Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh ô tô thương mại và xe du lịch chuyên dụng tại 10 tỉnh thành khu vực miền Trung và Tây Nguyên vào đầu những năm 2000 chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu quốc tế và đơn vị lắp ráp trong nước. Trong bối cảnh Việt Nam chuẩn bị hội nhập sâu rộng vào Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA), Công ty Cơ khí Ô tô và Thiết bị Điện Đà Nẵng (DAMECO) – đơn vị tiếp quản cơ sở kỹ thuật từ năm 1975 và chính thức hợp nhất theo quyết định ngày 16 tháng 12 năm 2003 của Ủy ban Nhân dân Thành phố Đà Nẵng – đã được chỉ định làm đại lý độc quyền phân phối các dòng xe Isuzu (gồm xe tải N-Series, xe Trooper và Hi-Lander) thông qua bộ phận đại lý DAMEFA.

Tuy nhiên, kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2002 của đại lý bộc lộ nhiều bất cập nghiêm trọng khi chỉ hoàn thành 64,4% chỉ tiêu sản lượng, tương ứng 26 trên tổng số 45 xe theo dự toán. Sự sụt giảm số lượng giao dịch diễn ra rõ nét vào quý 3 năm 2002 khi chỉ đạt 16,6% kế hoạch (bán được 2 trên 12 xe), trực tiếp đe dọa đến nguồn thu hoa hồng và lợi nhuận giữ lại của đơn vị. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là làm thế nào để tối ưu hóa công tác quản trị lực lượng bán hàng cá nhân – phương thức tiếp thị mang tính quyết định đối với mặt hàng kỹ thuật giá trị cao – nhằm nâng cao hiệu quả thương mại và gia tăng độ phủ thị trường.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là khảo sát thực trạng tổ chức, định biên, huấn luyện và đãi ngộ lực lượng bán hàng tại đại lý DAMEFA trong giai đoạn 2001 - 2002; từ đó thiết lập phương án tái cấu trúc quy mô đội ngũ từ 3 nhân sự trực tiếp lên 12 nhân sự, hướng tới mục tiêu tiêu thụ tối thiểu 36 đến 45 xe trong năm 2003. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 10 tỉnh thành miền Trung với tâm điểm là thị trường Đà Nẵng – nơi quy tụ 404 doanh nghiệp sản xuất và xây dựng tiềm năng. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp giải pháp gia tăng doanh số định mức lên 3 xe trên mỗi nhân viên mỗi năm, tối ưu chi phí công tác phí và chuẩn hóa hệ thống quản trị quan hệ khách hàng B2B cho doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị tiếp thị hiện đại, trọng tâm là lý thuyết Phối thức Tiếp thị (Marketing Mix 4P) và Phối thức Cổ động (Promotion Mix) của Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) và Philip Kotler. Trong phân khúc hàng tư liệu sản xuất và phương tiện vận tải có giá trị lớn, bán hàng cá nhân được xác định là công cụ cốt lõi vượt trội hơn quảng cáo đại chúng nhờ khả năng tương tác trực tiếp, giải quyết rào cản kỹ thuật và xây dựng niềm tin dài hạn.

Bên cạnh đó, nghiên cứu triển khai mô hình Quản trị Lực lượng Bán hàng (Sales Force Management Model) với 4 trụ cột quản lý toàn diện:

  1. Thiết kế cơ cấu tổ chức và định biên quy mô theo 6 phân vùng địa lý.
  2. Tuyển dụng và huấn luyện nhân sự theo chương trình đào tạo tích hợp.
  3. Xây dựng chính sách thù lao kết hợp tài chính và động viên phi tài chính.
  4. Kiểm soát, giám sát hành vi và đánh giá hiệu quả qua hệ thống chỉ tiêu định lượng.

