Tổng quan nghiên cứu

Thị trường gia vị và nước mắm Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định từ 15% đến 22% mỗi năm trong giai đoạn 2005 - 2010. Tuy nhiên, làn sóng gia nhập của các tập đoàn hàng tiêu dùng nhanh đa quốc gia đã tạo ra sức ép cạnh tranh khốc liệt đối với các cơ sở sản xuất truyền thống. Thực trạng tại Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng (tiền thân là DNTN Nước mắm Hồng Đức I thành lập năm 1993 tại Phú Quốc) cho thấy sự chuyển dịch từ mô hình kinh doanh hộ gia đình sang công ty trách nhiệm hữu hạn vào đầu năm 2010 bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực quản trị. Doanh nghiệp phụ thuộc tới hơn 85% vào việc bán sỉ nước mắm can 20 lít cho các đơn vị gia công đóng chai, tỷ suất sinh lời trên doanh thu sụt giảm và thiếu hoàn toàn một lộ trình chiến lược dài hạn.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh tổng quát cùng các chiến lược chức năng cho Công ty Hồng Hưng giai đoạn 2011 - 2020. Phạm vi không gian đặt tại huyện đảo Phú Quốc, tỉnh Kiên Giang và thị trường tiêu thụ nội địa Việt Nam. Về mặt thực tiễn, đề tài cung cấp khung giải pháp định lượng giúp doanh nghiệp tái cơ cấu tổ chức với quy mô 60 nhân sự, hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 18% đến 25% hàng năm và nâng tỷ trọng sản phẩm đóng chai mang thương hiệu riêng lên trên 40% vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp khung phân tích hoạch định chiến lược ba giai đoạn. Giai đoạn nhập vào sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Giai đoạn kết hợp ứng dụng Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) nhằm thiết lập các phương án chiến lược SO, ST, WO, WT. Giai đoạn quyết định sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để chấm điểm và lựa chọn chiến lược tối ưu.

Đồng thời, đề tài tích hợp lý thuyết 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đo lường quyền lực đàm phán của nhà cung ứng cá cơm, áp lực từ khách hàng sỉ, nguy cơ từ sản phẩm nước chấm công nghiệp thay thế và rào cản gia nhập ngành. Lý thuyết năng lực cốt lõi của David Collis và Cynthia Montgomery được áp dụng để thẩm định tính bền vững của bí quyết ủ chượp truyền thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực giảng dạy quản trị chiến lược và các nhà quản lý doanh nghiệp nước mắm tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling), nhằm đảm bảo các chuyên gia có trên 10 năm kinh nghiệm chuyên sâu về ngành gia vị thực phẩm tham gia đánh giá.

Công cụ thu thập dữ liệu là bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 bậc (từ 1: Hoàn toàn không quan trọng đến 5: Rất quan trọng). Lý do lựa chọn phương pháp chuyên gia kết hợp xử lý thống kê mô tả (Mean, Weight) là nhằm khắc phục tính chủ quan trong việc gán trọng số của các ma trận EFE và IFE. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo của Euromonitor International tháng 10/2011, số liệu Tổng cục Thống kê giai đoạn 2005 - 2011 cùng báo cáo tài chính nội bộ của Công ty Hồng Hưng trong 3 năm liên tiếp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích ma trận EFE cho thấy tổng điểm đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty Hồng Hưng đạt 2,68 điểm (trên thang điểm 4,0), cao hơn mức trung bình 2,50. Điều này chứng minh doanh nghiệp có khả năng nắm bắt cơ hội từ thị trường 87 triệu dân với mức chi tiêu bán lẻ tăng trưởng 22,6% trong năm 2011, đồng thời tận dụng tốt chính sách bảo hộ chỉ dẫn địa lý nước mắm Phú Quốc.

