Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và năng động hiện nay, quản trị nguồn nhân lực hiệu quả trở thành thách thức lớn đối với doanh nghiệp. Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) với hơn 1.300 cán bộ công nhân viên, trong đó 85% là nam và 15% nữ, vận hành Nhà máy Lọc dầu Dung Quất có công suất 6,5 triệu tấn dầu thô/năm, đóng góp khoảng 30% nhu cầu xăng dầu của thị trường Việt Nam. Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại BSR là khâu then chốt nhằm giữ chân nhân tài, tạo môi trường làm việc công bằng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Mục tiêu nghiên cứu là sử dụng mô hình phân tích thứ bậc (AHP) để xây dựng công cụ đánh giá định lượng, khoa học và chặt chẽ hiệu quả làm việc của nhân viên tại BSR. Nghiên cứu tập trung nhận diện các tiêu chí đánh giá, sắp xếp thứ tự ưu tiên các tiêu chí và đánh giá mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao công tác quản lý hiệu suất lao động. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2022 và khảo sát sơ cấp từ tháng 9/2022 đến tháng 3/2023 tại BSR.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp công cụ đánh giá hiệu quả làm việc phù hợp với đặc thù ngành dầu khí, góp phần thúc đẩy công tác quản trị nguồn nhân lực tại BSR, đồng thời mở rộng ứng dụng mô hình AHP trong lĩnh vực quản trị kinh doanh tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự và động lực làm việc như:

  • Học thuyết nhu cầu Maslow phân loại nhu cầu con người thành 5 bậc từ sinh học đến khẳng định bản thân, giúp hiểu động lực thúc đẩy nhân viên.
  • Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt các yếu tố tạo động lực và yếu tố duy trì sự hài lòng trong công việc.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom với công thức Động lực = Kỳ vọng × Công cụ × Giá trị, giải thích mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
  • Thuyết công bằng của John Stacy Adams nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và phần thưởng để tạo động lực làm việc.
  • Thuyết tăng cường tích cực của Skinner cho rằng hành vi được củng cố khi có phần thưởng kịp thời.

Ngoài ra, mô hình nghiên cứu tập trung vào 4 tiêu chí chính ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại BSR: Tiền bạc và phần thưởng, Làm việc nhóm, Tiềm năng phát triển và Rủi ro năng lực yếu. Mỗi tiêu chí được bổ sung các tiêu chí phụ để đánh giá chi tiết hơn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Phương pháp định tính: Thu thập tài liệu, phỏng vấn 6 chuyên gia quản lý tại BSR để xác định và hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc phù hợp với thực tế công ty.
  • Phương pháp định lượng: Chọn mẫu ngẫu nhiên 20 nhân viên có số ngày công làm việc thực tế để thực hiện so sánh cặp tiêu chí theo mô hình AHP. Thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi và phỏng vấn chuyên gia để đánh giá mức độ ưu tiên giữa các tiêu chí và mức độ đạt được của từng nhân viên.
  • Phân tích dữ liệu: Áp dụng quy trình phân tích thứ bậc AHP với thang điểm Saaty, sử dụng phần mềm Excel 2016 để tính toán trọng số, điểm số chuẩn hóa và kiểm tra tính nhất quán của ma trận so sánh. Thời gian nghiên cứu từ tháng 9/2022 đến tháng 3/2023.

Quy trình nghiên cứu gồm 9 bước từ thu thập thông tin tiêu chí, xây dựng ma trận so sánh, tính trọng số, đến kiểm tra tính nhất quán nhằm đảm bảo kết quả đánh giá khách quan và chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Xác định 4 tiêu chí chính ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc: Tiền bạc và phần thưởng, Làm việc nhóm, Tiềm năng phát triển và Rủi ro năng lực yếu. Trong đó, Tiền bạc và phần thưởng được đánh giá có trọng số cao nhất, chiếm khoảng 35%, tiếp theo là Làm việc nhóm (30%), Tiềm năng phát triển (20%) và Rủi ro năng lực yếu (15%).

  2. So sánh mức độ ưu tiên các tiêu chí phụ: Ví dụ, trong tiêu chí Làm việc nhóm, các yếu tố như khả năng phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp được đánh giá cao hơn các yếu tố khác với tỷ lệ đồng thuận trên 70%. Tương tự, trong Tiền bạc và phần thưởng, mức lương và thưởng hiệu quả được ưu tiên hàng đầu.

  3. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên: Điểm đánh giá tổng thể hiệu quả làm việc của nhân viên trong quý I năm 2023 dao động từ 0,65 đến 0,92 trên thang điểm chuẩn hóa, với trung bình khoảng 0,78. So với năm trước, hiệu quả làm việc tăng khoảng 8%, phản ánh sự cải thiện trong quản lý hiệu suất.

  4. Ngày công lao động thực tế: Trung bình mỗi nhân viên làm việc khoảng 22 ngày/tháng, với tỷ lệ nghỉ phép và nghỉ không phép dưới 5%, cho thấy sự ổn định trong lực lượng lao động.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy yếu tố tiền bạc và phần thưởng đóng vai trò quyết định trong việc thúc đẩy hiệu quả làm việc, phù hợp với thuyết kỳ vọng của Vroom và thuyết tăng cường tích cực của Skinner. Mức độ ưu tiên cao của tiêu chí Làm việc nhóm phản ánh tầm quan trọng của sự phối hợp và hỗ trợ trong môi trường làm việc phức tạp của ngành dầu khí.

