Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận kết quả và kiến nghị TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết và nghiên cứu bao gồm: (1) các khái niệm liên quan đến quản lý tri thức, các yếu tố của quản lý tri thức, khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) các nghiên cứu trước đó về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam. Quản lý tri thức 2. Khái niệm Tri thức Một số nhà nghiên cứu như Nonaka, Takeuchi (1990) và Wiig (1999) cho rằng tri thức là tổng hòa các mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan đến một lĩnh vực cụ thể nào đó, tồn tại trong 5 loại hình thái như (1) một trạng thái của tư duy, (2) một đối tượng, (3) một quá trình, (4) một điều kiện tiếp cận thông tin, hoặc (5) một khả năng. Quan điểm khác cho rằng: tri thức là một hệ thống phân cấp thông tin (Davenport và cộng sự, 1998), theo quan điểm này bản chất của tri thức tương tự như thông tin dữ liệu nhưng nó lại là đối tượng sâu sắc nhất, chứa đựng nhiều thông tin nhất.
Do đó tri thức đóng vai trò quan trọng nhất. Ngoài ra, tri thức có thể được hiểu như một chu trình khép vòng theo hình xoắn ốc vì bản chất lặp đi lặp lại theo hướng phát triển hơn trước đó (Jones, 2001). Ở một mức độ cao hơn, tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có được từ sự pha trộn của nhiều nguồn thông tin, kinh nghiệm tích lũy, kỹ năng, nguyên tắc, quy tắc, giá trị, cái nhìn sâu sắc, nghiên cứu, điều tra, quan sát (Bollinger và cộng sự, 2001). Bởi vì tri thức là một hỗn hợp của nhiều thứ, nó thường mang tính chủ quan (James, 2005).
Các liên kết quan trọng giữa tri thức và thông tin được thể hiện trong bối cảnh kinh doanh hiện nay là những thông tin thu được tại nơi làm việc, tri thức cung cấp một khuôn khổ cho việc đánh giá, kết hợp những kinh nghiệm và thông tin mới TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Nói cách khác, tri thức là thông tin gắn liền với mục đích cụ thể nào đó (Davidson và Voss, 2002). Phân loại tri thức Trong các cách phân loại tri thức, đáng chú ý và quan trọng nhất đó là hai loại: tri thức tường minh và tri thức ẩn (Bollinger và cộng sự, 2001). - Tri thức tường minh có thể được ghi chép, phân loại, chuyển giao như thông tin và có thể minh họa cho những người khác thông qua các biểu mẫu, giải thích và các tín hiệu chia sẻ.
- Ngược lại, tri thức ẩn danh là tri thức mà dựa trên các kinh nghiệm tích lũy và học tập của một người và do đó nó trở nên khó khăn để tái sản xuất hoặc chia sẻ với những người khác. Quản lý tri thức (Knowledge Management – KM) Mặc dù có các nguồn tài liệu đồ sộ về quản lý tri thức, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách rộng rãi (Earl, 2001). Một số định nghĩa được tìm thấy trong các nghiên cứu đều định nghĩa quản lý tri thức là một tập hợp các hoạt động hoặc các quá trình phát triển và khai thác tri thức để đạt được hoặc làm tăng cường một loạt các kết quả như mục tiêu doanh nghiệp, giá trị, hiệu quả lâu dài, thành công chung, hoặc lợi thế cạnh tranh. Quản lý tri thức được định nghĩa là khả năng doanh nghiệp có thể tạo ra hoặc mua lại, chuyển nhượng, chuyển đổi và phân phối các tri thức vào lợi thế cạnh tranh (Walters, 2002).
Tác giả Liebowitz và Wilcox (1997) cho rằng quản lý tri thức là khả năng quản lý, lưu trữ và phân phối tri thức. Quá trình quản lý tri thức là một chuỗi giá trị của các hoạt động tạo ra tri thức, làm cho nó có thể sử dụng được và có thể chuyển giao từ người này sang người khác (Dilnutt, 2000). Một số nhà nghiên cứu khác đã bổ sung thêm nhiều khía cạnh khác chẳng hạn như quản lý tri thức là sự phối hợp, tích lũy (Davenport và cộng sự, 1998); ứng dụng, khai thác (Drucker, 1985). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 7 Lợi ích của quản lý tri thức Quản lý tri thức là một hoạt động chiến lược tạo thêm các giá trị đóng góp vào lợi nhuận và chiến lược của doanh nghiệp (Duffy, 2000).
Cùng với quan điểm này (Walters, 2002) cho rằng quản lý tri thức cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định hiệu quả hơn. Tầm quan trọng của quản lý tri thức là tạo ra chuỗi giá trị; quản lý tri thức cũng được nhấn mạnh bởi Blumentritt và Johnston (1999), tác giả cho rằng quản lý tri thức tạo ra khả năng nhận diện, định vị, và cung cấp thông tin có giá trị. Becerra – Fernvàez và cộng sự (2001) đề nghị các cấp độ tác động của quản lý tri thức, bao gồm con người, quy trình, sản phẩm và hiệu suất tổng thể: - Tạo điều kiện cho người lao động học tập trong nhiều cách khác nhau từ đồng nghiệp cùng doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp. - Tạo ra sự thích ứng lớn hơn giữa các nhân viên và sự hài lòng đối với công việc của họ.