Ma trận IFE chỉ ra tổng điểm nội bộ đạt 2,42 điểm, phản ánh năng lực nội tại còn dưới mức trung bình ngành. Điểm yếu lớn nhất nằm ở chất lượng nguồn nhân lực khi hơn 70% trong tổng số 60 lao động chưa qua đào tạo quản trị chuyên sâu, cùng hệ thống kênh phân phối thụ động. Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh xác nhận Công ty Hồng Hưng đạt tổng điểm 2,55; xếp sau các thương hiệu dẫn đầu thị trường như Masan (3,45 điểm) hay Khải Hoàn (2,90 điểm) về sức mạnh thương hiệu và độ phủ kênh bán lẻ lẻ lẻ.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phụ thuộc vào phân phối nước mắm xá số lượng lớn khiến biên lợi nhuận của Công ty Hồng Hưng chỉ dao động quanh mức 8% đến 12%, thấp hơn nhiều so với biên lợi nhuận 30% đến 45% của các đơn vị đóng chai thương mại. Dữ liệu từ ma trận SWOT và bảng điểm QSPM khẳng định doanh nghiệp bắt buộc phải chuyển dịch từ chiến lược gia công thụ động sang chiến lược khác biệt hóa kết hợp đa dạng hóa hàng ngang.

Mức độ hấp dẫn chiến lược (Điểm TAS trong Ma trận QSPM):
1. Phát triển sản phẩm đóng chai thương hiệu riêng: 5,82 điểm
2. Đa dạng hóa hàng ngang sang gia vị thực phẩm:      4,95 điểm
3. Mở rộng thị trường bán buôn truyền thống:          3,40 điểm

Các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ phân tán ma trận IE (Internal-External) định vị doanh nghiệp tại ô V (nắm giữ và duy trì) và bảng tổng hợp ma trận QSPM nhóm SO với điểm hấp dẫn đạt 5,82 điểm. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu kinh tế ngành thực phẩm giai đoạn 2010 - 2011, khẳng định chỉ những đơn vị sở hữu chuỗi giá trị khép kín từ nhà thùng ủ chượp đến đóng chai tại nguồn mới bảo toàn được giá trị gia tăng dài hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2020:

  1. Xây dựng hệ thống quản trị nguồn cung ứng và quy trình sản xuất sạch: Chuẩn hóa 100% quy trình ủ chượp cá cơm than theo tiêu chuẩn HACCP và ISO 22000, mở rộng sức chứa nhà thùng thêm 30% trong giai đoạn 2012 - 2015 do Ban Giám đốc và Phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm.
  2. Tái cấu trúc bộ máy nhân sự và nâng cao kỹ năng điều hành: Thực hiện đào tạo chuẩn hóa cho 60 cán bộ nhân viên hiện hữu, tuyển dụng mới 5 nhân sự quản lý cấp trung có trình độ cử nhân trở lên, hoàn thiện cơ chế lương thưởng gắn liền KPI trước quý IV/2013 do Phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì.
  3. Phát triển thương hiệu đóng chai và mở rộng mạng lưới phân phối: Đầu tư 15% ngân sách hàng năm cho hoạt động marketing, thiết kế bao bì chai thủy tinh cao cấp, thiết lập 50 đại lý cấp 1 tại TP. Hồ Chí Minh và khu vực miền Tây giai đoạn 2014 - 2017 do Phòng Kinh doanh thực hiện.
  4. Đầu tư tài chính và đa dạng hóa hàng ngang: Trích lập quỹ đầu tư phát triển tương đương 20% lợi nhuận sau thuế mỗi năm, nghiên cứu phát triển thêm 2 dòng sản phẩm phụ trợ gồm bột nêm và sốt chấm từ cốt mắm Phú Quốc trong giai đoạn 2017 - 2020 dưới sự phụ trách của Bộ phận R&D và Phòng Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và chủ doanh nghiệp sản xuất truyền thống: Tiếp cận cẩm nang thực tiễn để chuyển đổi thành công mô hình công ty gia đình sang doanh nghiệp quy chuẩn, tối ưu hóa chuỗi giá trị và giảm thiểu rủi ro khi thay đổi hình thức pháp lý.
  2. Chuyên viên hoạch định chiến lược ngành FMCG: Ứng dụng quy trình định lượng hóa ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM vào việc phân tích thị trường nước chấm và gia vị có quy mô hàng ngàn tỷ đồng.
  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một mẫu nghiên cứu điển hình về phương pháp kết hợp ý kiến chuyên gia, cách thức xây dựng phiếu khảo sát và thiết lập khung phân tích chiến lược doanh nghiệp.
  4. Các hiệp hội ngành nghề và cơ quan xúc tiến thương mại: Tham khảo dữ liệu thực chứng về ngành nước mắm Phú Quốc để xây dựng chính sách hỗ trợ chỉ dẫn địa lý, bảo tồn làng nghề truyền thống và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Hồng Hưng cần chuyển đổi chiến lược từ bán sỉ sang đóng chai thương hiệu riêng?
Bán sỉ nước mắm can 20 lít chỉ đem lại tỷ suất lợi nhuận khoảng 8% đến 12% và khiến doanh nghiệp chịu 100% rủi ro biến động giá nguyên liệu. Việc đóng chai xuất xưởng mang thương hiệu riêng tại Phú Quốc giúp tăng biên lợi nhuận lên trên 35% và bảo vệ tài sản sở hữu trí tuệ lâu dài.

