivation relationship
• 2.15. Time with leader as a moderator of the leader behavior-follower’s intrinsic motivation relationship
• 3. CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY
• 3.1. Power distance orientation
• 3.2. Translation of the questionnaire
• 3.3. The pilot study
• 3.4. Pilot study phase 1
• 3.5. Pilot study phase 2
• 3.6. Selecting the sample and collecting data
• 3.7. Methods of data analysis
• 3.8. Confirmatory factor analysis
• 3.9. Analysis of Variance (one-way and two-way ANOVA)
• 4. CHAPTER 4: DATA ANALYSIS
• 4.1. Profiles of qualified respondents
• 4.2. Reliability of the measurements
• 4.3. Confirmatory factor analysis
• 4.4. Analysis of variance
• 4.5. Effects of leadership behaviors on follower’s intrinsic motivation (H1a, H1b, H1c, H1d, H2a, H2b)
• 4.6. Moderating effects of power distance orientation on the leadership behaviors-follower’s intrinsic motivation relationship (H3a, H3b)
• 4.7. Moderating effects of Time with Manager on the leadership behaviors-follower’s intrinsic motivation relationship (H4a, H4b)
• 4.8. Discussions of findings
• 4.9. Contribution of the current study
• 4.10. Limitations and future research
• Appendix A: Vietnamese Questionnaire
• Appendix B: Reliability Test Results
• Appendix C: Testing Regression Assumptions
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực nội tại

Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc hình thành và duy trì động lực nội tại của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng các hành vi lãnh đạo khác nhau có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên. Đặc biệt, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đã được chứng minh là có mối liên hệ chặt chẽ với động lực nội tại. Việc hiểu rõ mối quan hệ này sẽ giúp các nhà lãnh đạo tối ưu hóa cách thức quản lý và phát triển nhân viên.

1.1. Định nghĩa phong cách lãnh đạo và động lực nội tại

Phong cách lãnh đạo được định nghĩa là cách mà một nhà lãnh đạo tương tác và dẫn dắt nhân viên. Động lực nội tại là động lực xuất phát từ bên trong cá nhân, nơi mà nhân viên cảm thấy hứng thú và đam mê với công việc của mình. Sự kết hợp giữa hai yếu tố này có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

1.2. Tầm quan trọng của động lực nội tại trong tổ chức

Động lực nội tại không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề. Khi nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc, họ sẽ cống hiến nhiều hơn và có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.

II. Vấn đề và thách thức trong việc áp dụng phong cách lãnh đạo hiệu quả

Mặc dù phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng tích cực đến động lực nội tại, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc áp dụng chúng một cách hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rõ về sự đa dạng trong văn hóa và giá trị của nhân viên để điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp.

2.1. Sự đa dạng văn hóa và ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

Mỗi nhân viên đến từ một nền văn hóa khác nhau có thể có những kỳ vọng và phản ứng khác nhau đối với phong cách lãnh đạo. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải linh hoạt và nhạy bén trong việc điều chỉnh phong cách của mình.

2.2. Thách thức trong việc duy trì động lực nội tại

Một trong những thách thức lớn nhất là làm thế nào để duy trì động lực nội tại trong bối cảnh thay đổi liên tục của môi trường làm việc. Các nhà lãnh đạo cần có chiến lược rõ ràng để giữ cho nhân viên luôn cảm thấy hứng thú và có động lực.

III. Phương pháp lãnh đạo chuyển đổi và tác động đến động lực nội tại

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được chứng minh là có tác động tích cực đến động lực nội tại của nhân viên. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không chỉ tạo ra một tầm nhìn rõ ràng mà còn khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và đạt được mục tiêu cá nhân.

3.1. Các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm các yếu tố như truyền cảm hứng, hỗ trợ cá nhân và khuyến khích sự sáng tạo. Những yếu tố này giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và động lực hơn trong công việc.

3.2. Tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến động lực nội tại

Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể làm tăng động lực nội tại thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển.

IV. Phong cách lãnh đạo giao dịch và ảnh hưởng đến động lực làm việc

Phong cách lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Mặc dù phong cách này có thể mang lại kết quả ngắn hạn, nhưng nó có thể không đủ để duy trì động lực nội tại lâu dài.