- Cho phép cải tiến quy trình doanh nghiệp trong ba khía cạnh hiệu quả, khoa học và đổi mới. Ở cấp độ sản phẩm, tác động của quản lý tri thức có thể được nhìn thấy ở hai khía cạnh: các sản phẩm ngày càng gia tăng giá trị và các sản phẩm dựa trên tri thức. - Gia tăng đầu tư: trực tiếp (tái đầu tư - ROI) và gián tiếp (chính sách của nền kinh tế vi mô và vĩ mô). Tương tự như vậy, Leng và Shepherson (2000) thừa nhận rằng quản lý tri thức có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, phản ứng linh hoạt để thích nghi với thị trường luôn biến động, cải thiện phát triển sản phẩm, đổi mới chất lượng và phát triển một sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và các bên liên quan (Davenport và cộng sự, 1998).
Các tác giả (Grant, 1991) cho rằng trong môi trường phức tạp và đầy thách thức thì khả năng tiếp thu, phát triển, chia sẻ và áp dụng tri thức đã trở thành chìa khóa gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tri thức chính nó có thể được tái sử dụng và tri thức cũ có thể được tích hợp với tri thức hiện tại để phát triển thành tri TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 8 thức mới có giá trị hơn tạo ra một sức mạnh tổng hợp có giá trị để cải thiện hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp (Sharkie, 2003). Hơn nữa, với khả năng quản lý tri thức vượt trội, doanh nghiệp có thể chủ động khai thác, kết hợp, và phát triển nguồn tài nguyên hữu hình và vô hình mang lại giá trị cao cho khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh và cho phép doanh nghiệp phát triển và làm tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác (Teece và cộng sự, 1998). Đo lường quản lý tri thức Trên thế giới có nhiều tác giả đã đưa ra nhiều phương thức để đo lường khái niệm này.
Theo tác giả Becerra-Fernandez và cộng sự (2001) đo lường quản lý tri thức qua hoạt động: nắm bắt, chia sẻ, áp dụng tri thức. Đồng quan điểm trên, tác giả James (2005) lại đo lường quản lý tri thức thông qua thu thập dữ liệu, sử dụng, bảo trì và thanh lý tài sản tri Tác giả Rasgoti (2000) bổ sung vào hệ thống đo lường khái niệm quản lý tri thức qua các quá trình có hệ thống thích hợp, có thể tạo ra sự phối hợp, theo đuổi các mục tiêu lớn của tổ chức. Trong nhiều thập kỷ qua, quản lý tri thức được dần được chú trọng. Ngày nay, nhiều tác giả đã bổ sung phương thức giúp cho việc đo lường khái niệm quản lý tri thức ngày càng dễ dàng hơn.
Chuang (2004) đã dùng bốn yếu tố để đo lường quản lý tri thức: (1) Công nghệ thông tin, (2) Văn hóa tố chức, (3) Cơ cấu tổ chức, (4) Nguồn nhân lực. Một nghiên cứu khác của tác giả Moghaddam AZ và cộng sự (2013) dùng bảy yếu tố để đo lường quản lý tri thức. Các yếu tố đó là: (1) Văn hóa tố chức, (2) Cơ cấu tổ chức, (3) Quy trình hoạt động, (4) Công nghệ thông tin, (5) Lãnh đạo, (6) Nguồn nhân lực và (7) Chiến lược mục tiêu. Mặc dù các nghiên cứu là hoàn toàn độc lập nhưng lại hỗ trợ nhau và bổ sung cho nhau.
Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA) 2. Khái niệm Mặc dù có nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh của các nhà nghiên cứu nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng. Khi Porter (2000) lần đầu tiên chính thức giới thiệu về lợi thế cạnh tranh, ông mô tả lợi thế cạnh tranh là hoạt động trung tâm của một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Tác giả Peteraf (1993) cho rằng lợi TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 9 thế cạnh tranh về cơ bản là cung cấp cho khách hàng một giá trị mới.
Theo tác giả Barney (1986) một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị và không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng. Còn đối với tác giả Ghemawat và Rivkin (2001) thì cho rằng một doanh nghiệp mà kiếm được lợi nhuận cao trong kinh doanh về lâu dài được cho là hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Đối với tác giả Peteraf (1993) các doanh nghiệp có nguồn lực tốt hơn sẽ kiếm thu nhập vượt quá mức hòa vốn nếu sự tồn tại của họ không gây ra sự cạnh tranh mới, duy trì lợi nhuận trên bình thường. Theo đó, tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh là chiến lược mà thông qua đó các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
Đo lường lợi thế cạnh tranh Hiện nay trên thế giới vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về việc đo lường lợi thế cạnh tranh. Tác giả Porter (2000) đo lường lợi thế cạnh tranh thông qua: lợi nhuận, cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa của những đối thủ mới, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng với khách hàng và các mối đe dọa từ các dòng sản phẩm thay thế.