Phương pháp xin ý kiến chuyên gia trong luận văn được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan?
Nghiên cứu phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia giàu kinh nghiệm bằng bảng hỏi 5 bậc Likert. Trọng số của từng biến số trong ma trận EFE và IFE được chuẩn hóa bằng cách lấy điểm trung bình của từng yếu tố chia cho tổng điểm trung bình của toàn bộ ma trận, loại bỏ hoàn toàn cảm tính cá nhân.

Các rào cản lớn nhất của Công ty Hồng Hưng khi triển khai chiến lược đến năm 2020 là gì?
Hai rào cản lớn nhất gồm năng lực tài chính hạn chế để duy trì chi phí chiêu thị và chất lượng nguồn nhân lực vùng hải đảo khi có tới 70% lao động thiếu kỹ năng bán hàng hiện đại. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đi từng bước vững chắc theo lộ trình 2 giai đoạn.

Ma trận QSPM đã chỉ ra chiến lược nào có độ ưu tiên cao nhất cho doanh nghiệp?
Chiến lược phát triển dòng sản phẩm nước mắm đóng chai truyền thống chất lượng cao đạt tổng điểm hấp dẫn TAS là 5,82 điểm, vượt trội so với các chiến lược duy trì bán sỉ hoặc gia công ngoài, trở thành định hướng cốt lõi cho toàn bộ giai đoạn 2011 - 2020.

Doanh nghiệp cần chuẩn bị nguồn lực tài chính như thế nào để thực thi lộ trình chiến lược?
Công ty cần duy trì tỷ lệ tái đầu tư 20% lợi nhuận ròng hàng năm, kết hợp huy động vốn vay trung hạn từ các tổ chức tín dụng nông nghiệp với tỷ trọng nợ trên vốn chủ sở hữu không vượt quá 50%, bảo đảm an toàn thanh khoản trong suốt lộ trình 10 năm.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và khung phân tích ba giai đoạn trong bối cảnh doanh nghiệp sản xuất chuyển đổi mô hình pháp lý.
  • Đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Hồng Hưng thông qua điểm số EFE đạt 2,68 và IFE đạt 2,42; chỉ rõ điểm nghẽn tại khâu phân phối và thương hiệu.
  • Ứng dụng thành công ma trận QSPM với sự tham gia của 10 chuyên gia để lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đóng chai tại nguồn Phú Quốc.
  • Xây dựng lộ trình thực thi chi tiết từ năm 2011 đến năm 2020 gắn liền với 4 nhóm giải pháp chức năng về cung ứng, nhân sự, tiếp thị và tài chính.
  • Doanh nghiệp cần bắt tay triển khai ngay giai đoạn tái cơ cấu nội bộ và chuẩn hóa quy trình sản xuất để tạo nền tảng bứt phá thị phần trong thập kỷ mới.