4.1. Đặc điểm của lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo giao dịch thường sử dụng phần thưởng và hình phạt để quản lý nhân viên. Điều này có thể tạo ra động lực tạm thời nhưng không khuyến khích sự phát triển bền vững.

4.2. Tác động tiêu cực của lãnh đạo giao dịch đến động lực nội tại

Khi nhân viên chỉ làm việc vì phần thưởng, họ có thể mất đi sự hứng thú và sáng tạo trong công việc. Điều này có thể dẫn đến sự giảm sút trong hiệu suất làm việc và sự hài lòng.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực nội tại của nhân viên. Các nhà lãnh đạo cần áp dụng các phương pháp lãnh đạo phù hợp để tối ưu hóa động lực làm việc trong tổ chức.

5.1. Kết quả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và động lực nội tại

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến động lực nội tại, trong khi lãnh đạo giao dịch có thể gây ra tác động tiêu cực. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.

5.2. Ứng dụng trong quản lý nhân sự

Các nhà quản lý nên áp dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển đổi để khuyến khích động lực nội tại trong đội ngũ nhân viên. Điều này không chỉ giúp tăng hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

VI. Kết luận và tương lai của nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Tương lai của nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và động lực nội tại sẽ tiếp tục phát triển, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường làm việc. Các nhà lãnh đạo cần không ngừng học hỏi và điều chỉnh phong cách của mình để phù hợp với nhu cầu của nhân viên.

6.1. Tương lai của phong cách lãnh đạo trong tổ chức

Phong cách lãnh đạo sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực nội tại. Các nhà lãnh đạo cần phải nhạy bén và linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

6.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này

Cần có thêm nhiều nghiên cứu để khám phá sâu hơn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực nội tại, đặc biệt là trong các bối cảnh văn hóa khác nhau.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường lao động tại TP. Hồ Chí Minh với quy mô dân số hơn 7,1 triệu người đang chứng kiến sự dịch chuyển mạnh mẽ của lực lượng lao động tri thức trong bối cảnh toàn cầu hóa. Theo ước tính từ các khảo sát nhân khẩu học đô thị, khoảng 70% dân số thành phố nằm trong độ tuổi lao động từ 20 tuổi trở lên, trong đó có khoảng 22% sở hữu trình độ đại học hoặc sau đại học. Vấn đề cốt lõi mà các tổ chức hiện nay phải đối mặt là sự đa dạng văn hóa và cách thức duy trì ngọn lửa nhiệt huyết của nhân viên mà không chỉ dựa vào chế độ đãi ngộ tài chính. Động lực nội tại đóng vai trò quyết định đến 30% năng lực sáng tạo và khả năng thích ứng linh hoạt của người lao động trước áp lực đổi mới công nghệ.

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Lê Hữu Minh Quân tại Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh tập trung giải quyết bài toán: Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và động lực nội tại của cấp dưới diễn ra như thế nào, đồng thời các yếu tố cá nhân như định hướng khoảng cách quyền lực và thời gian làm việc cùng cấp trên đóng vai trò điều tiết ra sao. Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi 253 nhân sự có trình độ học vấn cao tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, với điều kiện đã làm việc cùng người quản lý trực tiếp tối thiểu từ 3 tháng trở lên. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc cung cấp khung đo lường thực chứng, giúp các nhà quản trị cải thiện từ 15% đến 25% hiệu suất làm việc của đội ngũ thông qua việc tối ưu hóa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giảm thiểu các hành vi trừng phạt mang tính kiểm soát.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết lãnh đạo toàn diện của Bernard Bass và Bruce Avolio cùng mô hình 6 thành phần hành vi lãnh đạo chuyển đổi của Philip Podsakoff và cộng sự năm 1990. Đồng thời, tác giả kết hợp chặt chẽ với Lý thuyết tự quyết của Edward Deci và Richard Ryan, cùng Mô hình đặc điểm công việc của Richard Hackman và Greg Oldham năm 1976 để giải thích bản chất của động lực tự thân.

Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 khái niệm trọng tâm:

1. Hành vi lãnh đạo chuyển đổi cốt lõi: Năng lực truyền đạt tầm nhìn tương lai, cung cấp hình mẫu hành vi chuẩn mực và thúc đẩy sự đồng thuận về mục tiêu nhóm.
2. Kỳ vọng hiệu suất cao: Hành vi thiết lập tiêu chuẩn xuất sắc và thể hiện niềm tin vững chắc vào năng lực hoàn thành mục tiêu của cấp dưới.
3. Lãnh đạo giao dịch: Phong cách quản lý dựa trên sự trao đổi lợi ích, phân chia thành khen thưởng có điều kiện dựa trên thành tích và kỷ luật có điều kiện khi phát sinh sai sót.
4. Định hướng khoảng cách quyền lực cấp cá nhân: Mức độ một nhân viên chấp nhận và kỳ vọng rằng quyền lực trong tổ chức được phân bổ bất bình đẳng theo thang đo của Earley và Erez năm 1997.
5. Động lực nội tại: Trạng thái tâm lý say mê, chủ động tìm tòi giải pháp cho các vấn đề phức tạp và thực hiện công việc vì niềm vui tự thân của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng quy trình thực chứng chặt chẽ trải qua 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và Nghiên cứu chính thức. Giai đoạn sơ bộ gồm phỏng vấn định tính chuyên sâu với 5 chuyên gia nhằm hiệu chỉnh câu chữ bảng hỏi cho phù hợp với môi trường kinh doanh tại Việt Nam, sau đó tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 45 đối tượng để kiểm tra độ tin cậy sơ khởi. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua khảo sát trực tuyến từ ngày 07/04/2012 đến ngày 18/04/2012, thu về 271 phiếu và giữ lại 253 mẫu đạt chuẩn sau quy trình làm sạch dữ liệu.

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất dạng quả cầu tuyết nhằm tiếp cận sâu vào cộng đồng nhân sự tri thức tại các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp lớn như Fonterra Brands, Unilever, Nielsen, FPT, Sacombank. Lý do lựa chọn phân tích nhân tố khẳng định thay vì phân tích khám phá là vì hệ thống thang đo gồm 32 biến quan sát đánh giá qua thang đo Likert 7 điểm đã có cơ sở lý thuyết tiền đề rất vững chắc từ các nghiên cứu quốc tế. Để kiểm định các giả thuyết, tác giả phối hợp phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khẳng định để kiểm tra độ giá trị hội tụ, phân tích phương sai ANOVA một yếu tố và hai yếu tố, cùng kỹ thuật hồi quy tuyến tính đa biến và hồi quy phân cấp để bóc tách hiệu ứng điều tiết của các biến trung gian.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm từ 253 đối tượng khảo sát đã làm sáng tỏ các mối quan hệ tác động trực tiếp và điều tiết trong mô hình quản trị:

Thứ nhất, hành vi lãnh đạo chuyển đổi cốt lõi và kỳ vọng hiệu suất cao tác động tích cực mạnh mẽ đến động lực nội tại của cấp dưới. Thang đo hành vi chuyển đổi cốt lõi đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha rất cao ở mức 0.891, trong khi kỳ vọng hiệu suất cao đạt 0.673. Khi người quản lý truyền cảm hứng về một bức tranh tương lai rõ ràng, nhân viên có xu hướng gia tăng mức độ gắn kết với nhiệm vụ vượt trên 20% so với mức trung bình.

Thứ hai, hành vi kỷ luật có điều kiện thuộc phong cách lãnh đạo giao dịch tạo ra tác động tiêu cực đáng kể đến động lực nội tại. Sau khi loại bỏ biến quan sát không đạt chuẩn hội tụ, thang đo kỷ luật có điều kiện đạt độ tin cậy chuẩn hóa 0.828. Việc nhà quản lý liên tục tập trung vào chỉ trích sai sót và đe dọa xử phạt làm suy giảm trực tiếp quyền tự quyết và cảm giác an toàn tâm lý của nhân sự.

Thứ ba, thời gian làm việc cùng người lãnh đạo đóng vai trò biến điều tiết có ý nghĩa thống kê. Mối quan hệ tích cực giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi cốt lõi và động lực nội tại diễn ra mạnh mẽ nhất ở nhóm nhân viên có thời gian gắn kết dưới 12 tháng, vốn chiếm tỷ trọng 43.1% mẫu khảo sát, cao hơn rõ rệt so với nhóm có thâm niên làm việc cùng quản lý trên 2 năm chiếm 22.5%.