Quy trình bán hàng cá nhân chuẩn mực 6 bước của Philip Kotler cũng được tích hợp xuyên suốt: Thăm dò và đánh giá khách hàng triển vọng; Tiếp cận và thiết lập quan hệ; Phát hiện nhu cầu chuyên biệt; Trình bày tính năng kỹ thuật và xử lý phản bác; Kết thúc thương vụ bán hàng; Cung cấp dịch vụ sau bán và duy trì quan hệ khách hàng. Hệ thống khái niệm then chốt bao gồm: Bán hàng cá nhân trực tiếp (Direct Personal Selling), Định mức doanh số cá nhân (Sales Quota), Cơ cấu bán hàng theo lãnh thổ (Geographic Sales Structure), Tỷ lệ hoa hồng giữ lại (Retained Commission Rate) và Công tác phí định mức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ 12 báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ hàng tháng, báo cáo quyết toán tài chính năm 2002 của DAMECO và số liệu thống kê về hơn 404 doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Đà Nẵng cùng 9 tỉnh lân cận do các cơ quan quản lý nhà nước cung cấp. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình quan sát thực tế tại showroom, phỏng vấn sâu trực tiếp toàn bộ 5 nhân sự đại lý (gồm 1 trưởng đại diện, 1 phó đại diện giám sát thương mại và 3 nhân viên kinh doanh) kết hợp nhật ký công tác trên 6 phân vùng thị trường.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ lực lượng bán hàng nội bộ và 6 nhóm khách hàng mục tiêu đại diện cho các khối doanh nghiệp xây dựng, vận tải, cơ quan hành chính sự nghiệp và công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi ngẫu nhiên có chủ đích (Purposive Sampling), phù hợp với mô hình đại lý phân phối kỹ thuật chuyên biệt trong giai đoạn tái cơ cấu 2002 - 2003.

Phương pháp phân tích chủ đạo là Phương pháp phân bổ khối lượng công việc (Workload/Breakdown Method) nhằm xác định quy mô nhân lực tối ưu dựa trên tương quan giữa dung lượng thị trường mục tiêu và năng lực bán hàng tối thiểu của từng nhân viên (định mức 3 xe/người/năm). Đồng thời, phương pháp so sánh thống kê mô tả được áp dụng để đối chiếu tỷ lệ hoàn thành kế hoạch theo chuỗi thời gian 12 tháng của năm 2002, giúp làm rõ biến động doanh số và nhận diện điểm nghẽn trong quản trị lực lượng bán hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực nghiệm tại đại lý Isuzu DAMEFA giai đoạn 2001 - 2002 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh số năm 2002 đạt mức thấp và biến động rất thất thường. Tổng sản lượng tiêu thụ thực tế chỉ đạt 26 trên 45 xe theo kế hoạch, tương ứng 64,4%. Đáng chú ý, trong 6 tháng đầu năm 2002, đại lý hoàn thành vượt mức kế hoạch khi đạt 116,7% (bán 21 trên 18 xe), nhưng bước sang quý 3 năm 2002, sản lượng sụt giảm nghiêm trọng xuống chỉ còn 16,6% (bán 2 trên 12 xe). Mặc dù tháng 10 năm 2002 có sự phục hồi tạm thời đạt 125% kế hoạch tháng (5 trên 4 xe), doanh số lại nhanh chóng suy giảm ở 2 tháng cuối năm.

Thứ hai, quy mô và chất lượng lực lượng bán hàng trực tiếp bên ngoài (Salesman) bị suy giảm nghiêm trọng. Đội ngũ nhân viên kinh doanh giảm một nửa từ 6 người xuống còn 3 người, trong đó có tới 2 nhân viên mới đang trong giai đoạn thử việc 3 tháng và chỉ duy nhất 1 nhân sự có thâm niên trên 2 năm. Sự thiếu hụt nhân lực khiến 3 nhân sự phải gánh vác toàn bộ 10 tỉnh thành miền Trung, dẫn tới tình trạng bỏ trống địa bàn và đứt gãy quan hệ với khách hàng tiềm năng.

Thứ ba, ngân sách và công cụ hỗ trợ tiếp thị hỗn hợp quá yếu kém. Trong cả năm 2002, chi phí quảng cáo cho đại lý chỉ đạt mức 35.000 đồng cho một lần đăng báo trong quý 2 năm 2002, thông báo truyền hình chỉ kéo dài đúng 1 tháng rồi dừng hẳn, và tổng số thư ngỏ gửi đi chỉ đạt 1.000 lá thư cho toàn bộ khu vực miền Trung mà không có hoạt động liên hệ bám sát tiếp theo.

Thứ tư, cơ chế đãi ngộ còn nhiều điểm bất hợp lý, thiếu động lực phi tài chính. Mức lương cơ bản cho nhân viên thử việc là 412.800 đồng/tháng và nhân viên chính thức là 700.000 đồng/tháng. Tỷ lệ hoa hồng lũy tiến áp dụng từ 10% cho 1 xe, 12% cho 2 xe, 15% cho 3 xe và 20% khi bán từ 4 xe trở lên. Định mức công tác phí đi tỉnh xa là 130.000 đồng/ngày và đi gần là 50.000 đồng/ngày. Mặc dù khung hoa hồng tài chính khá hấp dẫn, việc thiếu vắng hoàn toàn các hình thức khen thưởng danh hiệu, thi đua định kỳ và lộ trình thăng tiến đã triệt tiêu động lực gắn bó lâu dài của nhân sự.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng không đạt chỉ tiêu bắt nguồn từ việc công ty mẹ DAMECO chưa thiết lập phòng ban Marketing chuyên trách, khiến bộ phận đại lý phải tự xoay xở các hoạt động tiếp thị trong khi năng lực chuyên môn còn hạn chế. Doanh số ô tô biến động theo hình sin phản ánh rõ chu kỳ mua sắm kéo dài từ 6 đến 12 tháng của các tổ chức B2B, đòi hỏi nhân viên phải theo đuổi liên tục. Khi quy mô đội ngũ giảm từ 6 xuống 3 người, việc điều động nhân sự chạy qua lại giữa các tỉnh đã làm mất khả năng chăm sóc khách hàng chuyên sâu.

Dữ liệu chuỗi thời gian 12 tháng hoàn toàn có thể được mô hình hóa trực quan qua biểu đồ đường kết hợp cột biểu diễn tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tháng, làm nổi bật khoảng cách chênh lệch giữa chỉ tiêu giao và sản lượng thực tế. Đồng thời, ma trận phân bổ 6 vùng thị trường so với danh sách 404 doanh nghiệp tại Đà Nẵng minh chứng cho sự bất hợp lý trong quản trị địa bàn. So sánh với các đại lý Isuzu tại miền Bắc và miền Nam, hiệu suất của đại lý DAMEFA thấp hơn đáng kể do không duy trì được quy trình đào tạo hội nhập bài bản cho nhân sự mới, khiến tỷ lệ đào thải tăng cao và hiệu suất bán hàng không ổn định.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để các rào cản và nâng cao năng lực cạnh tranh cho đại lý ô tô Isuzu DAMEFA trên thị trường miền Trung, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp đồng bộ:

Thứ nhất, tái thiết lập quy mô và phân bổ lực lượng bán hàng cá nhân theo phương pháp phân bổ. Căn cứ vào mục tiêu tiêu thụ tối thiểu 36 đến 45 xe trong năm 2003 và định mức năng suất 3 xe trên mỗi nhân viên mỗi năm, công ty cần tuyển dụng bổ sung ngay 9 nhân sự để nâng tổng quy mô lên 12 nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Cơ cấu phân bổ bao gồm 6 đại diện bán hàng quản lý trực tiếp 6 phân vùng địa lý, kết hợp bố trí thêm nhân sự tăng cường cho các thị trường trọng điểm có dung lượng lớn như Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia Lai và Thừa Thiên Huế. Thời gian hoàn thành: Quý I/2003. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Hành chính DAMECO.

