Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung

Khóa luận về sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung năm 2024

• Tác giả: Ngô Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Trọng Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự cam kết gắn bó của người lao động

Sự cam kết gắn bó của người lao động giữ vai trò then chốt trong phát triển doanh nghiệp. Tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung, nguồn nhân lực kỹ thuật cao quyết định chất lượng dịch vụ vận hành lưới điện. Cam kết tổ chức phản ánh mức độ hòa nhập của cá nhân với mục tiêu chung. Nhân viên có sự gắn bó cao thường đạt hiệu suất vượt trội. Tỷ lệ nghỉ việc giảm thiểu rõ rệt. Doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới. Nền tảng lý luận về sự cam kết bắt nguồn từ các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển. Thang bậc nhu cầu Maslow nhấn mạnh việc đáp ứng từ nhu cầu sinh học đến tự khẳng định. Thuyết ERG của Alderfer phân loại nhu cầu thành tồn tại, quan hệ và phát triển. Trong ngành dịch vụ điện lực, điều kiện lao động đặc thù đòi hỏi sự tận tâm cao độ. Doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc ổn định và an toàn. Sự cam kết hình thành từ sự thỏa mãn toàn diện của người lao động đối với công việc. Đây là tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho đơn vị.

1.1. Khái niệm và các thành phần của sự cam kết tổ chức

Cam kết tổ chức bao gồm ba thành phần cơ bản: cam kết tình cảm, duy trì và chuẩn mực. Cam kết tình cảm là sự gắn bó sâu sắc về cảm xúc giữa nhân viên và doanh nghiệp. Người lao động yêu thích công việc và tự hào về đơn vị. Cam kết duy trì phản ánh nhận thức về thiệt hại kinh tế khi rời bỏ tổ chức. Nhân viên cân nhắc kỹ lưỡng về sự ổn định thu nhập và phúc lợi tích lũy. Cam kết chuẩn mực xuất phát từ ý thức trách nhiệm đạo đức. Người lao động ở lại công ty vì cảm thấy có bổn phận cống hiến. Sự kết hợp ba yếu tố này tạo nên sự gắn kết bền vững. Doanh nghiệp cần xác định rõ từng thành phần để xây dựng chính sách phù hợp.

1.2. Cơ sở lý thuyết nền tảng về động lực và cam kết

Nhiều lý thuyết quản trị làm rõ cơ chế tạo động lực và cam kết gắn bó. Thuyết thang bậc nhu cầu Maslow phân định năm tầng bậc cơ bản. Nhu cầu sinh học và an toàn giữ vai trò nền tảng. Khi các nhu cầu này thỏa mãn, nhân viên hướng tới sự tôn trọng và tự khẳng định. Thuyết ERG của Alderfer phát triển linh hoạt hơn. Mô hình gồm ba nhóm: tồn tại, quan hệ và phát triển. Con người có thể theo đuổi đồng thời nhiều nhu cầu khác nhau. Thuyết hai yếu tố của Herzberg bổ sung góc nhìn về yếu tố duy trì và động viên. Tiền lương cùng môi trường làm việc ngăn ngừa bất mãn. Sự thừa nhận và cơ hội thăng tiến thúc đẩy cam kết thực sự.

II. Phân tích thực trạng cam kết gắn bó của người lao động

Nghiên cứu khảo sát thực tế 110 người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung. Dữ liệu phản ánh chân thực đặc điểm nhân khẩu học và mức độ gắn kết. Cơ cấu nhân sự có sự chênh lệch lớn về giới tính. Lao động nam chiếm 70,9% và lao động nữ chiếm 29,1%. Đặc thù ngành điện đòi hỏi thể lực và khả năng làm việc tại hiện trường phức tạp. Độ tuổi lao động tập trung chủ yếu từ 25 đến dưới 40 tuổi với tỷ lệ 41,8%. Nhóm tuổi từ 40 đến dưới 55 tuổi chiếm 31,8%. Trình độ chuyên môn đạt mức cao với 36,4% sở hữu bằng đại học. Về thu nhập, 58,2% người lao động nhận mức từ 10 đến dưới 15 triệu đồng mỗi tháng. Mức thu nhập này đáp ứng nhu cầu sống cơ bản nhưng chưa thực sự tạo đột phá. Thời gian công tác từ 3 đến dưới 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 42,7%. Đa số nhân viên hài lòng với quan hệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ của cấp trên. Tuy nhiên, áp lực công việc kỹ thuật nặng nề tạo rào cản tâm lý. Chính sách tiền lương và cơ hội thăng tiến vẫn cần cải thiện đáng kể.

2.1. Tác động của đặc điểm nhân khẩu học đến sự gắn bó

Đặc điểm nhân khẩu học tác động trực tiếp đến thái độ làm việc của nhân viên. Tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối do yêu cầu công việc kỹ thuật điện. Nhóm lao động trung niên từ 25 đến 55 tuổi chiếm hơn 73% tổng nhân sự. Đây là lực lượng nòng cốt nắm giữ chuyên môn kỹ thuật then chốt. Nhóm tuổi trẻ dưới 25 tuổi chỉ chiếm 11,8%, đòi hỏi lộ trình thu hút mới. Thời gian gắn bó từ 3 năm trở lên đạt gần 72% mẫu điều tra. Con số này chứng minh mức độ ổn định nhân sự tương đối cao. Tuy nhiên, thế hệ trẻ đòi hỏi cơ hội học tập và thăng tiến nhanh chóng hơn. Sự khác biệt thế hệ tạo nên những kỳ vọng đa dạng trong môi trường làm việc.

2.2. Những rào cản ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân sự

Nhiều rào cản nội tại làm suy giảm mức độ cam kết của nhân viên. Thu nhập bình quân từ 10 đến 15 triệu đồng chưa tương xứng với cường độ lao động kỹ thuật cao. Rủi ro nghề nghiệp trong môi trường điện lưới tiềm ẩn nhiều mối nguy hiểm. Quy trình phân công nhiệm vụ đôi khi còn thiếu tính linh hoạt. Cơ chế đánh giá thành tích cá nhân chưa hoàn toàn phản ánh đúng đóng góp thực tế. Cơ hội thăng tiến dành cho lao động kỹ thuật trực tiếp còn khá hạn hẹp. Phúc lợi ngoài lương cần đa dạng hóa để hỗ trợ đời sống gia đình nhân viên. Những bất cập này nếu không giải quyết kịp thời sẽ dẫn tới nguy cơ suy giảm động lực lao động.

III. Giải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động

Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm gia tăng sự gắn bó của nhân viên. Trước hết, chính sách tiền lương và đãi ngộ phải đảm bảo tính công bằng nội bộ. Thu nhập cần gắn chặt với hiệu quả công việc và mức độ phức tạp của từng vị trí kỹ thuật. Doanh nghiệp cần xây dựng thang bảng lương minh bạch và có tính cạnh tranh trên thị trường. Chế độ khen thưởng kịp thời tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ. Bên cạnh đãi ngộ tài chính, môi trường làm việc an toàn là yếu tố sống còn đối với ngành điện. Đơn vị cần trang bị bảo hộ lao động đạt chuẩn chất lượng cao. Cơ sở vật chất tại nơi làm việc cần được nâng cấp hiện đại. Lãnh đạo các cấp cần tăng cường đối thoại trực tiếp với cấp dưới. Sự lắng nghe và thấu hiểu giúp giải tỏa tâm lý căng thẳng cho người lao động. Ngoài ra, cơ hội phát triển nghề nghiệp đóng vai trò giữ chân nhân tài lâu dài. Các chương trình bồi dưỡng chuyên sâu giúp nhân viên tự tin nâng cao tay nghề. Một tổ chức coi trọng con người luôn tạo ra sự tận tụy bền vững.

3.1. Cải thiện chính sách thu nhập và phúc lợi toàn diện

Hoàn thiện chính sách đãi ngộ là giải pháp trọng tâm để củng cố cam kết duy trì. Doanh nghiệp cần rà soát lại cơ chế tiền lương hiện hành. Mức thu nhập phải đảm bảo bù đắp hao phí sức lao động và trượt giá thị trường. Công ty nên áp dụng hệ thống trả lương theo vị trí việc làm và hiệu suất công tác KPI. Các khoản thưởng chuyên đề, thưởng an toàn điện cần được trao đúng thời hạn. Bên cạnh đó, chế độ phúc lợi cần mở rộng sang bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho gia đình nhân viên. Hoạt động tham quan nghỉ dưỡng và thăm hỏi định kỳ cần duy trì đều đặn. Khi đời sống vật chất được bảo đảm, người lao động sẽ an tâm cống hiến hết mình.

3.2. Đào tạo phát triển và xây dựng văn hóa gắn kết

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo tiền đề cho sự gắn kết lâu dài. Doanh nghiệp cần thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng khối kỹ thuật và quản lý. Các khóa huấn luyện kỹ thuật vận hành tiên tiến giúp người lao động nâng cao năng lực chuyên môn. Doanh nghiệp cần khuyến khích phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong toàn đơn vị. Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp cởi mở thúc đẩy tinh thần đoàn kết nội bộ. Lãnh đạo cần duy trì phong cách quản lý dân chủ và lắng nghe phản hồi từ cấp cơ sở. Mối quan hệ thân thiện giữa các đồng nghiệp tạo nên môi trường làm việc hạnh phúc. Khi nhận thấy cơ hội thăng tiến rộng mở, nhân viên sẽ tự nguyện gắn bó bền chặt cùng tổ chức.

IV. Đánh giá ứng dụng sự cam kết gắn bó của người lao động

Sự cam kết gắn bó của nhân viên là nền tảng cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung. Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu thực tế. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật đòi hỏi tính kỷ luật và độ an toàn rất cao. Khi người lao động toàn tâm toàn ý, năng suất công việc gia tăng và sự cố lưới điện được kiểm soát tốt hơn. Việc ứng dụng các phát hiện từ nghiên cứu giúp ban lãnh đạo định hình chính sách nhân sự chiến lược. Công ty cần định kỳ đo lường chỉ số hài lòng và mức độ cam kết của nhân sự. Mọi chính sách điều chỉnh cần lấy người lao động làm trung tâm. Sự đầu tư vào con người luôn mang lại giá trị hoàn vốn cao nhất trong dài hạn. Đây không chỉ là biện pháp ổn định tổ chức mà còn nâng tầm thương hiệu ngành điện. Doanh nghiệp sẽ củng cố vững chắc vị thế dẫn đầu trong cung ứng dịch vụ năng lượng.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong quản trị nhân sự ngành điện

Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn đòi hỏi sự đổi mới tư duy quản trị. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ số đánh giá sự gắn kết định kỳ hàng năm. Kết quả đánh giá giúp phát hiện sớm các nguy cơ biến động nhân sự tại các bộ phận trọng yếu. Ban quản lý cần ứng dụng công nghệ số trong quản lý hồ sơ và tương tác nội bộ. Việc số hóa giúp quy trình đánh giá khen thưởng diễn ra minh bạch và nhanh chóng. Bên cạnh đó, các chương trình chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần cần được đẩy mạnh. Doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc an toàn chuẩn quốc tế. Những hành động cụ thể này sẽ biến lý thuyết quản trị thành giá trị thực tiễn.

4.2. Định hướng nghiên cứu mở rộng trong tương lai

Nghiên cứu hiện tại đã cung cấp bức tranh tổng quát về sự cam kết của nhân sự. Tuy nhiên, quy mô khảo sát 110 mẫu vẫn còn giới hạn nhất định. Các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi điều tra sang toàn bộ các chi nhánh trực thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Trung. Các biến số mới như văn hóa chuyển đổi số, áp lực đổi mới công nghệ cần được bổ sung vào mô hình phân tích. Nghiên cứu tương lai có thể kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính chuyên sâu để khai thác sâu hơn tâm tư người lao động. Những công trình tiếp nối này sẽ hoàn thiện khung lý thuyết về quản trị nhân sự trong ngành năng lượng tại Việt Nam.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Phương Thảo (chuyên ngành Quản trị kinh doanh Chất lượng cao, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế; người hướng dẫn: PGS. Hoàng Trọng Hùng, bảo vệ tháng 04/2024) tập trung giải quyết bài toán duy trì nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhà nước ngành năng lượng trong bối cảnh thị trường lao động nhiều biến động. Tác giả đặt nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng thông qua các tổ chức quốc tế như WTO, ASEAN, đồng thời chịu tác động từ cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 – đòi hỏi nguồn lao động chất lượng cao, có năng lực chuyên môn và tính kỷ luật. Mặc dù Việt Nam có tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động đạt khoảng 70% (theo Hiệp hội Nhân sự - Human Resources Association, 2023) với tỷ trọng cơ cấu tại khu vực miền Trung ngày càng tăng, song mặt bằng thu nhập và chế độ đãi ngộ tại khu vực này vẫn còn thấp, ảnh hưởng tiêu cực đến mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức.

Tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung (CPSC) – đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Trung (EVNCPC) với quy mô trên 500 lao động và doanh thu hàng năm từ 100 tỷ đồng trở lên – báo cáo từ Phòng Tổ chức – Hành chính trong quý 3 thời kỳ nghiên cứu ghi nhận tỷ trọng người lao động xin thôi việc tăng cao. Tình trạng chuyển dịch nhân sự này diễn ra rõ nét ở nhóm quản lý cấp trung và công nhân kỹ thuật lành nghề. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho ban lãnh đạo công ty trong việc rà soát và đánh giá lại hiệu quả của công tác quản trị nhân sự, tìm hiểu rõ nguyên nhân gây bất mãn để xây dựng chính sách giữ chân nhân viên phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động, đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức.
   • Phân tích và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm gia tăng mức độ cam kết gắn bó của người lao động tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại các phòng ban chuyên môn và khối đơn vị sản xuất trực thuộc công ty.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trụ sở chính Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung, địa chỉ số 81–89 Nguyễn Hữu Thọ, phường Hòa Thuận Tây (và Hòa Thuận Nam), quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động quản trị và sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021–2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa từ tháng 01/2024 đến tháng 03/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận kế thừa các khái niệm nền tảng về tâm lý học tổ chức và quản trị nhân lực. Sự thỏa mãn trong công việc được xác định theo Ellickson (2002) và Weiss (2002) là trạng thái nhận thức, cảm xúc, niềm tin và hành vi tự nguyện của nhân viên đối với công việc và môi trường công tác. Sự cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa theo Natalie Allen (1990) và Steers & Porter (2001) là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ đồng nhất của cá nhân với mục tiêu của tổ chức, thể hiện sự tham gia tích cực và hạn chế tối đa ý định rời bỏ doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng vận dụng quan điểm của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) để chứng minh vai trò của sự gắn kết đối với việc nâng cao năng suất, thiết lập văn hóa chuyên nghiệp và giảm tỷ lệ vắng mặt của người lao động.

Nền tảng lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên năm học thuyết hành vi tổ chức kinh điển:

• Học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện bản thân.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mô hình động lực $M = E \times I \times V$ (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị phần thưởng).
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1968): Phân định nhóm yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty) và nhóm yếu tố động viên (sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm, thăng tiến).
• Học thuyết công bằng của John Stacey Adams (1964): Đánh giá sự cân bằng giữa tỷ lệ công sức bỏ ra (đầu vào) và kết quả nhận về (đầu ra) so với các cá nhân khác.
• Học thuyết ERG của Alderfer (1969): Tinh gọn thang bậc nhu cầu thành ba nhóm cốt lõi gồm Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth).

Đồng thời, tác giả tổng thuật các công trình thực nghiệm trước đó gồm: Teck-Hong & Waheed (2011) tại Malaysia, Islam và cộng sự (2015) tại Bangladesh, Trịnh Thị Hà (2019) tại Đà Lạt, Nguyễn Ngọc Minh (2020) tại Cần Thơ, Nguyễn Thị Thảo (2021) tại Nghệ An, Phạm Thế Châu (2022) tại TP. Hồ Chí Minh và Lê Ngô Ngọc Thu (2023) tại TP. Hồ Chí Minh. Từ đó, mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc "Sự cam kết gắn bó của người lao động":

• Giả thuyết H1: Môi trường làm việc tác động thuận chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
• Giả thuyết H2: Thăng tiến tác động thuận chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
• Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp tác động thuận chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
• Giả thuyết H4: Thu nhập tác động thuận chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
• Giả thuyết H5: Người quản lý trực tiếp tác động thuận chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.

Thang đo sử dụng dạng Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) với 18 biến quan sát. Về phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả áp dụng quy tắc định cỡ mẫu của Hair và cộng sự (2019), yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($18 \times 5 = 90$ mẫu). Nhằm phòng ngừa sai sót và hao hụt phiếu điều tra, tác giả đã chọn cỡ mẫu chính thức là 110 đối tượng theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi ngẫu nhiên tại trụ sở chính của công ty (khảo sát trực tiếp mỗi ngày từ 15–20 người, thu về 10–15 phiếu đạt chuẩn).

Các phương pháp phân tích định lượng được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0, bao gồm:

• Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn).
• Kiểm định trung bình một tổng thể One Sample T-Test với giá trị kiểm định $Test\ Value = 4$.
• Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (loại các biến có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt chuẩn khi Alpha $\ge 0,6$).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn: hệ số tải nhân tố Factor Loading $> 0,5$; chỉ số $0,5 \le \text{KMO} \le 1$; kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig. $< 0,05$; tiêu chuẩn trị số Eigenvalue $> 1$; tổng phương sai trích Total Variance Explained $> 50%$).
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội: $Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + e_i$.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về hành vi tổ chức, làm rõ khái niệm thỏa mãn công việc, cam kết gắn bó và lợi ích sống còn của việc duy trì nhân sự trung thành đối với doanh nghiệp (tăng hiệu suất, tạo dựng môi trường chuyên nghiệp, giảm tỷ lệ nghỉ việc và vắng mặt). Tác giả phân tích thấu đáo các yếu tố cấu thành sự gắn kết bao gồm: thu nhập (lương, thưởng), môi trường làm việc (quan hệ đồng nghiệp, cơ sở vật chất, văn hóa công ty), cơ hội thăng tiến và đặc điểm tính chất công việc. Chương 1 trình bày chi tiết nội dung 5 học thuyết quản trị làm kim chỉ nam giải thích hành vi con người (Maslow, Vroom, Herzberg, Adams, Alderfer).

Về cơ sở thực tiễn, tác giả đưa ra các dữ liệu khảo sát lao động diện rộng tại Việt Nam. Theo thống kê trên nền tảng mạng việc làm LinkedIn, chỉ riêng quý 1/2023 đã có hơn 340.000 hồ sơ lao động Việt Nam cập nhật trạng thái "sẵn sàng cho công việc mới". Báo cáo của VietnamWorks (2023) cho thấy gần 87% doanh nghiệp gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng 6 tháng đầu năm 2023 do người lao động chủ động xin nghỉ việc; 12% doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên chủ động nghỉ việc lên tới 30%–40%, và 41% doanh nghiệp ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc từ 10%–20%. Khảo sát của ManpowerGroup Việt Nam chỉ ra 49% người lao động sẵn sàng đổi việc để có được chính sách phúc lợi tốt hơn. Tại Thừa Thiên Huế, báo cáo tình hình kinh tế - xã hội quý 1/2023 của Sở Nội vụ ghi nhận sự dịch chuyển nguồn lực đáng kể từ khu vực hành chính công sang khu vực tư nhân, trong khi tỷ trọng dịch vụ chiếm 48,23% GRDP của tỉnh. Trên cơ sở tổng thuật 7 công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xây dựng bảng mã hóa thang đo gồm 18 biến quan sát đại diện cho 5 yếu tố độc lập và 1 biến phụ thuộc.

Nhóm yếu tố	Mã hóa	Nội dung biến quan sát theo thang đo đề xuất
Môi trường làm việc	MT1 MT2 MT3	- Không gian làm việc thoáng mát, rộng rãi và bảo đảm an toàn. - Cơ sở vật chất hiện đại. - Các hoạt động ngoại khóa được công ty tổ chức đều đặn, thường xuyên.
Quan hệ đồng nghiệp	DN1 DN2 DN3	- Đồng nghiệp vui vẻ, thân thiện. - Đồng nghiệp nhiệt tình hỗ trợ tôi trong công việc. - Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm với tôi.
Thăng tiến	TT1 TT2 TT3	- Cơ hội thăng tiến diễn ra công bằng. - Công ty tạo điều kiện để tôi có thể phát triển bản thân và thăng tiến. - Điều kiện thăng tiến rõ ràng, cụ thể.
Thu nhập	TN1 (TT1) TN2 (TT2) TN3 (TT3)	- Tiền lương được phân phối công bằng. - Tôi được hỗ trợ đầy đủ các chế độ đãi ngộ, phúc lợi. - Tiền lương, tiền thưởng được trả tương xứng với năng lực và sự đóng góp.
Người quản lý trực tiếp	QL1 QL2 QL3	- Tôi luôn nhận được sự chỉ dẫn của quản lý trực tiếp. - Tôi có thể giao tiếp thoải mái với người quản lý trực tiếp. - Người quản lý trực tiếp thường động viên tôi trong công việc.
Sự cam kết gắn bó	GB1 GB2 GB3	- Tôi thỏa mãn đối với công việc tại công ty. - Tôi sẵn sàng ở lại công ty làm việc lâu dài. - Tôi luôn xem công ty là ngôi nhà thứ hai của mình.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung (CPSC). Đơn vị được thành lập trên cơ sở đổi tên từ Công ty Lưới điện cao thế miền Trung (CGC) theo Quyết định số 10828/QĐ-EVNCPC ngày 10/12/2018 của Tổng công ty Điện lực Miền Trung, chính thức đi vào hoạt động độc lập từ ngày 01/01/2019. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc, 4 phòng nghiệp vụ (Tổ chức – Hành chính, Kế hoạch – Kỹ thuật, Kinh doanh, Tài chính – Kế toán) và 18 đơn vị thành viên (11 Xí nghiệp Dịch vụ Điện lực tại 11 tỉnh thành miền Trung, 1 Xí nghiệp Sửa chữa – Thí nghiệm tại Đà Nẵng, 5 Xí nghiệp Thủy điện quản lý 8 nhà máy tổng công suất 38,5 MW, và 1 Nhà máy Điện mặt trời 50 MW tại Cam Lâm – Khánh Hòa).

Số liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2023 phản ánh quy mô và kết quả hoạt động của đơn vị:

• Cơ cấu lao động: Tổng số lao động tăng từ 709 người (năm 2021) lên 743 người (năm 2022, tăng 4,80%) và 754 người (năm 2023, tăng 1,48%). Tỷ lệ lao động nam chiếm áp đảo do đặc thù ngành điện: 91,78% nam (692 người) so với 8,22% nữ (62 người) năm 2023. Trình độ học vấn phân hóa: Trên đại học và đại học chiếm 39,39% (297 người); cao đẳng, trung cấp chiếm 27,19% (205 người); lao động nghiệp vụ phổ thông chiếm 33,42% (252 người).
• Kết quả kinh doanh: Tổng doanh thu năm 2022 đạt 370.440 triệu đồng (tăng 9,55% so với năm 2021), năm 2023 đạt khoảng 363.000 triệu đồng (giảm 1,99%). Lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt 14.626 triệu đồng (tăng 61,99%), năm 2023 đạt 11.852 triệu đồng (giảm 18,97%). Năm 2023, doanh nghiệp thực hiện nộp ngân sách nhà nước 74.952 triệu đồng.
• Mức lương bình quân: Có sự chênh lệch rõ nét giữa hai khối. Năm 2023, khối Dịch vụ Điện lực đạt mức lương bình quân 24,3 triệu đồng/tháng (tăng 8,0% so với 2022); khối Sản xuất điện đạt 19,8 triệu đồng/tháng (tăng 6,45% so với 2022).
• Chế độ đãi ngộ: Thưởng Tết gồm tháng lương 13 cộng thêm 6 tháng lương cơ bản trước Tết Nguyên đán cho nhân sự đủ 12 tháng làm việc. Phụ cấp cố định hàng tháng gồm tiền điện thoại (200.000 đồng) và xăng xe (500.000 đồng) dành cho cán bộ phòng Kế hoạch và Kinh doanh; hỗ trợ tiền ăn ca 700.000 đồng/tháng cho toàn bộ nhân viên. Đóng BHXH theo quy định: người sử dụng lao động đóng 22%, người lao động đóng 10,5%. Công ty mua bảo hiểm tai nạn và con người 24/24 chịu 100% kinh phí. Quỹ công đoàn trích 100.000 đồng/người/tháng hỗ trợ ốm đau, thai sản, hiếu hỉ 500.000 đồng/lần.
• Đào tạo nguồn nhân lực: Tổng số lượt đào tạo năm 2021 đạt 450/639 người (70,42%); năm 2022 đạt 564/673 người (83,80%); năm 2023 đạt 571/662 người (86,25%). Khóa học về quy trình sản xuất, an toàn lao động và bảo trì thiết bị chiếm số lượng đông nhất (năm 2023 có 339 người học, đạt 288 người – tỷ lệ 84,96%).

Tiêu chí nhân khẩu học	Phân loại chi tiết	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam Nữ	78 32	70,9 29,1
Độ tuổi	Dưới 25 tuổi Từ 25 đến dưới 40 tuổi Từ 40 đến dưới 55 tuổi Từ 55 tuổi trở lên	13 46 35 16	11,8 41,8 31,8 14,5
Trình độ học vấn	THPT Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học	26 11 24 40 9	23,6 10,0 21,8 36,4 8,2
Mức thu nhập	Dưới 7 triệu đồng/tháng Từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng Từ 10 đến dưới 15 triệu đồng/tháng Từ 15 triệu đồng/tháng trở lên	6 10 64 30	5,5 9,1 58,2 27,3
Thâm niên công tác	Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên	12 19 47 32	10,9 17,3 42,7 29,1

Phần phân tích định lượng dựa trên mẫu 110 nhân viên ghi nhận: đa số người lao động ở độ tuổi 25–40 (41,8%), trình độ đại học (36,4%), mức thu nhập 10–15 triệu đồng/tháng (58,2%) và thâm niên từ 3 đến dưới 5 năm (42,7%). Tác giả thực hiện kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến nhằm xác định mức độ tác động của 5 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy phần lớn người lao động tham gia khảo sát chưa đánh giá cao các chính sách duy trì sự gắn kết hiện tại của CPSC, bộc lộ các mặt hạn chế trong phân bổ tiền lương, quy trình đánh giá thăng tiến và chất lượng đào tạo kỹ thuật an toàn.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung

Từ kết quả nghiên cứu định lượng và phân tích thực trạng, tác giả kiến nghị 5 nhóm giải pháp quản trị nhân lực cụ thể:

1. Giải pháp về Thu nhập: Rà soát và hoàn thiện hệ thống thang bảng lương, bảo đảm nguyên tắc phân phối thu nhập công bằng theo năng suất lao động và mức độ cống hiến; điều chỉnh mức lương bình quân của khối Sản xuất điện để thu hẹp khoảng cách so với khối Dịch vụ Điện lực; minh bạch hóa cơ chế thưởng kinh doanh quý và thưởng hiệu quả cuối năm.
2. Giải pháp về Môi trường làm việc: Tiếp tục đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại; tăng cường an toàn vệ sinh lao động tại các công trình trạm biến áp và đường dây; định kỳ tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao, ngoại khóa đoàn thể nhằm xây dựng văn hóa gắn kết.
3. Giải pháp về Quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng tinh thần làm việc nhóm, thiết lập kênh trao đổi thông tin nội bộ thân thiện; khuyến khích các thế hệ nhân viên có thâm niên hướng dẫn, chuyển giao kinh nghiệm nghề nghiệp cho kỹ sư và công nhân trẻ mới tiếp nhận.
4. Giải pháp về Thăng tiến: Chuẩn hóa và công khai các tiêu chí bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ; tạo lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân sự các cấp; đảm bảo tính công bằng và khách quan trong việc xét duyệt nâng lương, bổ nhiệm chức danh quản lý cấp trung.
5. Giải pháp về Người quản lý trực tiếp: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo, quản lý và giao tiếp cho cán bộ phụ trách các phòng, xí nghiệp; tăng cường sự lắng nghe, chỉ dẫn chuyên môn kịp thời và động viên tinh thần nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả định lượng và thực tiễn, công trình đã làm rõ bức tranh nhân sự và kinh doanh của CPSC giai đoạn 2021–2023:

• Tổng số lao động đạt mức 754 người vào năm 2023, với 91,78% là nam giới và 39,39% có trình độ đại học trở lên.
• Doanh thu năm 2022 đạt 370.440 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 14.626 triệu đồng, trước khi giảm nhẹ vào năm 2023 (lợi nhuận đạt 11.852 triệu đồng). Doanh thu từ dịch vụ ngoài phân phối điện đóng vai trò trụ cột với 211.032 triệu đồng trong năm 2023.
• Thu nhập bình quân có sự phân hóa rõ giữa khối Dịch vụ Điện lực (24,3 triệu đồng/tháng) và khối Sản xuất điện (19,8 triệu đồng/tháng).
• Công tác bồi dưỡng tay nghề có bước tiến bộ với tỷ lệ hoàn thành đào tạo tăng từ 70,42% (năm 2021) lên 86,25% (năm 2023), trong đó nội dung an toàn lao động chiếm khối lượng lớn nhất (339 người tham gia năm 2023).
• Dữ liệu khảo sát sơ cấp 110 người lao động chứng minh phần lớn nhân sự chưa đánh giá cao các chính sách đãi ngộ, môi trường và cơ hội thăng tiến hiện nay, phản ánh trực tiếp nguyên nhân làm gia tăng tỷ lệ xin nghỉ việc ở cấp trung và kỹ thuật.

Đóng góp của khóa luận:

• Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa các học thuyết động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, Alderfer) và kiểm chứng mô hình đánh giá sự gắn bó trong bối cảnh đặc thù của một doanh nghiệp nhà nước ngành dịch vụ điện lực tại miền Trung.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp tập dữ liệu thực chứng chi tiết về cơ cấu lao động, kết quả kinh doanh và đánh giá của nhân viên tại CPSC. Đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ giúp lãnh đạo CPSC hoàn thiện chính sách đãi ngộ, cải thiện phong cách quản lý và giảm thiểu rủi ro chảy máu chất xám.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Kích thước mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở 110 người lao động và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi ngẫu nhiên.
• Phạm vi khảo sát tập trung chủ yếu tại trụ sở chính của công ty tại thành phố Đà Nẵng, chưa bao phủ trực tiếp tới toàn thể người lao động tại 11 xí nghiệp dịch vụ đóng trên 11 tỉnh thành miền Trung và các xí nghiệp thủy điện, điện mặt trời vùng sâu vùng xa.
• Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp tương đối ngắn (từ tháng 01/2024 đến tháng 03/2024).

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát lên mức lớn hơn, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo từng địa bàn xí nghiệp và từng khối nghiệp vụ (khối gián tiếp văn phòng và khối trực tiếp kỹ thuật/sản xuất).
• Bổ sung các biến trung gian hoặc biến điều tiết như văn hóa doanh nghiệp, áp lực công việc hoặc đạo đức lãnh đạo để tăng cường độ giải thích của mô hình hồi quy.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi tiếp cận phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát, quy trình kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích EFA và hồi quy đa biến trong đề tài nhân sự.
• Các nhà nghiên cứu và học viên thực hiện đề tài về sự cam kết gắn bó của nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp nhà nước hoặc doanh nghiệp ngành năng lượng, cơ sở hạ tầng tiện ích.
• Ban Giám đốc và cán bộ Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung cũng như các đơn vị thành viên trực thuộc EVNCPC, làm cơ sở dữ liệu thực nghiệm để hoạch định chính sách tiền lương, quy hoạch đào tạo và cải tiến điều kiện làm việc.

Phần đáng giá tham khảo nhất trong văn bản là hệ thống thang đo 18 biến quan sát được điều chỉnh sát với hoạt động doanh nghiệp điện lực, cùng các bảng tổng hợp số liệu thực tế về cơ cấu chi phí, mức lương hai khối và tỷ lệ đạt đào tạo an toàn kỹ thuật giai đoạn 2021–2023.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu khảo sát của đề tài được xác định như thế nào và cơ cấu mẫu thực tế ra sao?
   Theo công thức của Hair và cộng sự (2019), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích EFA và hồi quy bằng 5 lần số biến quan sát ($18 \times 5 = 90$ mẫu). Tác giả chọn kích thước mẫu chính thức là 110 người để bảo đảm độ tin cậy. Kết quả phân bổ mẫu: 70,9% nam, 29,1% nữ; 41,8% thuộc độ tuổi 25 đến dưới 40; 36,4% có trình độ đại học; 58,2% có mức thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu đồng/tháng; 42,7% có thâm niên công tác từ 3 đến dưới 5 năm.

2. Mức lương bình quân của người lao động tại CPSC trong giai đoạn 2021–2023 có sự khác biệt như thế nào giữa các khối làm việc?
   Mức lương bình quân tăng đều qua các năm nhưng có sự chênh lệch lớn giữa hai khối: Khối Dịch vụ Điện lực đạt 21,9 triệu đồng (năm 2021), 22,5 triệu đồng (năm 2022) và 24,3 triệu đồng (năm 2023); trong khi Khối Sản xuất điện thấp hơn, đạt 17,9 triệu đồng (năm 2021), 18,6 triệu đồng (năm 2022) và 19,8 triệu đồng (năm 2023).

3. Chính sách tiền thưởng và phụ cấp hỗ trợ cho người lao động tại CPSC được quy định cụ thể như thế nào?
   Người lao động làm việc đủ 12 tháng được hưởng lương tháng 13 và 6 tháng lương cơ bản trước Tết Nguyên đán. Toàn bộ cán bộ nhân viên được hưởng phụ cấp ăn ca 700.000 đồng/tháng. Riêng nhân sự phòng Kế hoạch và phòng Kinh doanh được hỗ trợ thêm định mức cố định 200.000 đồng tiền điện thoại và 500.000 đồng tiền xăng xe hàng tháng.

4. Kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại CPSC qua các năm 2021–2023 đạt tỷ lệ bao nhiêu và nhóm chuyên môn nào chiếm số lượng lớn nhất?
   Tỷ lệ học viên đạt yêu cầu tăng dần qua các năm: 70,42% (450/639 người năm 2021), 83,80% (564/673 người năm 2022) và 86,25% (571/662 người năm 2023). Nhóm nội dung có số lượng học viên đông nhất là quy trình về sản xuất, an toàn lao động (năm 2023 có 339 học viên tham gia, đạt 288 người – tỷ lệ 84,96%) và chuyên môn vận hành, bảo trì thiết bị (năm 2023 có 250 người tham gia, đạt 215 người – tỷ lệ 86,00%).

5. Mô hình nghiên cứu đề xuất của khóa luận gồm những nhân tố độc lập nào?
   Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 5 nhân tố độc lập được giả thuyết có tác động thuận chiều (+) đến sự cam kết gắn bó của người lao động, gồm: (1) Môi trường làm việc, (2) Thăng tiến, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Thu nhập, và (5) Người quản lý trực tiếp.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Ngô Thị Phương Thảo đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức và đo lường thực nghiệm các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp (2021–2023) và khảo sát sơ cấp trên 110 nhân sự đã phản ánh thực trạng bất cập trong chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến và chênh lệch thu nhập giữa các khối công tác, lý giải tình trạng gia tăng tỷ lệ thôi việc tại công ty. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát thực tiễn hoạt động của ngành điện lực, cung cấp luận cứ hữu ích để doanh nghiệp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động. Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung. Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động tại Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Trung. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN SVTH: gô Thị Phương Thảo Trang 7 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS.

Hoàng Trọng Hùng PHẦ II: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÁC YẾU TỐ Ả H HƯỞ G ĐẾ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ CỦA GƯỜI LAO ĐỘ G 1. Cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm sự thoả mãn của người lao động Ellickson (2002) cho rằng, sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Weiss (2002) định nghĩa sự thoả mãn của người lao động như sau: “Sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động”. Có thể hiểu sự thoả mãn là yếu tố bên trong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao về sự thỏa mãn trong công việc. Khái niệm sự cam kết gắn bó của người lao động N atalie Allen (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức như sau: “cam kết gắn bó là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”. Steers & Porter (2001) cho rằng, cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ hạn chế rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức.

Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp N guyễn Văn Điềm & N guyễn N gọc Quân (2004) đã nêu rõ tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp. Sự gắn kết nhân viên trong một tổ chức là một trong những điều quan trọng và cần thiết đối với mọi doanh nghiệp hiện nay, nó có sức ảnh hưởng lớn đến sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. SVTH: gô Thị Phương Thảo Trang 8 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: PGS. Hoàng Trọng Hùng - Tăng năng suất làm việc: N ghiên cứu cho thấy một nhóm các nhân viên gắn kết cao sẽ có hiệu suất làm việc cao hơn một nhóm các nhân viên thiếu gắn kết với nhau.

Có thể thấy rằng nếu doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng một môi trường gắn kết nhân viên thì năng suất sẽ tăng cao hơn, khách hàng cũng sẽ hài lòng hơn, cuối cùng dẫn đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. - Môi trường làm việc chuyên nghiệp: Không gian làm việc thoải mái, thân thiện, tạo sự gần gũi, đầy đủ tiện nghi phá bỏ khoảng cách giữa các đồng nghiệp với nhau và đạt được năng suất làm việc hiệu quả.