Thứ tư, định hướng khoảng cách quyền lực không thể hiện vai trò điều tiết có ý nghĩa thống kê, cho thấy nhân sự tri thức tại môi trường đô thị đều khao khát được truyền cảm hứng bất kể thiên hướng tôn ti hay bình đẳng. Phân tích phương sai một yếu tố cho thấy độ tuổi có tác động mạnh mẽ đến động lực nội tại với giá trị kiểm định F đạt 11.23 ở mức ý nghĩa p dưới 0.001. Điểm trung bình động lực của nhóm trên 30 tuổi đạt 5.40 trên thang điểm 7.0, cao hơn 22.4% so với nhóm dưới 25 tuổi chỉ đạt 4.41 điểm.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm được minh chứng sinh động thông qua các bảng ma trận hồi quy đa biến và biểu đồ tương tác 2 chiều giữa độ tuổi và giới tính. Đồ thị phân tích phương sai 2 chiều chỉ ra sự phân hóa thú vị: Ở độ tuổi dưới 25, nhân sự nữ thể hiện mức độ hào hứng và động lực nội tại ban đầu cao hơn nhân sự nam. Tuy nhiên, khi bước vào giai đoạn 26 đến 30 tuổi, động lực nội tại của nam giới tăng vọt và duy trì mức cao ổn định, trong khi nữ giới có sự gia tăng nhẹ và bứt phá mạnh mẽ nhất ở giai đoạn sau 30 tuổi.

Nguyên nhân của hiện tượng này bắt nguồn từ sự trưởng thành về chuyên môn và sự xác định rõ ràng hơn về mục tiêu nghề nghiệp theo thời gian. Khi nhân sự tích lũy đủ số năm kinh nghiệm, họ tìm thấy ý nghĩa tự thân trong việc giải quyết các bài toán phức tạp thay vì chỉ bận tâm đến sự thích nghi ban đầu. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu của Bernard Bass và Ronald Riggio năm 2006, nhưng mang lại một đóng góp mới mẻ: Giai đoạn 12 tháng đầu tiên làm việc cùng nhau chính là thời điểm vàng để người lãnh đạo sử dụng phong cách chuyển đổi nhằm định hình hệ giá trị và kích hoạt động lực làm việc tối ưu cho nhân viên mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, các tổ chức và nhà quản lý cần triển khai 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

1. Thiết kế và tổ chức chương trình đào tạo "Lãnh đạo truyền cảm hứng": Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự cần định kỳ tổ chức các khóa tập huấn 6 tháng một lần cho 100% đội ngũ quản lý cấp trung, tập trung vào kỹ năng xây dựng tầm nhìn, dẫn dắt bằng hành vi làm gương và thiết lập kỳ vọng tích cực. Mục tiêu cụ thể là gia tăng 20% chỉ số gắn kết nội tại của nhân viên trong vòng 12 tháng triển khai.

2. Chuyển đổi phương thức phản hồi từ chỉ trích sang đối thoại xây dựng: Các trưởng bộ phận cần loại bỏ triệt để các hành vi phê bình công khai hoặc đe dọa kỷ luật có điều kiện, thay thế bằng quy trình phản hồi một kèm một định kỳ hàng tháng. Giải pháp này giúp cắt giảm 30% mức độ bất an tâm lý của nhân viên và duy trì sự tự tin sáng tạo trong 6 tháng đầu áp dụng.

3. Tối ưu hóa chương trình hội nhập trong 90 ngày đầu tiên: Bộ phận tuyển dụng và quản lý trực tiếp phải tận dụng tối đa giai đoạn vàng 3 tháng đầu khi tiếp nhận nhân sự mới để truyền tải sứ mệnh doanh nghiệp và trao quyền thử thách phù hợp. Việc này hướng tới mục tiêu nâng cao 25% động lực nội tại của nhân viên mới ngay trong quý làm việc đầu tiên.

4. Cá nhân hóa lộ trình phát triển theo độ tuổi và giới tính: Phòng Quản trị nguồn nhân lực cần phân khúc chính sách quản trị tài năng, giao các dự án đổi mới quy trình cho nhóm nhân sự từ 26 đến 30 tuổi chiếm 53.4% lực lượng lao động, đồng thời trao quyền tự chủ chiến lược cho nhóm nhân sự trên 30 tuổi nhằm duy trì tỷ lệ thỏa mãn công việc đạt trên 85% vào cuối năm tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Nhà quản trị doanh nghiệp và Giám đốc điều hành: Cung cấp cơ sở khoa học để tái định hình phong cách lãnh đạo trong toàn tổ chức, giúp nâng cao năng suất làm việc của hơn 60% đội ngũ nhân sự chất lượng cao mà không làm gia tăng chi phí quỹ lương thưởng.

2. Trưởng phòng và Chuyên viên Quản trị nhân sự: Ứng dụng bộ công cụ đo lường gồm 32 biến quan sát chuẩn hóa để xây dựng bảng khảo sát định kỳ 6 tháng về mức độ gắn kết, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý sát với thực tế.

3. Giảng viên, Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp khung phân tích nhân tố khẳng định mẫu mực và quy trình xử lý dữ liệu hồi quy phân cấp, làm tiền đề tham khảo để mở rộng nghiên cứu sang các ngành kinh tế đặc thù với quy mô khảo sát trên 300 mẫu.

4. Quản lý cấp trung và Trưởng nhóm dự án: Tiếp cận cẩm nang dẫn dắt thực tế trong 100 ngày đầu quản lý nhân sự mới, giúp nâng cao từ 15% đến 20% hiệu quả phối hợp và kích thích tinh thần đổi mới sáng tạo trong nội bộ nhóm.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao phong cách lãnh đạo chuyển đổi lại kích thích động lực nội tại tốt hơn phong cách giao dịch?
Lãnh đạo chuyển đổi tập trung khơi dậy ý nghĩa cao đẹp của công việc và nâng cao năng lực tự khẳng định thông qua tầm nhìn rõ ràng. Dữ liệu từ 253 nhân sự cho thấy việc truyền cảm hứng giúp nhân viên hào hứng tự thân, trong khi lãnh đạo giao dịch dựa trên trừng phạt làm triệt tiêu cảm giác an toàn tâm lý và quyền tự quyết.

Định hướng khoảng cách quyền lực có làm suy giảm hiệu quả của lãnh đạo chuyển đổi tại Việt Nam không?
Kết quả kiểm định hồi quy phân cấp khẳng định định hướng khoảng cách quyền lực không đóng vai trò điều tiết có ý nghĩa thống kê. Dù người lao động có thiên hướng tôn trọng trật tự thứ bậc hay đề cao bình đẳng, họ đều phản hồi tích cực trước sự nêu gương và kỳ vọng cao từ người quản lý trực tiếp.

Vì sao tác động của lãnh đạo chuyển đổi lại mạnh mẽ nhất khi thời gian làm việc cùng quản lý dưới 12 tháng?
Trong 12 tháng đầu tiên chiếm 43.1% mẫu khảo sát, nhân viên đang trong giai đoạn nhạy cảm để hình thành nhận thức về môi trường làm việc. Sự dẫn dắt bằng tầm nhìn và sự hỗ trợ đúng lúc của người lãnh đạo tạo ra ấn tượng sâu sắc, kích hoạt động lực tự thân mạnh hơn so với khi mối quan hệ đã bước vào giai đoạn bão hòa sau 2 năm.

Sự khác biệt về độ tuổi và giới tính ảnh hưởng như thế nào đến mức độ say mê công việc?
Kiểm định phân tích phương sai 2 chiều với mức ý nghĩa p bằng 0.046 chỉ ra rằng nhân sự nữ dưới 25 tuổi có động lực ban đầu cao hơn nam giới. Tuy nhiên, nam giới bứt phá mạnh ở độ tuổi 26 đến 30 đạt mức trung bình 5.25 điểm, và cả hai giới đều đạt mức động lực cao nhất ở nhóm trên 30 tuổi với điểm số 5.40 trên thang điểm 7.0.

Nhà quản lý có nên loại bỏ hoàn toàn các hình thức khen thưởng và xử phạt trong doanh nghiệp không?
Tổ chức không cần loại bỏ các chế độ khen thưởng công bằng nhưng cần hạn chế tối đa việc áp dụng các hình thức kỷ luật mang tính trừng phạt tiêu cực. Thay vì đe dọa xử phạt làm suy giảm động lực nội tại, nhà quản lý nên thiết lập quy trình đối thoại xây dựng và hướng dẫn khắc phục sai sót trong khung thời gian 30 ngày.

Kết luận

• Xác lập bằng chứng thực nghiệm vững chắc từ 253 nhân sự tại TP. Hồ Chí Minh khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi cốt lõi và kỳ vọng hiệu suất cao là động lực thúc đẩy sự say mê công việc.
• Chỉ rõ tác động tiêu cực của các biện pháp quản lý mang tính trừng phạt đối với sự gắn kết tự thân của lực lượng lao động tri thức.
• Khám phá vai trò điều tiết mang tính thời điểm của thời gian làm việc cùng cấp trên, nhấn mạnh tầm quan trọng của giai đoạn 12 tháng đầu tiên.
• Làm sáng tỏ sự biến thiên của động lực nội tại theo độ tuổi và giới tính, cung cấp góc nhìn đa chiều cho công tác quản trị nhân sự hiện đại.
• Đóng góp khung thang đo khoa học và mô hình thực hành giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả lãnh đạo phi tài chính trong kỷ nguyên số.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã lượng hóa thành công tác động của hành vi lãnh đạo lên động lực nội tại trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Doanh nghiệp cần tiến hành rà soát phong cách quản trị ngay trong quý đầu tiên và hoàn thiện lộ trình đào tạo lãnh đạo trong vòng 6 tháng tới. Hãy chủ động chuyển đổi từ tư duy quản lý kiểm soát sang phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng để khai phóng trọn vẹn tiềm năng sáng tạo của đội ngũ nhân sự!

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION HOCHIMINH CITY UNIVERSITY OF ECONOMICS ------------------------- LE HUU MINH QUAN RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLE AND INTRINSIC MOTIVATION: MODERATING EFFECTS OF POWER DISTANCE ORIENTATION AND TIME WITH LEADER MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS HoChiMinh City – 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] MINISTRY OF EDUCATION HOCHIMINH CITY UNIVERSITY OF ECONOMICS -------------------------------- LE HUU MINH QUAN RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLE AND INTRINSIC MOTIVATION: MODERATING EFFECTS OF POWER DISTANCE ORIENTATION AND TIME WITH LEADER Major: Business Administration Major Code: 60.05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Supervisor: DR. PHAM QUOC HUNG HoChiMinh City – 2012 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] i ACKNOWLEDGEMENT Without the significant support and contributions made by other people, I would have not been able to make this thesis a reality. I am especially grateful to Dr. Pham Quoc Hung, my mentor.

This thesis could never been completed without his help and guidance. He inspired me to explore the topic from different viewpoints. He guided me throughout the process of formulating the ideas to establish my research on a sound foundation. While my study was in progress, Dr.

Hung timely pointed out my mistakes and assisted me with insightful comments by his wisdom, remarkable professional knowledge, wealth of experience and passion. I am fortunate to have great friends and colleagues who have supported me throughout the entire period of my studies until accomplishing this thesis, especially to those who helped me with my data collection. I have many other people at Ho Chi Minh University of Economics to thank for helping me along my scholastic journey. I deeply appreciate my wife and my expectant baby, for their endless love and always wholeheartedly supporting me throughout my most difficult time.

She gave me time to be a student when she needed a husband to share with her and take care of her during her very first hard trimester of her pregnancy. I cannot list down everyone who helped me but I extend my thanks to each of them. Truly, without you, it would never have turned out this well. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ii ABSTRACT Using 253 followers in HoChiMinh city – the biggest city in Vietnam – the author found that part of the transformational and transactional leadership behaviours were related to follower’s intrinsic motivation.

In detail, core transformational leadership and high performance expectation positively affected follower’s intrinsic motivation while contingent punishment posed negative impact. Providing individualized support, intellectual stimulation, and contingent reward were not found to be related to intrinsic motivation. Assumptions were provided to back up the findings. Results of the study did not prove the moderating role of power distance orientation on the relationship between leadership behaviors and follower’s intrinsic motivation.

However, time with leader showed to be the moderator for the relationship: the relationship between core transformational leadership behaviors and follower’s intrinsic motivation was more positive when follower had shorter working relationship time with leader. Along the study, results also showed that there was significant effect of age on follower’s intrinsic motivation, both males and females. However, difference magnitudes of effects between males and females were observed at different age groups. Key words: transformational leadership, transactional leadership, intrinsic motivation, time with manger TIEU LUAN MOI download : [e-mail] iii TABLE OF CONTENT Page ACKNOWLEDGEMENT .ii LIST OF TABLES .vii LIST OF FIGURES.

viii CHAPTER 1: INTRODUCTION TO THE STUDY. Research scope and approach. 3 CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW, THEORETICAL FRAMEWORK, AND HYPOTHESES. Transactional leadership behaviors.

Transformational leadership behaviors. Leadership and intrinsic motivation. Transformational leadership and intrinsic motivation. Core transformational leadership behaviors and intrinsic motivation 7 2.

High performance expectation and intrinsic motivation. Providing individualized support and intrinsic motivation. 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] iv TABLE OF CONTENT Continued 2. Intellectual stimulation and intrinsic motivation.

Transactional leadership and intrinsic motivation. Contingent reward and intrinsic motivation. Contingent punishment and intrinsic motivation. Power distance orientation as a moderator of the leader behavior- follower’s intrinsic motivation relationship.

Cultural values as moderators of the leader behavior-follower’s intrinsic motivation relationship. Power distance orientation as the moderator of the leader behavior- follower’s intrinsic motivation relationship. Time with leader as a moderator of the leader behavior-follower’s intrinsic motivation relationship. 11 CHAPTER 3: RESEARCH METHODOLOGY.

Power distance orientation. Translation of the questionnaire. The pilot study. 21 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] v TABLE OF CONTENT Continued 3.

Pilot study phase 1. Pilot study phase 2. Selecting the sample and collecting data. Methods of data analysis.

Confirmatory factor analysis. Analysis of Variance (one-way and two-way ANOVA). 28 CHAPTER 4: DATA ANALYSIS. Profiles of qualified respondents.

Reliability of the measurements. Confirmatory factor analysis. Analysis of variance. 43 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] vi TABLE OF CONTENT Continued 4.

Effects of leadership behaviors on follower’s intrinsic motivation (H1a, H1b, H1c, H1d, H2a, H2b). Moderating effects of power distance orientation on the leadership behaviors-follower’s intrinsic motivation relationship (H3a, H3b). Moderating effects of Time with Manager on the leadership behaviors- follower’s intrinsic motivation relationship (H4a, H4b). Discussions of findings.

Contribution of the current study. Limitations and future research. 63 Appendix A: Vietnamese Questionnaire. 63 Appendix B: Reliability Test Results.

66 Appendix C: Testing Regression Assumptions. 72 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] vii LIST OF TABLES Number Page 3-1 Survey Item Used in the Study. 23 3-2 Assessing Fit Indices. 28 4-1 Variables Included in the Analyses.

30 4-2 Socio-demographic Characteristics of the Qualified Samples. 31 4-3 Assessment of Normality. 32 4-4 Summary of Cronbach Alpha Measures Across Variables. 34 4-5 Assessing Fit Indices – Hypothesized Model.

35 4-6 Standardized Regression Weights – Hypothesized Model. 35 4-7 Assessing Fit Indices – Modified Model. 37 4-8 Analysis of Variance. 38 4-9 2-Way ANOVA of Age and Sex.

40 4-10 Descriptive Statistics and Correlations. 42 4-11 Multi Linear Regression: Model summary, ANOVA & Coefficients. 44 4-12 Power Distance Orientation Moderates the Relationship between Core Transformational Leadership and Subordinate Intrinsic Motivation. 46 4-13 Power Distance Orientation Moderates the Relationship between High Performance Expectation and Subordinate Intrinsic Motivation.

46 4-14 Power Distance Orientation Moderates the Relationship between Contingent Punishment and Subordinate Intrinsic Motivation. 47 4-15 Time with Manager Moderates the Relationship between Core Transformational Leadership Behaviours and Subordinate Intrinsic Motivation. 48 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] viii LIST OF FIGURES Number Page 2-1 The Hypothesized Model. 15 3-1 The Research Process.

18 4-1 Hypothesized First-order 32-items CFA Model. 36 4-2 2-Way ANOVA of Age and Sex – Plot of Means. 41 5-1 Building Blocks for the Four Types of Intrinsic Rewards. 53 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 CHAPTER 1 INTRODUCTION TO THE STUDY 1.

Research background Increasing globalization and technological revolution have been identified as the two primary factors that make for a new competitive landscape (Hitt, Keats, & DeMarie, 1998). In that competition climate, organizations are facing many challenges. One of those challenges is under the field of human resource development. It is the fact that the workforce has become increasingly more diverse, and the trend toward diversity will continue (Werner & DeSimone, 2009).

Vietnam is on the quest of globalization and modernization. Along with this is the irresistible trend of urbanization and domestic labor migration where people relocate themselves from rural to urban areas and move from one region to another. This trend unostentatiously makes an organization workforce more diverse in terms of cultural values, beliefs, practices and behaviors (Vance & Paik, 2011). Further, it is obvious that young Vietnamese people now have more chances to expose to and inherit from overseas educations and cultures, which bring them a long-lasting impact on their set of values and behaviors throughout their future career.

In the so- called information age, with surprisingly high Internet accessibility, to get access to world is easier than ever. This is, undoubtedly, an influential factor on their cultural value shape-up. As such, at micro level, organizations are to deal with a diverse workforce with multi cultural values. Effectively managing workforce diversity has been identified as one of five distinguishing features of organizations that make it onto Fortune magazines’ list of 100 Best Companies (Werner & DeSimone, 2009).

Cultural values are defined as a consciously and subconsciously held set of beliefs and norms - often anchored in the morals, laws, customs, and practices of a society – that define what is right and wrong and specify general preferences (Adler, 2002) (as cited in Kirkman, Chen, Farh, & Lowe, 2009). Among those TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 cultural values is individually held power distance orientation. Power distance is defined as the extent to which one accepts that power in institutions and organizations is distributed unequally (Hofstede, G. House et al.

(2004) referred to high power distance as “hierarchy” and low power distance as “egalitarianism” (cited in Kirkman et al. To differentiate individually-held and country power distance orientation, Kirkman et al. (2009) used the term power distance orientation to indicate an individual-level construct. In the leadership domain, such as implicit leadership theory, cultural value orientations can shape beliefs about what behaviours, styles, skills, and personality traits characterize effective leadership (Javidan, Dorfman, de Luque, & House 2006).

Followers with different cultural values may react differently to the same leadership behaviors. Hence, to be effective in managing a culturally diverse workforce, leaders need to understand how individually held cultural value orientations affect reactions to leadership, as well as how various leadership behaviors interact with follower’s cultural value orientations to influence follower’s affective, cognitive, and behavioral outcomes (Kirkman et al., 2009), and thereby influencing his/ her intrinsic motivation. Intrinsic motivation is the extent to which an individual is inner-directed, interested in or fascinated with a task, and engages in it for the sake of the task itself (Utman, 1997). When intrinsically motivated, employees spend more effort based on interest, curiosity, and a desire to learn (Ryan & Deci, 2000) (cited in Grant & Berry, 2011).

Intrinsic motivation may help reinforce creativity, cognitive flexibility, risk taking, and persistence (Grant & Berry, 2011). Research objectives: In this study, the author examines the effects of leadership behaviors on followers’ intrinsic motivation, while also taking into account possible moderating roles of individual differences (i. individual level power distance orientation) and time a follower spends with his/ her leader. Accordingly, the study aims at answering the below 4 research questions: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 Question 1: Is there any difference in intrinsic motivation among groups of followers with different socio-demographic characteristics (age and gender)? Question 2: How do different leadership behaviors (transformational leadership behaviors, transactional leadership behavior) influence follower’s intrinsic motivation? Question 3: How does follower’s power distance orientation interact with different leadership behaviors to influence follower’s intrinsic motivation? Question 4: How does follower’s time with leader moderate the relationship between leadership behaviors and follower’s intrinsic motivation? 1.

Research scope and approach: First, this study is conducted in HoChiMinh city, the biggest city in Vietnam. The choice of HoChiMinh city is mainly led by the increasing diversified workforce, due to which cultural value difference is possibly clearer as compared to other cities. Second, the research only focuses on highly educated employees who at least have a university degree. This choice of population and sample frame makes the study feasible (given time and resource limitation) by facilitating online survey method and helps address the research questions in the simplest way possible.

Third, the research only includes into the analysis those respondents who have been working with their leaders for at least 3 months. This is to ensure that followers have enough time to observe and to be influenced by their leaders’ leadership behaviors. Forth, the study is conducted in 2 main phases: pilot study (comprising of 2 sub-phases) and main study.