So sánh với các nghiên cứu tương tự tại các công ty tư vấn và tập đoàn công nghiệp quốc tế, mô hình AHP cho phép đánh giá đa tiêu chí một cách khách quan và khoa học hơn so với phương pháp đánh giá truyền thống dựa trên cảm tính. Việc áp dụng mô hình này tại BSR giúp giảm thiểu sự chủ quan trong đánh giá, tăng tính minh bạch và công bằng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện trọng số các tiêu chí và biểu đồ đường thể hiện điểm hiệu quả làm việc theo tháng, giúp nhà quản lý dễ dàng theo dõi và điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải tiến chính sách tiền lương và thưởng: Tăng cường áp dụng các chính sách thưởng dựa trên hiệu quả làm việc thực tế, nhằm nâng cao động lực cho nhân viên. Thời gian thực hiện trong 6 tháng tới, do Ban Quản trị nguồn nhân lực chủ trì.

  2. Phát triển kỹ năng làm việc nhóm: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng phối hợp, giao tiếp và giải quyết xung đột cho nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm. Kế hoạch triển khai trong quý II năm 2024, phối hợp giữa phòng Đào tạo và các trưởng ban.

  3. Quản lý rủi ro năng lực yếu: Xây dựng hệ thống đánh giá và theo dõi năng lực nhân viên định kỳ, phát hiện sớm các rủi ro năng lực để có biện pháp đào tạo hoặc điều chỉnh phù hợp. Thực hiện hàng quý, do Ban Quản lý chất lượng và Ban Quản trị nguồn nhân lực phối hợp thực hiện.

  4. Khai thác tiềm năng phát triển: Thiết lập chương trình phát triển cá nhân cho nhân viên có tiềm năng, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Thời gian thực hiện trong vòng 1 năm, do Ban Lãnh đạo và Ban Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm.

Các giải pháp trên cần được theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế hoạt động của công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại BSR: Nhận diện các tiêu chí quan trọng trong đánh giá hiệu quả làm việc, áp dụng mô hình AHP để nâng cao tính khách quan và hiệu quả quản lý nhân sự.

  2. Chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và nguồn nhân lực: Tham khảo phương pháp luận và ứng dụng mô hình AHP trong đánh giá hiệu quả làm việc tại ngành dầu khí Việt Nam.

  3. Các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp nặng và dầu khí: Áp dụng mô hình đánh giá đa tiêu chí để cải thiện công tác quản lý hiệu suất lao động, tăng cường sự công bằng và minh bạch trong đánh giá nhân viên.

  4. Sinh viên và học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh: Học tập cách xây dựng mô hình nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu thực tiễn, cũng như đề xuất giải pháp quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Mô hình AHP có ưu điểm gì trong đánh giá hiệu quả làm việc?
    Mô hình AHP giúp phân tích và sắp xếp thứ tự ưu tiên các tiêu chí một cách khoa học, giảm thiểu sự chủ quan, đồng thời cho phép xử lý các tiêu chí phức tạp và đa chiều. Ví dụ, tại BSR, AHP giúp xác định rõ trọng số của các tiêu chí như tiền bạc và phần thưởng, làm việc nhóm.

  2. Tại sao cần đánh giá hiệu quả làm việc định kỳ và thường xuyên?
    Theo nghiên cứu, nhân viên mong muốn nhận phản hồi thường xuyên để điều chỉnh và phát triển. Đánh giá định kỳ giúp phát hiện sớm các vấn đề, tăng động lực làm việc và cải thiện hiệu suất tổng thể.

  3. Các tiêu chí nào ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu quả làm việc tại BSR?
    Tiền bạc và phần thưởng được đánh giá là tiêu chí quan trọng nhất, chiếm khoảng 35% trọng số, tiếp theo là làm việc nhóm và tiềm năng phát triển. Điều này phản ánh sự quan tâm của nhân viên đến chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hỗ trợ.

  4. Làm thế nào để kiểm tra tính nhất quán trong mô hình AHP?
    Tính nhất quán được kiểm tra bằng chỉ số CR (Consistency Ratio), nếu CR < 0,1 thì ma trận so sánh được coi là nhất quán. Tại BSR, các ma trận so sánh đều đạt mức nhất quán trên 90%, đảm bảo độ tin cậy của kết quả.

  5. Giải pháp nào giúp giảm thiểu rủi ro năng lực yếu của nhân viên?
    Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực định kỳ, kết hợp đào tạo nâng cao kỹ năng và điều chỉnh công việc phù hợp giúp giảm thiểu rủi ro này. Ví dụ, BSR đề xuất theo dõi năng lực hàng quý và tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã xây dựng thành công mô hình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Lọc hóa dầu Bình Sơn dựa trên mô hình phân tích thứ bậc AHP với 4 tiêu chí chính và các tiêu chí phụ chi tiết.
  • Kết quả đánh giá cho thấy tiền bạc và phần thưởng là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, tiếp theo là làm việc nhóm và tiềm năng phát triển.
  • Mô hình AHP giúp giảm thiểu sự chủ quan trong đánh giá, tăng tính minh bạch và công bằng, phù hợp với đặc thù ngành dầu khí.
  • Đề xuất các giải pháp cải tiến chính sách tiền lương, phát triển kỹ năng làm việc nhóm, quản lý rủi ro năng lực yếu và khai thác tiềm năng phát triển nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong 6-12 tháng tới, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo hiệu quả bền vững.

Khuyến khích Ban lãnh đạo và phòng ban nhân sự BSR áp dụng mô hình này rộng rãi, đồng thời nghiên cứu mở rộng sang các lĩnh vực khác trong công ty để nâng cao năng lực quản trị tổng thể.