Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Xi Măng La Hiên Thái Nguyên Từ Nay Đến Năm 2015

Khám phá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xi măng La Hiên Thái Nguyên từ nay đến 2015, hướng tới phát triển bền vững và hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Nghiến
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Xi Măng La Hiên Thái Nguyên Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Cao Học
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Tinh cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục đích nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Đóng góp của luận văn
• 1.6. Bố cục luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2.1.1. Nguồn gốc thuật ngữ "chiến lược"
• 2.1.2. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh
• 2.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 2.2. NỘI DUNG, CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 2.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược
• 2.2.2. Mô hình quản trị chiến lược
• 2.2.3. Các cấp chiến lược
• 2.2.4. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
• 2.2.5. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
• 2.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
• 2.3.2. Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh
• 2.4. CÁC CÔNG CỤ, PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ÁP DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2.4.1. Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
• 2.4.2. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.4.3. Xây dựng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT
• 2.4.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
• 2.5. TÓM TẮT CHƯƠNG I
• 3. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN
• 3.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN
• 3.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần xi măng La Hiên
• 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức – nhân sự
• 3.1.4. Quy trình công nghệ sản xuất xi măng tại Công ty
• 3.1.5. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 – 2012
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN
• 3.2.1. Khái quát chung về môi trường kinh doanh của sản phẩm xi măng. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
• 3.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 4. CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN ĐẾN NĂM 2015
• 4.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH XI MĂNG VIỆT NAM
• 4.2. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
• 4.3. VẬN DỤNG MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
• 4.3.1. Vận dụng mô hình phân tích để tìm kiếm chiến lược
• 4.3.2. Các phương án chiến lược
• 4.3.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 4.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 4.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
• 4.4.2. Chiến lược phát triển thị trường
• 4.4.3. Cải tiến chính sách bán hàng
• 4.4.4. Hoạt động tiết kiệm chi phí
• 4.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 4.5.1. Đối với Nhà nước
• 4.5.2. Kiến nghị với Hiệp hội xi măng Việt Nam
• 4.5.3. Kiến nghị với Công ty xi măng La Hiên
• 4.6. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Xi Măng La Hiên

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên. Đến năm 2015, công ty cần xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển để thích ứng với biến động của thị trường. Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững trong ngành xi măng.

1.1. Khái niệm và vai trò của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó giúp định hướng cho mọi hoạt động, từ sản xuất đến tiêu thụ, đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong quản lý.

1.2. Tình hình hiện tại của Công Ty Cổ Phần Xi Măng La Hiên

Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt và biến động giá nguyên liệu. Việc phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh là cần thiết để đưa ra các giải pháp phù hợp.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh

Ngành xi măng đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, từ sự cạnh tranh khốc liệt đến biến động kinh tế. Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên cần nhận diện rõ các vấn đề này để có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh.

2.1. Cạnh tranh trong Ngành Xi Măng

Sự gia tăng số lượng các thương hiệu xi măng lớn đã tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh mẽ. Công ty cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình để duy trì thị phần.

2.2. Biến động Kinh Tế và Tác Động Đến Ngành Xi Măng

Tình hình kinh tế khó khăn đã làm giảm nhu cầu tiêu thụ xi măng. Công ty cần có các biện pháp ứng phó để giảm thiểu tác động tiêu cực từ thị trường.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên cần áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược hiệu quả. Việc sử dụng các công cụ phân tích như SWOT và ma trận QSPM sẽ giúp công ty xác định rõ các cơ hội và thách thức.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Điểm Mạnh và Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh. Điều này là cơ sở để xây dựng chiến lược phù hợp.

3.2. Sử Dụng Ma Trận QSPM Để Lựa Chọn Chiến Lược

Ma trận QSPM cho phép công ty đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài. Đây là công cụ quan trọng trong quá trình ra quyết định.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc áp dụng các chiến lược đã hoạch định sẽ giúp Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên đạt được những kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng việc điều chỉnh chiến lược kịp thời là rất quan trọng.

4.1. Kết Quả Kinh Doanh Giai Đoạn 2010 2012

Trong giai đoạn này, công ty đã gặp nhiều khó khăn về doanh thu và lợi nhuận. Việc phân tích kết quả kinh doanh sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ hơn về hiệu quả của các chiến lược đã thực hiện.

4.2. Các Giải Pháp Đã Được Triển Khai

Công ty đã triển khai nhiều giải pháp nhằm cải thiện tình hình kinh doanh, bao gồm cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Những giải pháp này đã mang lại những kết quả tích cực.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng với biến động của thị trường.

5.1. Định Hướng Chiến Lược Đến Năm 2015

Công ty cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược đến năm 2015, bao gồm việc mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

5.2. Tương Lai Của Ngành Xi Măng Tại Việt Nam

Ngành xi măng Việt Nam đang có nhiều cơ hội phát triển. Công ty cần nắm bắt các xu hướng mới để duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2010 - 2012 đánh dấu thời kỳ kinh tế vĩ mô đối mặt với nhiều áp lực lạm phát và suy thoái, buộc Chính phủ phải thực hiện các biện pháp cắt giảm đầu tư công cùng chính sách siết chặt tín dụng. Sự hạ nhiệt nhanh chóng của thị trường bất động sản và các công trình hạ tầng đã kéo theo sự sụt giảm nghiêm trọng về nhu cầu tiêu thụ vật liệu xây dựng, đặc biệt là ngành xi măng trên cả nước. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên Thái Nguyên – đơn vị có vốn điều lệ 100 tỷ đồng và sở hữu tổng công suất thiết kế đạt 1.000.000 tấn/năm từ đầu năm 2009 – đã gặp phải không ít trở ngại. Sau khi đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng 44,91% vào năm 2011, tình hình sản xuất kinh doanh năm 2012 suy giảm 1,73% về doanh thu và hoạt động kinh doanh rơi vào tình trạng lỗ.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là giải quyết bài toán suy giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, phân tích áp lực cạnh tranh khốc liệt tại khu vực miền Bắc và sự thiếu linh hoạt trong việc thích ứng với biến động thị trường. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể nhằm hệ thống hóa lý luận về quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đánh giá năng lực nội bộ của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên giai đoạn 2010 - 2012, từ đó lựa chọn và hoạch định hệ thống chiến lược kinh doanh tối ưu từ năm 2013 đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung chủ yếu vào thị trường tiêu thụ tại tỉnh Thái Nguyên (nơi chiếm 44% sản lượng) cùng các tỉnh trung du, miền núi phía Bắc và đồng bằng Bắc Bộ. Phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thực chứng từ năm 2010 đến năm 2012 để xây dựng định hướng hành động cho giai đoạn 2013 - 2015. Luận văn có ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp hệ thống giải pháp định lượng giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh, đặt mục tiêu khôi phục đà tăng trưởng sản lượng từ 5% đến 10% mỗi năm và mở rộng độ phủ tới hơn 300 nhà phân phối trong khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại được phát triển bởi các học giả hàng đầu như Alfred Chandler, Michael Porter và Fred R. David. Quy trình quản trị chiến lược toàn diện được chia thành 3 giai đoạn cốt lõi: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong đó, giai đoạn hoạch định đóng vai trò quyết định, giúp doanh nghiệp định vị rõ sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực hợp lý.

Nghiên cứu áp dụng đồng thời các mô hình phân tích kinh điển:

• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm xem xét toàn diện cấu trúc ngành xi măng thông qua sức ép từ khách hàng, nhà cung cấp nguyên nhiên liệu, đối thủ cạnh tranh hiện hữu, sản phẩm thay thế và rào cản gia nhập của đối thủ tiềm ẩn.
• Khái niệm chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.
• Hệ thống công cụ ma trận hoạch định bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận vị thế và hành động chiến lược bên trong - bên ngoài (IE) dựa trên thang điểm lượng hóa từ 1,0 đến 4,0 điểm, Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), cùng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược từ 1 đến 4 điểm.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên giai đoạn 2010 - 2012 (với doanh thu thuần năm 2010 đạt 454.004,07 triệu đồng và tổng tài sản trên 804.613 triệu đồng), số liệu thống kê ngành xi măng Việt Nam và các văn bản quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng quốc gia.
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi với cỡ mẫu khảo sát là 267 nhà phân phối, đại lý và khách hàng tiêu thụ sản phẩm xi măng La Hiên tại khu vực phía Bắc. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả thị trường nội tỉnh Thái Nguyên và các thị trường liên tỉnh.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng qua hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM là nhằm triệt tiêu tối đa tính chủ quan trong việc ra quyết định, biến các nhận định định tính về môi trường kinh doanh thành các chỉ số toán học có thể so sánh trực tiếp. Timeline nghiên cứu được thực hiện từ việc thu thập dữ liệu giai đoạn 2010 - 2012, tiến hành phân tích ma trận trong năm 2013 và hoàn thiện giải pháp chiến lược định hướng đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Qua quá trình xử lý dữ liệu và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên, nghiên cứu ghi nhận 4 phát hiện quan trọng:

• Biến động sản lượng tiêu thụ: Năm 2010, tổng sản lượng tiêu thụ của công ty đạt 522.299,29 tấn xi măng. Năm 2011, sản lượng tăng trưởng vượt bậc 41,76% nhờ khai thác hiệu quả dây chuyền sản xuất mới. Tuy nhiên, sang năm 2012, do tác động tiêu cực của thị trường bất động sản đóng băng, tổng sản lượng tiêu thụ giảm 2,4% so với năm 2011.
• Cơ cấu chủng loại sản phẩm chưa cân đối: Sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp PCB30 chiếm tỷ trọng áp đảo với trên 78% tổng sản lượng tiêu thụ (năm 2010 tiêu thụ 403.135,43 tấn PCB30 với doanh thu 359.022,57 triệu đồng), trong khi dòng xi măng chất lượng cao PCB40 chỉ đạt 102.163,86 tấn (tương đương 92.982,45 triệu đồng doanh thu). Điều này cho thấy công ty chưa tối ưu hóa phân khúc công trình công nghiệp và dân dụng cao cấp.
• Cấu trúc thị trường và mạng lưới phân phối: Thị trường nội tỉnh Thái Nguyên đóng vai trò cốt lõi, chiếm tới 44% tổng sản lượng tiêu thụ; thị trường các tỉnh miền núi và đồng bằng phía Bắc (Hà Nội, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Lạng Sơn, Tuyên Quang...) chiếm 32%; phần còn lại 24% cung cấp cho các đơn vị nội bộ thuộc Tổng công ty Công nghiệp mỏ Việt Bắc và Tập đoàn Vinacomin. Hệ thống phân phối rộng khắp với hơn 300 điểm bán lẻ và đại lý.
• Đánh giá chất lượng từ mạng lưới phân phối: Khảo sát 267 nhà phân phối cho thấy điểm đánh giá chất lượng trung bình của xi măng La Hiên đạt 3,66/5,0 điểm (tiệm cận mức tốt). Trong đó, có 102 phiếu đánh giá Tốt (chiếm 38,2%), 52 phiếu đánh giá Rất tốt (chiếm 19,5%), 87 phiếu đánh giá Bình thường (chiếm 32,6%), và chỉ có 26 phiếu đánh giá Kém hoặc Rất kém (chiếm 9,7%).

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích chỉ ra rằng nguyên nhân chủ yếu khiến lợi nhuận sụt giảm mạnh và chịu lỗ trong năm 2012 bắt nguồn từ chi phí đầu vào tăng vọt. Giá than, điện và xăng dầu tăng từ 15% đến 25%, trong khi giá bán xi măng tại thị trường miền Bắc chịu sức ép cạnh tranh gay gắt nên không thể điều chỉnh tăng tương ứng. Bên cạnh đó, tình trạng dư cung cục bộ của ngành xi măng Việt Nam (công suất toàn ngành vượt nhu cầu tiêu thụ khoảng 20% - 30% trong giai đoạn 2011 - 2013) đã đẩy các thương hiệu lớn tràn về thị trường địa phương.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa qua biểu đồ cột thể hiện tương quan tăng trưởng sản lượng giai đoạn 2010 - 2012, kết hợp sơ đồ phân bổ kênh phân phối và bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh Xi măng La Hiên với các đối thủ như Xi măng Bỉm Sơn, Hoàng Thạch và Quán Triều. Ma trận IE xác định vị trí của công ty nằm tại ô IV, tương ứng với chiến lược Phát triển và Xây dựng. Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu chiến lược ngành vật liệu, khẳng định rằng mặc dù doanh nghiệp gặp khó khăn tài chính ngắn hạn, nhưng lợi thế về mỏ nguyên liệu đá vôi tại chỗ, cự ly vận chuyển ngắn dưới 100 km và uy tín thương hiệu địa phương vững chắc là nền tảng quan trọng để bứt phá khi thị trường hồi phục.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích từ ma trận SWOT và ma trận định lượng QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi cho Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên giai đoạn 2013 - 2015:

• Thực thi chiến lược thâm nhập thị trường sâu rộng: Tăng cường khai thác thị trường truyền thống tại Thái Nguyên nhằm nâng thị phần nội tỉnh từ mức 44% lên 50%, đồng thời đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ tại các tỉnh lân cận như Bắc Kạn, Cao Bằng, Vĩnh Phúc thêm 12% - 15% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh - Thị trường; Timeline: triển khai định kỳ hàng quý từ năm 2013 đến 2015.
• Đa dạng hóa và tái cơ cấu danh mục sản phẩm: Đẩy mạnh sản xuất đại trà dòng xi măng PCB40 pha phụ gia hoạt tính cao nhằm nâng cao chất lượng kết cấu công trình, hạ giá thành đơn vị từ 3% đến 5%, nâng tỷ trọng sản lượng xi măng PCB40 từ mức 20% lên đạt 35% tổng sản lượng vào cuối năm 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật sản xuất xi măng và Phòng Kế hoạch - Vật tư; Timeline: hoàn thành nghiên cứu phối liệu trong quý 2 năm 2013 và sản xuất hàng loạt từ quý 3 năm 2013.
• Cải tiến chính sách bán hàng và chiết khấu thương mại: Tái thiết lập chính sách giá bán và chiết khấu linh hoạt theo bậc thang sản lượng cho mạng lưới hơn 300 nhà phân phối, rút ngắn chu kỳ giao hàng trong bán kính 100 km xuống dưới 24 giờ để tăng tính cạnh tranh so với các thương hiệu đối thủ. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Tài chính - Kế toán; Timeline: áp dụng ngay từ đầu năm 2013.
• Kiểm soát định mức chi phí và hiện đại hóa công nghệ: Tối ưu hóa quy trình sục khí nén bột liệu sống tại dây chuyền lò quay công suất 700.000 tấn/năm, kiểm soát nhiệt độ nung clinker nhằm tiết kiệm từ 3% đến 5% chi phí than đá và điện năng tiêu thụ trên mỗi tấn sản phẩm. Chủ thể thực hiện: Phòng Cơ điện và các phân xưởng sản xuất; Timeline: thực hiện xuyên suốt giai đoạn 2013 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất xi măng, vật liệu xây dựng: Luận văn cung cấp case study thực tế về quy trình tái cấu trúc hoạt động sản xuất kinh doanh quy mô 1.000.000 tấn/năm, giúp các nhà quản trị ứng dụng bộ công cụ ma trận EFE, IFE và QSPM vào việc lựa chọn chiến lược ứng phó khủng hoảng và kiểm soát chi phí.
• Chuyên viên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh: Tài liệu mang lại bộ khung phương pháp luận chuẩn mực trong việc khảo sát 267 nhà phân phối, xây dựng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và phân khúc thị trường vật liệu xây dựng tại khu vực trung du miền núi phía Bắc.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế công nghiệp: Đây là tài liệu tham khảo học thuật giá trị, minh họa chi tiết từng bước xây dựng ma trận SWOT, IE, QSPM kết hợp phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2010 - 2012 với phương pháp luận khoa học.
• Các chuyên viên phân tích tài chính và nhà đầu tư ngành công nghiệp: Giúp người đọc có cái nhìn sâu sắc về cấu trúc chi phí giá thành sản xuất xi măng, cơ cấu nguồn vốn 100 tỷ đồng và độ nhạy của biên lợi nhuận trước sự biến động của giá năng lượng than, điện và thị trường bất động sản.

Câu hỏi thường gặp

• Luận văn sử dụng công cụ nào để lượng hóa việc lựa chọn chiến lược cho Xi măng La Hiên? Nghiên cứu ứng dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) kết hợp dữ liệu từ ma trận EFE, IFE và SWOT. Thông qua việc chấm điểm mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 điểm cho từng yếu tố then chốt, QSPM giúp lựa chọn khách quan chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm với điểm số hấp dẫn cao nhất.

• Tại sao doanh thu năm 2011 của công ty tăng trưởng 44,91% nhưng năm 2012 lại sụt giảm và phát sinh lỗ? Năm 2011 công ty phát huy công suất dây chuyền lò quay mới nâng tổng sản lượng tiêu thụ lên 522.299,29 tấn. Tuy nhiên, năm 2012 thị trường bất động sản đóng băng, đầu tư công bị cắt giảm khiến sản lượng giảm 2,4%, cộng thêm giá điện và than đá tăng cao làm chi phí sản xuất vượt doanh thu thuần 454.004,07 triệu đồng dẫn đến thua lỗ.

• Mạng lưới phân phối của Công ty Xi măng La Hiên được cơ cấu như thế nào? Sản phẩm của công ty được phân phối qua hơn 300 đại lý và cửa hàng bán lẻ. Về mặt địa lý, thị trường tỉnh Thái Nguyên chiếm tỷ trọng 44%, thị trường các tỉnh lân cận phía Bắc chiếm 32%, và 24% còn lại cung cấp cho các công trình thuộc Tổng công ty Công nghiệp mỏ Việt Bắc cùng Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam.

• Đánh giá của các nhà phân phối về chất lượng xi măng La Hiên đạt mức độ nào? Kết quả điều tra 267 nhà phân phối cho thấy điểm số chất lượng trung bình đạt 3,66 trên thang điểm 5,0. Trong đó có 57,7% đại lý đánh giá ở mức Tốt và Rất tốt (154 phiếu), chứng minh thương hiệu có uy tín kỹ thuật cao và độ tin cậy lớn đối với các công trình xây dựng dân dụng lẫn công nghiệp.

• Giải pháp trọng tâm nào giúp doanh nghiệp giảm áp lực chi phí nguyên liệu giai đoạn 2013 - 2015? Giải pháp cốt lõi là cải tiến quy trình công nghệ nghiền bột liệu sống và sục khí nén, kết hợp sản xuất xi măng PCB40 sử dụng phụ gia hoạt tính cao. Biện pháp này giúp tiết giảm định mức tiêu hao than và điện từ 3% đến 5%, giảm giá thành đơn vị và nâng cao biên lợi nhuận cho công ty.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và vận dụng thành công quy trình 3 giai đoạn vào thực tiễn doanh nghiệp sản xuất xi măng địa phương.
• Đánh giá toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xi măng La Hiên giai đoạn 2010 - 2012 với quy mô vốn 100 tỷ đồng và công suất 1.000.000 tấn/năm.
• Định lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu thông qua hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT, IE và QSPM dựa trên khảo sát thực tế 267 nhà phân phối.
• Xác lập 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm giai đoạn 2013 - 2015 gồm: thâm nhập thị trường, cơ cấu sản phẩm PCB40 đạt 35% sản lượng, cải tiến chính sách chiết khấu cho hơn 300 đại lý và tiết kiệm chi phí năng lượng 3% - 5%.
• Đóng góp luận cứ khoa học giúp ban lãnh đạo công ty nhanh chóng phục hồi hiệu quả sản xuất kinh doanh, chuyển lỗ thành lãi và giữ vững thị phần tại khu vực phía Bắc.

Bước triển khai tiếp theo đòi hỏi công ty cần khẩn trương thiết lập kế hoạch hành động chi tiết theo từng quý trong năm 2013, phân bổ ngân sách marketing hợp lý và giám sát chặt chẽ các chỉ tiêu định mức kỹ thuật. Các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và học viên có thể ứng dụng mô hình này như một cẩm nang hữu ích để giải quyết bài toán hoạch định chiến lược trong ngành công nghiệp vật liệu xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Nguồn gốc thuật ngữ "chiến lược" Xuất phát từ thuật ngữ "chiến lược" là từ trong lĩnh vực quân sự, bắt ngồn từ tiếng Hy Lạp "strategos". Chiến lược còn gọi là mưu lược, sách lược trong các cuộc chiến để giành chiến thắng. Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo ra sức mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến.2 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh Từ thập kỉ 60 của thế kỉ trước, cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc tế, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và "chiến lược kinh doanh" là một khái niệm có sự phát triển theo thời gian, theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh nói chung và được tiếp cận theo rất nhiều góc độ khác nhau. Alfred Chandler trong cuốn "Strategy anh Structure" xuất bản năm 1962 đã định nghĩa "chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực càn thiết để thực hiện mục tiêu này".I định nghĩa vào năm 1965 thì "có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường - sản phẩm, vectơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng".

Quinn thì đưa ra định nghĩa khái quát hơn: "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" vào năm 1980 trong cuốn "Strategies for change: Logical Incrementalism" (Các chiến lược dành cho sự thay đổi: Sự tăng trưởng hợp lý). William J Glueck định nghĩa trong " Business policy & Strategic Management" (Chính sách kinh doanh và quản lý chiến lược) như sau: "Chiến lược Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương 4 Lớp: 2011A Luận văn cao học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kể để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Sau đó vào năm 1999, trong cuốn "Exploring Corporate Strategy" (Khám phá chiến lược doanh nghiệp), Johnson G. đã viết: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan".Porter - một nhà chiến lược nổi tiếng thế giới thể hiện quan điểm trong bài "What is strategy?" (Chiến lược là gì?) vào n ăm 1996 như sau: 1.

Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2. Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không cần thực hiện; 3.

Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Tóm lại, theo ông chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (doanh nghiệp). Theo thời gian cùng sự thay đổi của môi trường kinh doanh, các quan điểm về chiến lược cũng thay đổi phù hợp hơn.

Hiện nay, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận theo cách coi chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình. Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp. Nói chung, để định nghĩa vừa đơn giản vừa bao hàm hết ý nghĩa của chiến lược kinh doanh vẫn còn tiếp tục là chủ đề được bàn luận của các nhà kinh tế học. Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương 5 Lớp: 2011A Luận văn cao học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội 1.

Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp có một chiến lược phát triển đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp trở nên năng động hơn. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong một nền kinh tế mở như hiện nay. Đồng thời chiến lược kinh doanh cũng làm cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh và đảm bảo được ưu thế vững mạnh.

Doanh nghiệp có chiến lược sẽ định vị được các hoạt động kinh doanh, biết hiện nó đang ở đâu, vị trí nào. Có một chiến lược tốt, doanh nghiệp sẽ đặt ra được những mục tiêu thực tế và biết được một cách rõ ràng về cách đạt được các mục tiêu đó trong tương lai. Cụ thể tầm quan trọng của chiến lược đươc thể hiện như sau: - Chiến lược kinh doanh định hướng con đường phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi trong hoạt động kinh doanh tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, tạo sự thống nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng các hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, làm cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp.

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, khi có vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hay chỉ thấy cục bộ mà không thấy vai trò của nó trong cả doanh nghiệp làm lãng phí thời gian, tiền của mà không đạt được mục đích. Vì vậy, xác định được mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản và quan trọng để đảm bảo thành công với chi phí nhỏ nhất cả về thời gian lẫn nguồn lực. - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh một cách tối đa ngay khi chúng xuất hiện đồng thời chủ động có biện pháp đối phó những nguy cơ, mối đe dọa trên thương trường kinh doanh làm giảm rủi ro cho doanh nghiệp. Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương 6 Lớp: 2011A Luận văn cao học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Quản trị có chiến lược kinh doanh bắt buộc các nhà quản trị phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai ngắn hạn cũng như dài hạn từ đó tập trung được vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được những rủi ro xấu nhất.

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Hiện nay, trong môi trường cạnh tranh mang tính gay gắt, nhờ phân tích toàn diện và đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh mà doanh nghiệp xác định đúng đối thủ cạnh tranh. Từ cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả khai thác sử dụng các nguồn lực để tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững. - Doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh làm cơ sở vững chắc để đối phó và thích nghi nhanh, đưa ra các quyết định phù hợp sự biến động của thị trường, biến đổi của môi trường cạnh tranh.

Đó còn là cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu, đầu tư, phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm. Các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định với các điều kiện môi trường, cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội của thị trường đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách thống nhất. Để có được một chiến lược kinh doanh tốt và đúng đắn cũng là cái giá cao với nhiều đòi hỏi cơ bản: - Mất chi phí về thời gian, vật chất để xây dựng và thực thi, kiểm tra chiến lược nhưng đổi lại rất nhiều lợi ích. - Tính đúng đắn của chiến lược phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, nếu dự báo sai sẽ hạn chế kết quả kinh doanh.

- Sau khi hoạch định nếu không linh hoạt thay đổi chiến lược cho phù hợp môi trường đã thay đổi thì chiến lược lại trở thành cái khung trói buộc doanh nghiệp. Quản trị cần năng động. Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương 7 Lớp: 2011A Luận văn cao học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội - Chiến lược không chỉ để hoạch định mà để thực hiện, chỉ thực hiện mới đem lại kết quả như định hướng. Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.

Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 1. NỘI DUNG, CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Định nghĩa về quản trị chiến lược Một định nghĩa được sử dụng rộng rãi tại Anh, Mỹ.

Cũng như được nhiều nhà kinh tế chấp nhận có nội dung như sau: "Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó".