Quản lý kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco

Nghiên cứu quản lý kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty TNHH Một thành viên Habeco, tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và thị trường.

• Tác giả: Nguyễn Mạnh Hùng
• Người hướng dẫn: Pgs. Hoàng Đình Phi
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đẩy mạnh quản lý kênh phân phối các sản phẩm bia Hà Nội tại Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DECLARATION
• ACKNOWLEDGEMENT
• TABLE OF CONTENTS
• 2. CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND ON DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT FOR BEER INDUSTRY
• 2.1. Introduction of beer industry
• 2.2. Beer industry in the world
• 2.3. Beer industry in Vietnam
• 2.4. Overview of distribution channel
• 2.5. Definition of distribution channel
• 2.6. Role of distribution intermediaries
• 2.7. Functions of distribution channel
• 2.8. Kinds of distribution channel
• 2.9. Distribution channel management
• 2.10. Selecting channel member
• 2.11. Controlling conflict between channel members
• 2.12. Motivating channel members
• 2.13. Evaluating distribution channel
• 2.14. Factors affecting distribution channel
• 3. CHAPTER 3: LITERATURE REVIEW
• 3.1. Previous studies on distribution channel management
• 3.2. Distribution channel management model applied for Habeco
• 4. CHAPTER 4: CURRENT SITUATION OF DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT FOR BEER PRODUCTS OF HABECO TRADING ONE MEMBER COMPANY LIMITED
• 4.1. Overview of Habeco Trading One Member Company Limited
• 4.2. History of development and establishment
• 4.3. Current situation of distribution channel system of Habeco
• 4.4. Dimensions and attributions to manage distribution channel for beer products in Habeco Trading One Member Company Limited
• 4.5. Sample size description
• 4.6. Actual situation of distribution channel for beer products in Habeco Trading One Member Company Limited
• 4.7. Selecting members for distribution channel
• 4.8. Training members for distribution channel
• 4.9. Motivating members for distribution channel
• 4.10. Evaluating distribution channel
• 4.11. Assessment of distribution channel management at Habeco Trading One Member Co.
• 4.12. Causes of shortcomings
• 5. CHAPTER 5: SOLUTIONS TO STRENGTHEN DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT AT HABECO TRADING ONE MEMBER CO.
• 5.1. Developing orientation of distribution channel management at Habeco Trading One Member Co.
• 5.2. General developing orientation of Habeco Trading One Member Co.
• 5.3. Developing orientation of distribution channel management at Habeco Trading One Member Co.
• 5.4. Solutions to strengthen the distribution channel management at Habeco Trading One Member Co.
• 5.4.1. Improve criteria for selecting channel members
• 5.4.2. Improve training courses for channel members
• 5.4.3. Improve motivation policy for channel member
• 5.4.4. Improve evaluation method for channel members
• 5.4.5. Improve cooperation with channel members
• 5.4.6. Recommendation to the State management agencies
• 5.4.7. Recommendation to the intermediaries
• LIST OF REFERENCES
• ABBREVIATIONS
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES
• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. Rationale
• 1.2. Research objectives
• 1.3. Research object
• 1.4. Research scope
• 1.5. Research process
• 1.6. Secondary data
• 1.7. Primary data

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý kênh phân phối sản phẩm bia tại Habeco

Quản lý kênh phân phối sản phẩm bia là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thương mại Habeco. Kênh phân phối không chỉ giúp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho thương hiệu. Habeco, một trong những công ty hàng đầu trong ngành bia tại Việt Nam, đã xây dựng một hệ thống phân phối mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc quản lý kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp Habeco duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành bia.

1.1. Định nghĩa và vai trò của kênh phân phối sản phẩm bia

Kênh phân phối sản phẩm bia là tập hợp các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Vai trò của kênh phân phối bao gồm việc tạo ra sự thuận tiện cho người tiêu dùng, giảm thiểu chi phí giao dịch và tăng cường khả năng tiếp cận thị trường. Các kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp Habeco tối ưu hóa quy trình cung ứng và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

1.2. Tình hình hiện tại của kênh phân phối tại Habeco

Hiện tại, Habeco đang sử dụng một mạng lưới phân phối đa dạng bao gồm các nhà phân phối, đại lý và cửa hàng bán lẻ. Hệ thống này không chỉ giúp công ty mở rộng thị trường mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc quản lý và tối ưu hóa kênh phân phối, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

II. Thách thức trong quản lý kênh phân phối sản phẩm bia tại Habeco

Mặc dù Habeco đã có những thành công nhất định trong việc quản lý kênh phân phối, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức cần phải giải quyết. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu khác, sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng và sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo ra áp lực lớn lên hệ thống phân phối của công ty.

2.1. Cạnh tranh từ các thương hiệu khác

Thị trường bia tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều thương hiệu nội địa và quốc tế. Điều này tạo ra áp lực lớn lên Habeco trong việc duy trì thị phần và phát triển kênh phân phối. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến chiến lược phân phối của họ, khiến Habeco cần phải có những biện pháp thích hợp để giữ vững vị thế.

2.2. Sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính và yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ. Habeco cần phải nắm bắt nhanh chóng các xu hướng tiêu dùng mới để điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp. Việc không đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường có thể dẫn đến mất khách hàng và giảm doanh thu.

III. Phương pháp cải thiện quản lý kênh phân phối tại Habeco

Để nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối, Habeco cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Việc tối ưu hóa quy trình lựa chọn và đào tạo các thành viên trong kênh phân phối sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường mối quan hệ với các đối tác.

3.1. Tối ưu hóa quy trình lựa chọn thành viên kênh phân phối

Habeco cần xây dựng các tiêu chí rõ ràng và minh bạch trong việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối. Việc này không chỉ giúp công ty tìm được những đối tác phù hợp mà còn đảm bảo rằng các thành viên này có đủ năng lực và cam kết trong việc phân phối sản phẩm.

3.2. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho các thành viên kênh phân phối

Đào tạo là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của kênh phân phối. Habeco nên tổ chức các khóa đào tạo định kỳ để cải thiện kỹ năng bán hàng, kiến thức sản phẩm và kỹ năng giao tiếp cho các thành viên trong kênh phân phối. Điều này sẽ giúp họ tự tin hơn trong việc giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Habeco

Nghiên cứu về quản lý kênh phân phối tại Habeco đã chỉ ra nhiều điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống hiện tại. Việc áp dụng các giải pháp cải tiến sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ việc cải thiện kênh phân phối

Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến, Habeco đã ghi nhận sự gia tăng trong doanh thu và sự hài lòng của khách hàng. Hệ thống phân phối trở nên linh hoạt hơn, giúp công ty đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Quá trình cải thiện kênh phân phối đã mang lại nhiều bài học quý giá cho Habeco. Việc lắng nghe phản hồi từ các thành viên trong kênh phân phối và khách hàng là rất quan trọng để điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của quản lý kênh phân phối tại Habeco

Quản lý kênh phân phối sản phẩm bia tại Habeco đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Việc áp dụng các giải pháp cải tiến sẽ giúp công ty không chỉ duy trì vị thế cạnh tranh mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Triển vọng phát triển kênh phân phối trong tương lai

Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng, Habeco cần phải tiếp tục đổi mới và cải tiến kênh phân phối của mình. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý kênh phân phối sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Khuyến nghị cho các nhà quản lý tại Habeco

Các nhà quản lý tại Habeco nên chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đối tác trong kênh phân phối. Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả phân phối mà còn tạo ra sự đồng thuận và hợp tác lâu dài giữa các bên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường đồ uống tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu nội địa và các tập đoàn đa quốc gia. Với quy mô dân số hơn 93 triệu người cùng văn hóa tiêu dùng bia đặc trưng, Việt Nam sở hữu 129 nhà máy bia với tổng công suất thiết kế lên đến 4,8 tỷ lít mỗi năm. Trong bức tranh toàn cảnh ngành năm 2015, Sabeco dẫn đầu thị trường với sản lượng tiêu thụ khoảng 1,38 tỷ lít, theo sau là Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) với 729 triệu lít và Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) đạt 667 triệu lít. Đứng trước áp lực từ các thương hiệu quốc tế như Heineken, Anheuser-Busch InBev hay Sapporo, việc hoàn thiện mạng lưới phân phối trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp nội địa.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xoay quanh hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Một thành viên Thương mại Habeco (Habeco Trading) – đơn vị phụ trách tiêu thụ toàn bộ các dòng sản phẩm bia chai và bia lon mang thương hiệu Bia Hà Nội kể từ năm 2009. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đánh giá thực trạng quản lý 399 nhà phân phối cấp 1 và hệ thống siêu thị hiện đại, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ thị trường Việt Nam thông qua hệ sinh thái gồm 9 chi nhánh và 7 kho hàng chiến lược, sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015 - 2017 cùng dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2017. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc hỗ trợ doanh nghiệp duy trì đà tăng trưởng sản lượng từ mức 440,508 triệu lít năm 2015 lên mục tiêu vượt 465,5 triệu lít, giảm thiểu xung đột kênh và bảo vệ thị phần vững chắc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Quản trị Marketing kinh điển của Giáo sư Philip Kotler, tập trung vào chữ P thứ ba (Place - Phân phối) trong mô hình Marketing Mix 4P. Quy trình quản trị kênh phân phối chuẩn hóa được cấu thành từ 4 giai đoạn cốt lõi: Tuyển chọn thành viên kênh, Đào tạo thành viên kênh, Tạo động lực cho thành viên kênh và Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh. Bên cạnh đó, tác giả tích hợp Lý thuyết Xung đột Kênh (Channel Conflict Theory) của Gundlach và cộng sự nhằm nhận diện các mâu thuẫn dọc và ngang phát sinh từ sự khác biệt về mục tiêu doanh số, phân chia vùng thị trường và chính sách giá.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Trung gian phân phối (Intermediaries), Quyền lực kênh (Channel Power), Hiệu quả phân phối (Distribution Efficiency) và Kiểm toán thành viên kênh (Channel Member Audit). Khung lý thuyết này cũng kế thừa kết quả từ các công trình nghiên cứu tiền nhiệm trong lĩnh vực bảo hiểm và dược phẩm của các tác giả tại Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014, khẳng định rằng việc thiết lập cơ chế đào tạo và đãi ngộ kênh bài bản giúp nâng cao từ 15% đến 25% hiệu suất tiêu thụ thực tế của toàn bộ chuỗi cung ứng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thường niên của Habeco giai đoạn 2015 - 2017, số liệu của Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành bia toàn cầu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai kỹ thuật chính:

• Phỏng vấn sâu định tính: Thực hiện trên 6 đối tượng đại diện gồm 2 cán bộ quản lý cấp cao của Habeco (Giám đốc Điều hành và Trưởng phòng Kinh doanh), 2 nhà phân phối cấp 1 quy mô lớn và 2 đại diện điểm bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng.
• Khảo sát định lượng: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện với quy mô mẫu 104 nhân sự đang công tác tại Phòng Kinh doanh - Tiếp thị và 11 chi nhánh trực thuộc. Số phiếu thu về hợp lệ đạt 100 phiếu, tương ứng tỷ lệ phản hồi hiệu dụng là 96,15%.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả trên phần mềm Excel cùng kỹ thuật so sánh chéo là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, đo lường các tiêu chí lựa chọn và tần suất đánh giá kênh. Timeline khảo sát thực địa được triển khai tập trung trong giai đoạn từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về hệ thống phân phối của Habeco Trading:

• Về công tác tuyển chọn thành viên: Hơn 85% đại lý cấp 1 được lựa chọn dựa trên uy tín thương trường, năng lực tài chính và sự tương thích của danh mục sản phẩm sẵn có. Tuy nhiên, doanh nghiệp đã bỏ qua tiêu chí đánh giá năng lực thực thi quảng cáo và khuyến mãi địa phương của trung gian, dẫn đến khoảng 20% điểm bán thiếu sự đồng bộ trong nhận diện thương hiệu.
• Về công tác đào tạo kênh: Trên 70% thành viên kênh đánh giá cao các khóa tập huấn kiến thức sản phẩm bia lon và bia chai. Ngược lại, kỹ năng giao tiếp và đàm phán bán hàng chưa được chú trọng đúng mức; đặc biệt, việc áp dụng thu học phí đối với một số chương trình đào tạo chuyên sâu đã gây ra sự không hài lòng cho 45% đại lý tham gia.
• Về cơ chế tạo động lực: Doanh nghiệp đã triển khai linh hoạt chính sách hỗ trợ vỏ chai, bảo lãnh tiền cọc và trợ giá cước vận chuyển cho các thị trường miền núi, giúp sản lượng tiêu thụ tại các khu vực này tăng từ 5% đến 30%. Dẫu vậy, các hình thức đãi ngộ phi tài chính và sự gắn kết chiến lược lâu dài giữa lãnh đạo cấp cao với đại lý vẫn còn lỏng lẻo.
• Về đánh giá và kiểm soát kênh: Quy trình đánh giá chủ yếu dựa vào chỉ tiêu sản lượng thực tế theo chu kỳ 1 lần mỗi năm, thiếu các thước đo về thời gian giao hàng, độ bao phủ kệ hàng và tỷ lệ giải quyết khiếu nại của người tiêu dùng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ quá trình chuyển đổi mô hình từ Phòng Tiêu thụ - Thị trường của Tổng công ty sang công ty TNHH một thành viên độc lập từ năm 2009. Bộ máy nhân sự gồm 400 lao động với 66,25% có trình độ Đại học và 4,25% có trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ sở hữu mức thu nhập bình quân 10,8 triệu đồng/người/tháng, tạo nên nền tảng chuyên môn vững vàng nhưng vẫn mang sức ỳ quản trị kiểu truyền thống. Trình độ nghiệp vụ giữa các chi nhánh khu vực chưa đồng đều và việc chậm ứng dụng công nghệ thông tin đã cản trở tốc độ luân chuyển dòng hàng.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua ma trận 4 góc phần tư phản ánh mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn chính sách và năng lực bán hàng của đại lý, kết hợp cùng biểu đồ cột thể hiện mức chênh lệch doanh số giữa 9 chi nhánh trọng điểm. So sánh với các nghiên cứu cùng lĩnh vực, kết quả cho thấy việc xem nhà phân phối như đối tác chiến lược thay vì đơn vị mua bán thuần túy là chìa khóa để giữ vững thị phần trước các đối thủ nước ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện năng lực quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm Bia Hà Nội, luận văn đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Chuẩn hóa bộ tiêu chí tuyển chọn đại lý: Bổ sung nhóm tiêu chí về năng lực công nghệ và khả năng phối hợp truyền thông marketing tại điểm bán, hướng tới mục tiêu 95% nhà phân phối mới đạt chuẩn toàn diện từ quý 1/2018 do Phòng Kinh doanh - Tiếp thị chủ trì.
2. Cải tiến và miễn phí hóa toàn bộ chương trình đào tạo: Xóa bỏ hoàn toàn việc thu học phí đào tạo chuyên sâu, tổ chức định kỳ 4 khóa tập huấn mỗi năm cho 399 nhà phân phối cấp 1 về kỹ năng đàm phán và dịch vụ khách hàng, do Phòng Nhân sự phối hợp chuyên gia bên ngoài triển khai trong giai đoạn 2018 - 2019.
3. Đổi mới chính sách tạo động lực và chiết khấu: Thiết lập cơ chế thưởng bậc thang theo quý kết hợp vinh danh đại lý xuất sắc hàng năm, duy trì mức tăng trưởng doanh số tối thiểu 10% mỗi năm do Ban Giám đốc phê duyệt từ quý 2/2018.
4. Xây dựng hệ thống KPI đánh giá kênh đa chiều: Bổ sung các chỉ số đo lường về thời gian giao vận, tỷ lệ bao phủ điểm bán lẻ và độ hài lòng của khách hàng, thực hiện kiểm toán kênh 6 tháng một lần do Ban Kiểm soát và Giám đốc 9 chi nhánh thực hiện từ năm 2018.
5. Số hóa quy trình quản lý bằng phần mềm DMS: Triển khai hệ thống quản trị phân phối chuyên nghiệp kết nối thời gian thực giữa 7 kho hàng, 9 chi nhánh và các điểm bán lẻ, hoàn thành trong lộ trình 12 tháng do Bộ phận Công nghệ thông tin phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp đồ uống, FMCG: Cung cấp bài học kinh nghiệm thực tế trong việc tái cơ cấu mạng lưới 399 nhà phân phối cấp 1 và vận hành hệ thống kho bãi liên vùng hiệu quả.
• Chuyên viên Quản trị Kênh (Channel Managers) và Trade Marketing: Ứng dụng khung hướng dẫn 4 bước để xây dựng chính sách chiết khấu, hạn chế xung đột kênh và chuẩn hóa chương trình huấn luyện đại lý bán lẻ.
• Học viên cao học, giảng viên và các nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp luận kết hợp định tính (6 phỏng vấn sâu) và định lượng (100 mẫu khảo sát) trong nghiên cứu kênh phân phối tại thị trường mới nổi.
• Các nhà phân phối, đại lý bán buôn và bán lẻ ngành bia: Nắm bắt các tiêu chuẩn vận hành hiện đại, hiểu rõ quyền lợi hợp tác và cách thức tối ưu hóa lợi nhuận khi liên kết cùng các nhà sản xuất quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

• Tiêu chí then chốt nhất khi Habeco lựa chọn thành viên kênh phân phối là gì? Habeco đặc biệt chú trọng uy tín thương trường, năng lực tài chính và tính tương thích của danh mục hàng hóa sẵn có. Kết quả khảo sát cho thấy trên 85% đại lý cấp 1 được chọn nhờ nguồn vốn vững chắc, đảm bảo khả năng thanh toán và năng lực trữ hàng tại các kho bãi địa phương.

• Nguyên nhân nào khiến công tác đào tạo đại lý của Habeco chưa đạt hiệu quả tối ưu? Dù các lớp kiến thức sản phẩm đạt tỷ lệ hài lòng trên 70%, việc thiếu hụt các khóa kỹ năng giao tiếp và áp dụng thu học phí ở các lớp chuyên sâu đã tạo ra sự bất mãn cho 45% đại lý. Doanh nghiệp cần chuyển sang cơ chế đào tạo miễn phí 100% để gia tăng gắn kết.

• Chính sách tạo động lực của doanh nghiệp có điểm gì nổi bật? Habeco đã triển khai hiệu quả các chính sách thu hồi vỏ chai, bảo lãnh tiền cược vỏ và hỗ trợ chi phí vận chuyển đến các vùng sâu vùng xa. Giải pháp này giúp sản lượng tiêu thụ tại các tỉnh miền núi tăng trưởng vượt bậc từ 5% đến 30% mỗi năm.

• Hạn chế lớn nhất trong phương pháp đánh giá kênh phân phối hiện tại là gì? Hạn chế lớn nhất là tần suất đánh giá thưa thớt (1 lần/năm) và phụ thuộc hoàn toàn vào doanh số bán ra (440,508 triệu lít năm 2015). Việc thiếu các chỉ số đo lường dịch vụ khách hàng và mức độ trưng bày hàng hóa khiến doanh nghiệp khó kiểm soát chất lượng điểm bán.

• Giải pháp nào mang tính đột phá giúp bảo vệ thị phần Bia Hà Nội? Giải pháp đột phá là đẩy mạnh ứng dụng phần mềm quản lý phân phối DMS tại 9 chi nhánh và 7 kho hàng, kết hợp chuẩn hóa KPI đại lý và chính sách bán hàng mùa vụ linh hoạt nhằm đạt mục tiêu tiêu thụ vượt mốc 465,5 triệu lít bia.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối theo mô hình Marketing 4P của Philip Kotler trong ngành hàng tiêu dùng nhanh.
• Phân tích chi tiết thực trạng quản lý 399 nhà phân phối cấp 1 và 3 chuỗi siêu thị lớn, làm rõ ưu thế về mạng lưới 9 chi nhánh và 7 kho hàng của Habeco Trading.
• Nhận diện các điểm nghẽn cốt lõi trong công tác tuyển chọn, đào tạo có thu phí, chính sách đãi ngộ phi tài chính và đánh giá kênh đơn chiều.
• Đề xuất hệ thống 5 giải pháp khả thi với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2018 đến năm 2020, gắn liền trách nhiệm từng bộ phận chức năng.
• Luận văn đóng góp mô hình quản trị kênh phân phối thực tiễn cho ngành bia Việt Nam, hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trước làn sóng hội nhập quốc tế.

Các doanh nghiệp và nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng ngay khung đánh giá và các đề xuất chiến lược trong công trình này để tái cấu trúc kênh phân phối và bứt phá doanh thu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN MẠNH HÙNG MANAGING DISTRIBUTION CHANNEL FOR BEER PRODUCTS IN HABECO TRADING ONE MEMBER COMPANY LIMITED ĐẨY MẠNH QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA HÀ NỘI TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HABECO LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN MẠNH HÙNG MANAGING DISTRIBUTION CHANNEL FOR BEER PRODUCTS IN HABECO TRADING ONE MEMBER COMPANY LIMITED ĐẨY MẠNH QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM BIA HÀ NỘI TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI HABECO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. HOÀNG ĐÌNH PHI Hà Nội - 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DECLARATION I declare that the research outcome in this thesis is the result of my independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. I am responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business and Management, and the laws for above-mentioned declaration.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT “First of all, I would like to send my faithful thanks to Hanoi School of Business, Vietnam National University (HSB, VNU) with all the members, lecturers and assistants for the whole knowledge, experience that has been taught and transferred through comprehensive lectures, discussions and exams in the passing time of MBA 10 course.” “Secondly, I would also want to express my sincere appreciation to my supervisor, Assoc. Hoang Dinh Phi. His wide knowledge and logical thought of business management in general, especially of marketing field has brought great values to me. Based on his own experience, he had instructed and encouraged me so much to help me complete this MBA thesis.” “Thirdly, one of the most important factors which supports me to finish this thesis is the willing help of many people working at Habeco Trading One Member Company Limited, especially the leaders, who are very busy at business but still be passionate in answering my interviews.

Absolutely, without their opinions and information, I could never be able to complete this thesis in a practical and proper manner.” “Finally, I would like to save my special thanks to my family, without their encouragement and support, it would be extremely difficult for me to be totally focus on completing my thesis which is one of my biggest targets in this recent time.” LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS ABBREVIATIONS .i LIST OF TABLES. iii LIST OF FIGURES .iv EXECUTIVE SUMMARY. 8 CHAPTER 2: THEORETICAL BACKGROUND ON DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT FOR BEER INDUSTRY. Introduction of beer industry.

Beer industry in the world. Beer industry in Vietnam. Overview of distribution channel. Definition of distribution channel.

Role of distribution intermediaries. Functions of distribution channel. Kinds of distribution channel. Distribution channel management.

Selecting channel member. Controlling conflict between channel members. Motivating channel members. Evaluating distribution channel.

Factors affecting distribution channel. 21 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. 23 CHAPTER 3: LITERATURE REVIEW. Previous studies on distribution channel management.

Distribution channel management model applied for Habeco. 27 CHAPTER 3: CURRENT SITUATION OF DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT FOR BEER PRODUCTS OF HABECO TRADING ONE MEMBER COMPANY LIMITED. Overview of Habeco Trading One Member Company Limited. History of development and establishment.

Current situation of distribution channel system of Habeco. Dimensions and attributions to manage distribution channel for beer products in Habeco Trading One Member Company Limited. Sample size description. Actual situation of distribution channel for beer products in Habeco Trading One Member Company Limited.

Selecting members for distribution channel. Training members for distribution channel. Motivating members for distribution channel. Evaluating distribution channel.

Assessment of distribution channel management at Habeco Trading One Member Co. 66 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Causes of shortcomings. 68 CHAPTER 5: SOLUTIONS TO STRENGTHEN DISTRIBUTION CHANNEL MANAGEMENT AT HABECO TRADING ONE MEMBER CO.

Developing orientation of distribution channel management at Habeco Trading One Member Co. General developing orientation of Habeco Trading One Member Co. Developing orientation of distribution channel management at Habeco Trading One Member Co. Solutions to strengthen the distribution channel management at Habeco Trading One Member Co.

Improve criteria for selecting channel members. Improve training courses for channel members. Improve motivation policy for channel member. Improve evaluation method for channel members.

Improve cooperation with channel members. Recommendation to the State management agencies. Recommendation to the intermediaries. 84 LIST OF REFERENCES.

92 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ABBREVIATIONS 4P : Product, Price, Place, Promotion ABI : Anheuser-Busch InBev Assoc. : Associate Doctor Bancassur : Bank + Insurance ance BL : Billion BOD : Board of Directors BVGI : Bao Viet Insurance Corporation Co., Ltd : Company Limited DC : Distribution Channel Dr. : for example et. : and others etc.

: et cetera FMCG : Fast Moving Consumer Goods Habeco : Habeco Trading One Member Company Limited HRM Dept. : Human Resources Management Department HSB : Hanoi School of Business i. : mean IT : Information Technology KPI : Key Performance Indicator MBA : Master in Business Administration No. : Number PR : Public Relations Sabeco : Saigon Alcohol Beer & Beverages Corp TPP : Trans Pacific Partnership Agreement i LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TV : Television UK : United Kingdom US : United States USA : United States of America VBL : Vietnam Brewery Limited VNU : Vietnam National University ii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 4.1: Habeco Trading One Member Co., Ltd’s staff qualification in 2017 .2: Dimensions and attributions to manage distribution channel for beer products in Habeco Trading One Member Company Limited .3: Criteria for evaluating distribution channels of Habeco Trading One Member Co.4: Actual situation of selecting member for DC at Habeco Trading One Member Co.5: Actual situation of training member for DC at Habeco Trading One Member Co.6: Actual situation of motivating member for DC at Habeco Trading One Member Co.7: Actual situation of evaluating DC at Habeco Trading One Member Co.

63 iii LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1.1: Total beer volumes from the top 30 beer consuming countries .2: Volumes and shares of global countries in beer market .3: Consumer distribution channel .1: Distribution channel management model applied for Habeco .1: Organizational chart of Habeco Trading One Member Co.2: Organizational chart of each branch of Habeco Trading One Member Co.3: Distribution channel system of Habeco Trading One Member Co.4: Number of distributors level 1 in 2016.5: Average monthly income of distributors level 1 in 2016. 47 iv LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY “Being considered as the bridge connecting producer/supplier with the final user or customer, distribution channel is one of the most important factors to make the success of any enterprise. Actually, an effective management of the distribution system is the key management element which helps a company to achieve the competitive advantages fighting against other rivals.” “Habeco Trading One Member Co., Ltd, established in 2009 after being separated from Hanoi Beer Alcohol and Beverage Joint Stock Corporation, hasthereforefull advantage ofbothhuman and resourcestopromote the development ofthis distribution channel. Thanks to distribution channel is considered as a strategic point to expand the total sales premium revenue in a long and sustainable period, the company has established the Marketing and Sales Division to focus on managing this particular channel since 2010.” “Before the attractiveness of the Vietnamese beer market, many domestic and foreign beer companies have been stepping up their investment and competition to occupy Habeco's market share.

In addition, in the trend of modernization, information technology becomes more and more important and indispensable in the process of managing and operating the production and business activities of enterprises. Some major brands in the beer sector have applied very well technology in sales system management, business efficiency improvement and have boom such as Saigon Beer, Sapporo, Huda, etc. For those reasons, the researcher himself chose the subject “MANAGING DISTRIBUTION CHANNEL FOR BEER PRODUCTS IN HABECO TRADING ONE MEMBER COMPANY LIMITED” to study and put into practical application at Habeco to improve distribution activities for beer products at Habeco and improve its competitiveness in the market.” “By applying the theoretical framework of “Marketing management” combined with the actual in-depth interviews with managers (02), distributors (02), retailers (02) of Habeco, and survey for employees working at the Marketing and 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Sales Division of Habeco, and employees at 11 branches of the company (104), the researcher has noted and would perform the following findings.” “Some achievements include Habeco selects its DC members based on their reputation, financial strengths and product lines, Habeco usually holds training courses to improve product knowledge, sales skills and negotiation skills, Habeco uses some approaches to learn about its DC members’ needs and problems, and usually gives some monetary rewards and recognition to its DC members with outstanding and excellent results, etc. Some shortcomings include Habeco does not take into account the promotion and advertising programs that intermediaries can give to its beer products, Habeco encounters some problems in holding communication skills training courses.

Moreover, for some specialized training courses, DC members have to pay some tuition fee, which causes their dissatisfaction, etc.” “Finally, looking at the discovered points, the researcher would like to recommend some solutions to improve the distribution channel management at Habeco Trading One Member Co., Ltd such as: focus on reviewing and improving the cooperation with intermediaries in term of relationship and commitment with the senior leaders, the operation model supporting business, invest more resources in improve the quality of training course for channel members, etc.” 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHAPTER 1 INTRODUCTION 1. Rationale Distribution Channels perform a crucial role in the successful distribution and marketing of all products. They have various contacts, expertise and wider knowledge of the products. The rapidly growing markets and increasing complexities of distribution have increased the demand and requirement of the distribution channels.

First and foremost, distribution channels offer salesmanship. The distribution channels offer pivotal role of a sales agent. They help in creating new products in market. They specialize in word of mouth selling and promotion of products.

They assure pre-sale and post-sale service to the consumers. Since these channels are in direct and regular contact with the consumers, they do salesmanship very well and at the same time provide true and valuable feedback to the producers. Moreover, distribution channels increase distributional efficiency. The intermediary channels ease the sales process as they are in direct contact with the customers.

They narrow down the gap between producers and consumers both economically and efficiently. These intermediaries reduce the number of transactions involved in making products available from producers to consumers. For instance, there are four producers who are targeting to sell their products to four customers. If there is no distribution channel involved, then there will be sixteen transactions involved.

But if the producers use distribution channels, then the number of transactions involved will be reduced to eight (four from producer to intermediary and four from intermediary to customer), and thereby the transportation costs and efforts will also be reduced. Furthermore, the channels offer products in required assortments. Just like the producers have expertise in manufacturing products, similarly the intermediaries have their own expertise.