Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC BỀN VỮNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Tổng quan nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực bền vững Quản lý nguồn nhân lực bền vững được coi là lĩnh vực nghiên cứu còn mới đối với nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (Mazur & Walczyna, 2020), vì vậy đến nay vẫn còn nhiều cách tiếp cận khác nhau (Wikhamn, 2019). Theo Müller-Christ và Remer (1999) quản lý nguồn nhân lực bền vững là những gì các tổ chức phải làm trong môi trường của họ để có thể tiếp cận những nhân viên có năng lực cao trong tương lai. Zaugg và cộng sự (2001) thì cho rằng quản lý nguồn nhân lực bền vững là hoạt động tuyển dụng, phát triển, giữ chân và cho nhân viên nghỉ việc có hiệu quả lâu dài về mặt xã hội và kinh tế. Một trong những quan điểm được nhiều học giả tán thành đó là theo Kramar (2013) quản lý nguồn nhân lực bền vững được hiểu là mô hình các chiến lược và thực hành nhân lực được thiết lập nhằm đạt được các mục tiêu tài chính, xã hội và môi trường đồng thời tái tạo nền tảng nhân lực trong dài hạn.
Quản lý nguồn nhân lực bền vững là một bước tiến mở rộng dựa trên quản lý nguồn nhân lực với quan điểm cho rằng các kết quả xã hội, con người tích cực cũng quan trọng không kém kết quả tài chính (Ehnert, 2009). Quản lý nguồn nhân lực bền vững nhấn mạnh các thực hành quản lý nguồn nhân lực đạt kết quả vượt khỏi hiệu quả tài chính (Ehnert và cộng sự, 2016). Vì có nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực bền vững nên trong thực tế có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể phân loại theo bốn quan điểm tiếp cận về quản lý nguồn nhân lực bền vững, cụ thể gồm: Quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội; Quản lý nguồn nhân lực xanh; Quản lý nguồn nhân lực ba điểm mấu chốt; và Quản lý nguồn nhân lực tốt chung (Aust và cộng sự, 2020). 13 Quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội (Socially Responsible Human Resource Management -SRHRM) Năm 1950 đánh dấu cột mốc xuất hiện khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, kể từ đó đến nay nhận thức về trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp được phát triển liên tục (Carroll, 1998).
Trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp đem lại nhiều lợi ích cho chủ thể thực hiện nó, như: giúp doanh nghiệp thực hiện tiếp thị chiến lược đến hành vi hoặc phản ứng của người tiêu dùng (Sen và cộng sự, 2006); cải thiện hình ảnh và khả năng cạnh tranh, ảnh hưởng tích cực đến việc thu hút và giữ chân khách hàng, nâng cao động lực của nhân viên và hiệu quả kinh doanh (Ebo Hinson và Kodua, 2012). Bởi vậy, nhiều doanh nghiệp đã tìm cách ứng dụng trách nhiệm xã hội trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, và một trong những cách ứng dụng đó là tích hợp trách nhiệm xã hội trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, khái niệm quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội đã hình thành từ đó. Đến thời điểm hiện tại đã có nhiều định nghĩa về quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm với xã hội, tuy nhiên, tất cả đều hội tụ về sự kết hợp giữa trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và quản lý nguồn nhân lực bền vững (Jie và John, 2016). Theo Shen và Jiuhua Zhu (2011) quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội được hình thành với ba cấu phần chính gồm quản lý nguồn nhân lực tuân thủ pháp luật (hàm ý đề cập đến việc chính sách quản lý nguồn nhân lực tuân thủ quy định pháp luật của nước sở tại, như tuân thủ về giờ làm việc, tiền lương tối thiểu, sự đảm bảo công bằng,…), quản lý nguồn nhân lực định hướng nhân viên (hàm ý các chính sách quản lý nguồn nhân lực giúp thỏa mãn cả nhu cầu của người lao động và gia đình họ.
Một số hoạt động điển hình như đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển sự nghiệp người lao động, …), và quản lý nguồn nhân lực hỗ trợ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nói chung (hướng đến việc xây dựng và thực thi chính sách quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tham gia vào các sáng kiến trách nhiệm xã hội chung của doanh nghiệp). Trong khi đó, theo Barrena-Martínez và cộng 14 sự (2019) quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội bao gồm những chính sách và thực tiễn công ty tích hợp vào chức năng quản lý nguồn nhân lực của mình một cách tự nguyện để đạt mục tiêu đề ra. Tám khía cạnh thuộc về quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội được đề cập gồm: (1) thu hút và giữ chân nhân viên, (2) đào tạo và phát triển liên tục, (3) quản lý quan hệ lao động, (4) truyền thông, minh bạch và đối thoại xã hội, (5) đa dạng và bình đẳng, (6) trả lương công bằng và quan tâm chế độ phúc lợi xã hội, (7) chăm sóc sức khỏe và an toàn lao động, và (8) cân bằng giữa công việc và gia đình. Obrad & Gherheș (2018) cho rằng có năm khía cạnh có thể phản ánh được quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội gồm: (1) điều kiện làm việc, (2) sức khỏe và an toàn nơi làm việc, (3) phát triển và đào tạo chuyên môn, (4) quyền của nhân viên, và (5) giao tiếp nội bộ.
López-Fernández và cộng sự (2018) cho rằng quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội liên quan đến (1) tính linh hoạt trong công việc, (2) cơ hội bình đẳng, (3) hợp tác, (4) chính sách phát triển, (5) cân bằng giữa công việc và gia đình, (6) sức khỏe nghề nghiệp. Celma và cộng sự (2018) nghiên cứu ở Tây Ban Nha cho rằng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội gồm (1) thù lao, (2) nhân sự, (3) đào tạo, (4) làm việc nhóm, (5) an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, (6) môi trường làm việc, (7) an ninh, (8) trợ cấp thai sản, và (9) giờ làm việc. Mặc dù chưa có sự thống nhất về nội hàm của quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội, nhưng các nghiên cứu đều cho rằng khi doanh nghiệp thực hiện tốt quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội sẽ có tác động tích cực đến cam kết tổ chức (Farrukh và cộng sự 2020; Shen & Jiuhua Zhu, 2011), cam kết công việc (López-Fernández và cộng sự, 2018), phúc lợi của nhân viên (Celma và cộng sự, 2018), kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Vu, 2022), cải thiện hình ảnh công ty (Shen & Benson, 2016), duy trì và động viên nhân viên, góp phần tạo sự phát triển bền vững doanh nghiệp bởi khi thực hiện quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm xã hội sẽ giúp doanh 15 nghiệp có lợi thế tiếp cận nguồn vốn, nhân viên tài năng, nhận được sự ưu ái từ khách hàng và chính phủ (Barrena-Martínez và cộng sự, 2019). Quản lý nguồn nhân lực xanh (Green Human Resource Management – GHRM) Thuật ngữ Quản lý nguồn nhân lực xanh có nhiều cách diễn giải khác nhau.
Theo Renwick và cộng sự (2008) thì quản lý nguồn nhân lực xanh hàm ý việc tích hợp quản lý môi trường vào quản lý nguồn nhân lực. Trong khi đó Tang và cộng sự (2018) cho rằng quản lý nguồn nhân lực xanh đề cập đến việc thực hành quản lý nguồn nhân lực với mục đích thúc đẩy việc sử dụng tài nguyên thân thiện với môi trường. Còn Opatha và Arulrajah (2014) đưa ra khái niệm quản lý nguồn nhân lực xanh là chuỗi các hoạt động liên quan đến phát triển, thực hiện và duy trì liên tục một hệ thống với mục đích làm cho nhân viên của tổ chức trở nên xanh. Quản lý nguồn nhân lực xanh như một chiến lược giúp các tổ chức hoàn thành mục tiêu môi trường thông qua việc xây dựng môi trường văn hóa xanh và đội ngũ nhân viên xanh quan tâm đến các vấn đề môi trường (Kim và cộng sự, 2019).
Mục tiêu cốt lõi của quản lý nguồn nhân lực xanh là giúp đội ngũ quản lý và nhân viên nâng cao được nhận thức về môi trường thông qua các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Việc xanh hóa các hoạt động quản lý nguồn nhân lực điển hình thường được áp dụng ví dụ như: tuyển dụng xanh (xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng xanh; tiêu chí tuyển dụng bao gồm tiêu chí liên quan môi trường trong đó; sử dụng kỹ thuật phỏng vấn từ xa, hồ sơ ứng tuyển điện tử thay vì hồ sơ giấy,…); đào tạo và phát triển xanh (tiết giảm tài liệu giấy bằng tài liệu điện tử, tổ chức các khóa đào tạo nhận thức về môi trường, nâng cao kỹ năng nhằm hạn chế sai sót (gây ra lãng phí nguồn lực), cân nhắc đến các yếu tố môi trường để quyết định nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo,…); thù lao và phúc lợi xanh (chuyến du lịch xanh, thuế xanh và công nhận xanh,. 16 Xét theo góc độ cá nhân, quản lý nguồn nhân lực xanh có tác động tích cực đến hành vi thân thiện với môi trường, cam kết với tổ chức (Y. Kim và cộng sự, 2019), kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Ragas và cộng sự, 2017), sự hài lòng trong công việc (Chan & Hawkins, 2010).
Đối với góc độ tổ chức, quản lý nguồn nhân lực xanh giúp tổ chức tạo sự khác biệt và có được lợi thế cạnh tranh (Carmona-Moreno và cộng sự, 2012), quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng xanh (Teixeira và cộng sự, 2016), thúc đẩy hiệu quả hoạt động môi trường của doanh nghiệp (Fayyazi và cộng sự, 2015; Sudin, 2011). Quản lý nguồn nhân lực ba điểm mấu chốt (3 Triple Bottom Line Human Resource Management) Không chỉ lựa chọn nhấn mạnh vào một khía trách nhiệm xã hội hoặc khía cạnh môi trường như hai quan điểm trên, quản lý nguồn nhân lực ba điểm mẫu chốt nhấn mạnh tới sự tập trung vào cả ba mục tiêu là kinh tế, trách nhiệm xã hội và môi trường. Quan điểm này được Jackson và cộng sự (2011) đề cập đến khi trình bày khái niệm về quản lý nguồn nhân lực bền vững, được phát triển dựa trên quan điểm ba điểm mẫu chốt của Elkington (1997).