Thứ hai, chuẩn hóa tiến trình huấn luyện và hội nhập tổng hợp gồm 3 giai đoạn cho nhân viên mới. Giai đoạn 1 kéo dài 1 tuần để nhân sự mới đi thực địa kèm cặp cùng nhân viên có thâm niên trên 2 năm. Giai đoạn 2 tổ chức đào tạo tập trung trong 6 tuần tại Trung tâm đào tạo của công ty nhằm trang bị kiến thức chuyên sâu về thông số kỹ thuật các dòng xe Isuzu Trooper, xe tải N-Series, xe mới Hi-Lander và kỹ năng đàm phán hợp đồng. Giai đoạn 3 là 3 tháng thử việc độc lập tại địa bàn được phân công với chỉ tiêu đánh giá rõ ràng trước khi ký hợp đồng chính thức. Thời gian thực hiện: Bắt đầu từ Quý II/2003. Chủ thể thực hiện: Trưởng đại diện đại lý và Giám đốc Trung tâm đào tạo DAMECO.

Thứ ba, cải tiến chính sách đãi ngộ kết hợp tài chính và phi tài chính. Nâng định mức công tác phí lưu trú từ 130.000 đồng/ngày lên 180.000 đồng/ngày đối với các địa bàn Tây Nguyên xa xôi; duy trì cơ chế hoa hồng lũy tiến từ 10% đến 20% theo sản lượng bán; bổ sung quỹ thưởng thi đua quý tương đương 5% đến 10% lợi nhuận vượt định mức; công khai tiêu chí phong tặng danh hiệu bán hàng xuất sắc và lộ trình thăng tiến lên vị trí Giám sát thương mại. Thời gian áp dụng: Từ tháng 1 năm 2003. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán Tài chính phối hợp Ban điều hành đại lý.

Thứ tư, mở rộng phương thức xúc tiến bán hàng và triển khai bán hàng dự án B2B. Nâng quy mô gửi thư ngỏ giới thiệu sản phẩm lên 5.000 doanh nghiệp xây dựng và vận tải; tổ chức các chương trình lái thử xe du lịch Hi-Lander; phối hợp với các tổ chức tín dụng triển khai phương án bán xe trả góp; chủ động tham gia đấu thầu cung cấp xe chuyên dụng cho các cơ quan hành chính sự nghiệp tại 10 tỉnh thành miền Trung. Thời gian thực hiện: Xuyên suốt năm 2003. Chủ thể thực hiện: Phòng Tiếp thị Kinh doanh tổng hợp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

  1. Ban Giám đốc và Trưởng bộ phận kinh doanh tại các đại lý phân phối ô tô, xe thương mại: Vận dụng phương pháp phân bổ khối lượng công việc để tính toán định biên nhân sự chính xác và thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý theo 6 phân vùng địa lý, khắc phục tình trạng chồng chéo địa bàn.

  2. Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên đào tạo doanh nghiệp B2B: Sử dụng khung chương trình huấn luyện hội nhập 6 tuần kết hợp cơ chế kèm cặp thực địa 1 tuần và thang lương hoa hồng lũy tiến 10% - 20% để nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân viên kinh doanh giỏi.

  3. Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Khai thác tài liệu như một nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về chuyển đổi mô hình quản trị thương mại tại các doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn mở cửa kinh tế đầu thập niên 2000.

  4. Chuyên viên kinh doanh trực tiếp và đại diện thương mại ngành ô tô: Nắm vững quy trình bán hàng cá nhân 6 bước, kỹ năng xử lý từ chối kỹ thuật và phương pháp duy trì quan hệ với khách hàng tổ chức trong các thương vụ có chu kỳ kéo dài từ 6 đến 12 tháng.

Câu hỏi thường gặp

Vì sao luận văn lựa chọn phương pháp phân bổ để xác định quy mô 12 nhân viên bán hàng? Phương pháp phân bổ dựa trên chỉ tiêu tiêu thụ tối thiểu 36 xe trong năm 2003 và năng suất định mức 3 xe trên mỗi nhân viên mỗi năm. Phép tính phân bổ (36 chia 3) xác định chính xác quy mô cần thiết là 12 nhân sự, đảm bảo đủ lực lượng bố trí 6 đại diện cho 6 phân vùng và 6 nhân viên bổ sung cho các địa bàn trọng điểm như Đà Nẵng, Gia Lai và Thừa Thiên Huế.

Những nguyên nhân cốt lõi khiến đại lý chỉ đạt 64,4% chỉ tiêu kinh doanh trong năm 2002 là gì? Sự sụt giảm doanh số (chỉ bán 26 trên 45 xe) xuất phát từ việc quy mô đội ngũ ngoài hiện trường bị co hẹp còn 3 người (với 2 nhân sự thử việc), thiếu phòng Marketing chuyên trách, ngân sách quảng cáo chỉ có 35.000 đồng trên báo giấy và doanh số quý 3 bị gián đoạn khi chỉ đạt 16,6% kế hoạch đề ra.

Tiến trình đào tạo hội nhập cho nhân viên kinh doanh mới gồm những nội dung cụ thể nào? Chương trình đào tạo tích hợp gồm 3 bước: 1 tuần đi thực địa cùng nhân sự có thâm niên trên 2 năm; 6 tuần học tập trung tại Trung tâm đào tạo của DAMECO về cấu tạo kỹ thuật xe Isuzu Trooper, xe tải N-Series, xe Hi-Lander và nghiệp vụ đàm phán; kết thúc bằng 3 tháng thử việc độc lập tại phân vùng được giao.

Hệ thống đãi ngộ của đại lý DAMEFA được cấu trúc ra sao để kích thích doanh số? Thu nhập nhân viên kết hợp giữa lương cứng (412.800 đồng cho thử việc, 700.000 đồng cho chính thức) và hoa hồng lũy tiến theo sản lượng: bán 1 xe nhận 10%, 2 xe nhận 12%, 3 xe nhận 15% và từ 4 xe trở lên nhận 20%. Nhân viên đi công tác xa được cấp phụ cấp lưu trú 130.000 đồng/ngày và tiền thưởng khi vượt định mức.

Giải pháp phân vùng lãnh thổ giúp khắc phục xung đột địa bàn bán hàng như thế nào? Luận văn phân chia 10 tỉnh thành miền Trung thành 6 phân vùng địa lý độc lập, mỗi vùng do 1 đại diện bán hàng chịu trách nhiệm toàn diện. Riêng tại trung tâm Đà Nẵng với 404 doanh nghiệp tiềm năng, toàn bộ 12 nhân viên đều được phép khai thác nhưng phải đăng ký hồ sơ khách hàng trước để tránh trùng lặp.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng công tác bán hàng tại đại lý Isuzu DAMEFA, chỉ rõ nguyên nhân khiến kết quả kinh doanh năm 2002 chỉ đạt 64,4% chỉ tiêu kế hoạch.
  • Ứng dụng thành công phương pháp phân bổ để xác lập quy mô định biên chuẩn gồm 12 nhân viên kinh doanh, phân bổ khoa học trên 6 phân vùng thị trường miền Trung.
  • Thiết kế hoàn chỉnh tiến trình đào tạo hội nhập 6 tuần kết hợp cơ chế thù lao hoa hồng lũy tiến từ 10% đến 20%, tạo động lực giữ chân nhân sự kinh doanh chất lượng cao.
  • Đề xuất chiến lược xúc tiến thương mại B2B tiếp cận hơn 404 doanh nghiệp mục tiêu, đẩy mạnh tiêu thụ dòng sản phẩm mới Isuzu Hi-Lander và xe tải chuyên dụng.
  • Đóng góp khung lý luận và mô hình quản trị lực lượng bán hàng cá nhân thực tiễn cho các doanh nghiệp cơ khí ô tô trong bối cảnh chuẩn bị hội nhập kinh tế AFTA.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là chuyển hóa các nguyên lý tiếp thị học thuật thành bộ công cụ quản trị định lượng có thể áp dụng trực tiếp cho đại lý ô tô thương mại quy mô vừa và lớn. Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung hoàn tất công tác tuyển dụng 9 nhân sự mới ngay trong Quý I/2003 và số hóa hệ thống theo dõi khách hàng trong vòng 6 tháng tiếp theo. Bạn đọc và các nhà quản lý quan tâm có thể tải toàn văn tài liệu hoặc ứng dụng ngay mô hình định biên 6 phân vùng để tối ưu hóa hiệu quả lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp.