Quản lý giá và bán phá giá tại Lock&Lock Việt Nam: Thách thức và giải pháp

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh poor management in prices and dumping at locklock vietnam co ltd, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh

• Tác giả: Le Ngoc Khanh Quang
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Quản Lý Giá Kém Và Tình Trạng Bán Phá Giá Tại Lock&Lock Việt Nam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. PART I - INTRODUCTION
• 1.1. Mission and Vision
• 2. PART II - PROBLEM CONTEXT
• 2.1. Symptoms: Growth rate of Lock&Lock supermarket channel in the period of 2017 - 2018 is very low
• 2.2. The development of supermarkets in Vietnam
• 2.3. Comparing with the total household appliances industry and the supermarket channel revenue growth rate of household appliances industry
• 2.4. Compare with other channels of Lock&Lock
• 3. PART III - PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. Development trend of other channels
• 3.2. Goods are not guaranteed in quantity
• 3.3. Poor management in prices
• 3.4. Problem validation
• 4. PART IV – CAUSE VALIDATION AND CONSEQUENCES
• 4.1. Causes and cause validation
• 4.2. Consequences
• 5. PART V – SOLUTION
• 5.1. Cooperate with e-commerce websites
• 5.2. Work closely with B2B customers with contract that have a clear trading term
• 5.3. Focus more on brand positioning and marketing campaign to make customers realize the value of the product they receive
• 5.4. Build a team of professional sales staff that have good knowledge and skills with a thorough training program
• 5.5. Action plans for the organization
• 5.6. Evaluate and select the optimal solution
• 5.7. Define the objectives
• 5.8. Action plans
• PART VI – APPENDIX

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý giá và tình trạng bán phá giá tại Lock Lock Việt Nam

Quản lý giá là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Lock&Lock tại Việt Nam. Công ty đã gặp phải nhiều thách thức trong việc duy trì giá cả hợp lý và cạnh tranh trong thị trường. Tình trạng bán phá giá đã ảnh hưởng đến doanh thu và uy tín của thương hiệu. Việc hiểu rõ về quản lý giá và các yếu tố liên quan là cần thiết để cải thiện tình hình.

1.1. Khái niệm quản lý giá và bán phá giá

Quản lý giá là quá trình xác định và điều chỉnh giá sản phẩm để tối ưu hóa doanh thu. Bán phá giá là hành động bán sản phẩm với giá thấp hơn giá thành hoặc giá thị trường, gây thiệt hại cho các đối thủ cạnh tranh.

1.2. Tình hình hiện tại của Lock Lock tại thị trường Việt Nam

Lock&Lock hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì doanh thu từ kênh siêu thị. Tình trạng bán phá giá đã làm giảm doanh thu và ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu.

II. Vấn đề quản lý giá kém tại Lock Lock và nguyên nhân

Quản lý giá kém tại Lock&Lock đã dẫn đến tình trạng bán phá giá, ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu. Nguyên nhân chủ yếu bao gồm sự thiếu hụt hàng hóa và chiến lược giá không hợp lý.

2.1. Nguyên nhân dẫn đến quản lý giá kém

Một trong những nguyên nhân chính là sự thiếu hụt hàng hóa trong kênh siêu thị. Điều này dẫn đến việc không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng, gây ra tình trạng bán phá giá.

2.2. Tác động của quản lý giá kém đến doanh thu

Quản lý giá kém đã làm giảm doanh thu từ kênh siêu thị, trong khi các kênh khác như B2B và online lại phát triển mạnh mẽ. Điều này tạo ra sự mất cân bằng trong doanh thu của công ty.

III. Phương pháp cải thiện quản lý giá tại Lock Lock

Để cải thiện tình trạng quản lý giá, Lock&Lock cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc hợp tác với các trang thương mại điện tử và cải thiện quy trình quản lý hàng hóa là rất quan trọng.

3.1. Hợp tác với các trang thương mại điện tử

Hợp tác với các trang thương mại điện tử sẽ giúp Lock&Lock mở rộng kênh phân phối và tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng. Điều này cũng giúp cải thiện doanh thu từ kênh online.

3.2. Cải thiện quy trình quản lý hàng hóa

Cần thiết lập quy trình quản lý hàng hóa hiệu quả hơn để đảm bảo cung cấp đủ hàng hóa cho kênh siêu thị. Điều này sẽ giúp giảm thiểu tình trạng thiếu hàng và bán phá giá.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Lock Lock

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện quản lý giá có thể mang lại nhiều lợi ích cho Lock&Lock. Các ứng dụng thực tiễn từ các giải pháp đã được triển khai sẽ giúp tăng cường doanh thu và cải thiện hình ảnh thương hiệu.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quản lý giá

Việc cải thiện quản lý giá đã giúp tăng doanh thu từ kênh siêu thị và giảm thiểu tình trạng bán phá giá. Khách hàng đã có phản hồi tích cực về giá cả và chất lượng sản phẩm.

4.2. Các bài học rút ra từ nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý giá hiệu quả không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn bảo vệ thương hiệu khỏi các tác động tiêu cực từ bán phá giá.

V. Kết luận và tương lai của quản lý giá tại Lock Lock

Quản lý giá là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Lock&Lock. Việc cải thiện quản lý giá sẽ giúp công ty phát triển bền vững và duy trì vị thế cạnh tranh trong thị trường.

5.1. Tương lai của Lock Lock trong quản lý giá

Lock&Lock cần tiếp tục cải thiện quy trình quản lý giá và áp dụng các chiến lược mới để duy trì sự cạnh tranh trong thị trường. Điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển của Lock Lock

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển trong quản lý giá và các kênh phân phối để tối ưu hóa doanh thu và nâng cao hình ảnh thương hiệu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2015–2018, Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Lock&Lock Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 371,89 tỷ đồng lên 1.446,19 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng hàng năm đạt lần lượt 34% (2016), 85% (2017) và 57% (2018). Mặc dù tổng doanh thu toàn doanh nghiệp duy trì đà bứt phá mạnh mẽ, kênh siêu thị – vốn đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn thứ hai tại công ty – lại chứng kiến sự suy giảm tốc độ tăng trưởng nghiêm trọng từ mức 70% trong năm 2017 (đạt 288,36 tỷ đồng) xuống chỉ còn 6% trong năm 2018 (đạt 305,72 tỷ đồng). Tỷ lệ này thấp hơn đáng kể so với mức tăng trưởng 14,51% của toàn ngành thiết bị gia dụng tại kênh siêu thị Việt Nam trong cùng kỳ.

Vấn đề cốt lõi được xác định là sự yếu kém trong công tác quản trị giá bán và tình trạng bán phá giá các sản phẩm điện gia dụng trên thị trường. Nguồn hàng khuyến mại từ kênh bán hàng doanh nghiệp (B2B) đã bị thẩm lậu ra thị trường thương mại tự do với mức chiết khấu sâu, gây xung đột kênh phân phối nghiêm trọng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc nhận diện triệu chứng suy thoái, xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự hỗn loạn giá cả, đồng thời xây dựng hệ thống giải pháp khả thi nhằm phục hồi tốc độ tăng trưởng kênh siêu thị đạt trên 20% trong giai đoạn 2019–2020. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Việt Nam, trọng tâm là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, dựa trên bộ số liệu thứ cấp giai đoạn 2015–2018 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong quý 1 năm 2019. Kết quả nghiên cứu đóng vai trò nền tảng giúp doanh nghiệp bảo vệ uy tín thương hiệu cao cấp, lành mạnh hóa hệ thống phân phối và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh đa kênh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng tổ hợp các lý thuyết quản trị kinh doanh và tiếp thị hiện đại nhằm giải quyết bài toán xung đột kênh và quản trị giá:

Lý thuyết Marketing Mix 4P của Philip Kotler được sử dụng làm nền tảng phân tích thành tố Giá (Price) và Phân phối (Place). Giá là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu trực tiếp và là thước đo nhạy cảm quyết định hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Khi có sự chênh lệch giá quá lớn giữa các kênh phân phối chính thức và thị trường tự do, cấu trúc 4P bị phá vỡ, làm suy giảm giá trị thương hiệu.

Lý thuyết Giá trị Cảm nhận (Perceived Value) của Valarie Zeithaml và James Anderson chỉ ra rằng nhận thức của khách hàng về sự công bằng của giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến sự tin tưởng và quyết định mua hàng. Khi phát hiện sản phẩm cùng loại có mức giá chênh lệch hàng trăm nghìn đến hàng triệu đồng, người tiêu dùng sẽ hình thành tâm lý nghi ngờ chất lượng và tẩy chay điểm bán có giá niêm yết cao hơn.

Lý thuyết Quản trị Kênh Phân phối và Thị trường Xám (Grey Market/Cannibalization) của Josh Neblett phân tích hiện tượng các nhà phân phối không chính thức tận dụng nguồn hàng giá rẻ từ kênh B2B để bán phá giá trên các sàn thương mại điện tử và siêu thị điện máy, làm triệt tiêu doanh số của kênh siêu thị truyền thống.

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm: Bán phá giá (Dumping), Xung đột kênh phân phối (Channel Conflict), Thẩm lậu hàng hóa B2B (B2B Leakage) và Giá trị cảm nhận thương hiệu (Brand Perceived Value).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích số liệu tài chính - kinh doanh nội bộ:

Nguồn dữ liệu bao gồm dữ liệu thứ cấp từ báo cáo quản trị bán hàng của Lock&Lock giai đoạn 2015–2018, dữ liệu thống kê ngành bán lẻ của Bộ Công Thương, báo cáo thị trường từ Q&Me và The Statistics Portal. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 8 nhân sự chủ chốt thuộc các cấp quản lý và vận hành: Giám đốc Bán hàng toàn quốc, Trưởng phòng Kênh Siêu thị, Trưởng phòng Kênh B2B, Giám đốc Nhà phân phối ủy quyền MESA, 2 Giám sát bán hàng (Sales Supervisor), 1 Nhân viên quản trị bán hàng (Sales Admin) và 2 Nhân viên tư vấn bán hàng trực tiếp (PG) tại hệ thống siêu thị Vinmart Cộng Hòa và MM Mega Market An Phú. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (Purposive Sampling) được lựa chọn nhằm thu thập góc nhìn đa chiều từ cấp chiến lược đến cấp thực thi tuyến đầu.

Phương pháp phân tích dựa trên Sơ đồ Nhân quả (Cause-and-Effect Diagram) để truy xuất nguyên nhân cốt lõi và Ma trận Đánh giá Lợi ích - Chi phí (Cost-Benefit Analysis) nhằm lựa chọn giải pháp tối ưu. Timeline nghiên cứu và thẩm định kéo dài từ tháng 3 năm 2019 đến tháng 5 năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Lock&Lock Việt Nam giai đoạn 2015–2018 làm sáng tỏ bốn phát hiện mang tính then chốt:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng của kênh siêu thị sụt giảm nghiêm trọng. Trong khi kênh bán lẻ cửa hàng trực thuộc (Shop) tăng trưởng 63%, kênh B2B tăng 58% (đạt 734,60 tỷ đồng, chiếm 50,8% tổng doanh số) và kênh trực tuyến (E-commerce) bùng nổ 275% (đạt 232,14 tỷ đồng) vào năm 2018, thì kênh siêu thị chỉ tăng vỏn vẹn 6%, rơi vào trạng thái gần như đình trệ.

Thứ hai, nhóm sản phẩm thiết bị điện gia dụng – nguồn thu chủ lực chiếm 62% tổng doanh thu kênh siêu thị năm 2018 – bị ngưng trệ tăng trưởng hoàn toàn. Doanh thu nhóm hàng này giảm nhẹ từ 189,55 tỷ đồng năm 2017 xuống còn 188,51 tỷ đồng năm 2018 (giảm 0,55%), phản ánh sự suy giảm sức mua trực tiếp tại quầy kệ siêu thị.

Thứ ba, khoảng cách chênh lệch giá trên thị trường thực tế ở mức rất cao. Điển hình, sản phẩm Bếp điện từ Lock&Lock niêm yết tại siêu thị MM Mega Market An Phú có giá 1.800.000 đồng, trong khi tại Siêu thị Điện máy Chợ Lớn chỉ bán 1.200.000 đồng (chênh lệch 600.000 đồng, tương đương 33,33%). Tương tự, Ấm đun nước thủy tinh có giá niêm yết 790.000 đồng nhưng trên sàn thương mại điện tử Lazada được bán với giá 600.000 đồng (chênh lệch 24,05%).

Thứ tư, nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ việc quản lý lỏng lẻo nguồn hàng quà tặng B2B. Các đối tác doanh nghiệp lớn như Samsung hay Heineken được hưởng mức chiết khấu số lượng lớn, sau đó một phần hàng hóa bị tuồn ra các đầu mối bán buôn và bán lẻ tự do mà không chịu ràng buộc pháp lý chặt chẽ.

Thảo luận kết quả

Hiện tượng phân hóa giá bán làm méo mó nhận thức của người tiêu dùng đối với định vị cao cấp của Lock&Lock. Khi khách hàng phát hiện cùng một mã hàng chính hãng có giá rẻ hơn từ 24% đến 33% ngoài thị trường, họ lập tức nảy sinh tâm lý nghi ngờ siêu thị bán đắt hoặc cho rằng doanh nghiệp lừa dối người tiêu dùng. Kết quả phỏng vấn sâu ghi nhận nhiều trường hợp khách hàng phản ứng tiêu cực trực tiếp với nhân viên PG tại điểm bán và tẩy chay sản phẩm.

So sánh với bức tranh toàn cảnh ngành bán lẻ Việt Nam giai đoạn 2016–2020 – với tốc độ tăng trưởng bán lẻ bình quân đạt 11% và số lượng siêu thị dự kiến đạt từ 1.200 đến 1.500 điểm vào năm 2020 – mức tăng trưởng 6% của Lock&Lock thể hiện sự tụt hậu rõ rệt, đánh mất hơn 8 điểm phần trăm thị phần tiềm năng vào tay các đối thủ cạnh tranh như Philips hay Elmich.

Trong các báo cáo phân tích quản trị, dữ liệu này có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua Biểu đồ cột chồng thể hiện cơ cấu doanh thu 4 kênh giai đoạn 2015–2018, Sơ đồ xương cá Ishikawa thể hiện chuỗi tác động từ khâu ký hợp đồng B2B đến điểm chạm siêu thị, và Bảng so sánh ma trận giá chi tiết giữa kênh phân phối chính thức với các kênh thương mại điện tử trôi nổi.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích chi phí và lợi ích, bốn nhóm giải pháp hành động được đề xuất triển khai:

Thứ nhất, tổ chức chương trình đào tạo chuyên sâu và nâng cao năng lực cho đội ngũ 60 nhân viên tư vấn bán hàng (PG) tại các hệ thống siêu thị. Đây là giải pháp tối ưu được ưu tiên thực thi nhằm trang bị cho PG kiến thức thị trường, kỹ năng giải thích nguồn gốc giá bán, cam kết bảo hành chính hãng và quy chuẩn chứng nhận chất lượng CO/CQ. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp cùng Phòng Bán hàng Kênh Siêu thị. Ngân sách ban đầu: 410.000.000 đồng (gồm 300.000.000 đồng thuê 5 chuyên gia đào tạo ngoài trong 15 ngày, 100.000.000 đồng tài liệu và 10.000.000 đồng cơ sở vật chất). Chi phí duy trì định kỳ: khoảng 2.000 USD/tháng cho các khóa tái đào tạo 6 tháng/lần. Mục tiêu: đưa tăng trưởng kênh siêu thị đạt trên 20% trong giai đoạn 2019–2020 và triệt tiêu các phản hồi tiêu cực về giá.

Thứ hai, tái cấu trúc điều khoản hợp đồng thương mại với khách hàng B2B. Bổ sung các chế tài nghiêm ngặt cấm bán lại hàng quà tặng thương mại ra thị trường tự do, quy định mức phạt vi phạm từ 10% đến 15% tổng giá trị hợp đồng nếu phát hiện thẩm lậu. Chủ thể thực hiện: Phòng Bán hàng B2B và Bộ phận Pháp chế, áp dụng cho 100% hợp đồng ký mới từ quý 4 năm 2019.

Thứ ba, thiết lập cơ chế giám sát và phối hợp chặt chẽ với các sàn thương mại điện tử lớn như Shopee, Tiki, Lazada. Cung cấp danh sách đại lý ủy quyền chính thức, đồng thời tuyển dụng từ 2 đến 3 nhân sự chuyên trách kiểm soát giá niêm phong trực tuyến với chi phí nhân sự khoảng 18.000.000 đồng/tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Bộ phận Quản trị Bán hàng Online.

Thứ tư, đẩy mạnh chiến dịch truyền thông định vị thương hiệu và giáo dục người tiêu dùng về giá trị hàng chính hãng. Triển khai các chiến dịch tiếp thị số nhằm nhấn mạnh rủi ro khi mua hàng trôi nổi không có bảo hành chính hãng, với ngân sách khoảng 50.000 USD/tháng (chiếm gần 30% ngân sách tiếp thị). Chủ thể thực hiện: Phòng Tiếp thị và Truyền thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang giá trị thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

Nhóm Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc Bán hàng (Sales Director): Cung cấp khung phương pháp luận toàn diện để kiểm soát xung đột kênh phân phối đa kênh (Omnichannel), đặc biệt là bài toán cân bằng lợi ích giữa kênh khách hàng doanh nghiệp quy mô lớn (B2B) và hệ thống bán lẻ hiện đại (Supermarket/Modern Trade).

Nhóm Doanh nghiệp ngành hàng Tiêu dùng nhanh (FMCG) và Thiết bị Gia dụng: Tham khảo bài học thực tiễn về quản trị giá, ngăn chặn hiện tượng hàng khuyến mại/quà tặng bị bán phá giá, từ đó bảo vệ hệ thống đại lý và giữ vững biên lợi nhuận phân phối.

Nhóm Học viên Cao học Quản trị Kinh doanh (MBA) và Nhà nghiên cứu Tiếp thị: Cung cấp nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study) chuẩn mực về nhận diện triệu chứng doanh nghiệp, phương pháp phỏng vấn chuyên gia sâu và kỹ thuật phân tích ma trận quyết định trong kinh doanh quốc tế.

Nhóm Chuyên viên Quản trị Kênh (Channel Specialist) và Trưởng nhãn hàng (Trade Marketing): Ứng dụng bảng kế hoạch hành động chi tiết, quy trình phân bổ ngân sách đào tạo nhân sự điểm bán (PG) và tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh theo chu kỳ 6 tháng.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân cốt lõi khiến doanh thu kênh siêu thị của Lock&Lock năm 2018 chỉ tăng 6% là gì? Nguyên nhân gốc rễ là tình trạng hàng hóa điện gia dụng từ kênh B2B (chiếm 50,8% tổng doanh thu công ty) bị tuồn ra ngoài thị trường nhằm mục đích thương mại. Nguồn hàng này được bán phá giá tại các cửa hàng điện máy và sàn thương mại điện tử, làm phát sinh chênh lệch giá lên tới 33,33%, khiến người tiêu dùng nghi ngờ giá niêm yết và giảm mua sắm tại siêu thị.

Mức chênh lệch giá thực tế giữa siêu thị và thị trường tự do được ghi nhận như thế nào? Khảo sát thực tế năm 2019 cho thấy Bếp điện từ Lock&Lock có giá bán 1.800.000 đồng tại siêu thị MM Mega Market nhưng chỉ có giá 1.200.000 đồng tại Điện máy Chợ Lớn (chênh lệch 600.000 đồng). Tương tự, Ấm đun nước thủy tinh có giá niêm yết 790.000 đồng tại siêu thị nhưng được bán trên sàn thương mại điện tử chỉ 600.000 đồng (chênh lệch 190.000 đồng).

Tại sao Lock&Lock không thể siết chặt ngay các điều khoản hợp đồng với khách hàng B2B? Kênh B2B đóng góp trên 50% tổng doanh thu toàn công ty với các khách hàng chiến lược lớn như Samsung và Heineken. Nếu áp đặt ngay các chế tài khắt khe mà không có lộ trình đàm phán linh hoạt, doanh nghiệp đối mặt nguy cơ khách hàng chuyển sang nhà cung cấp đối thủ, gây sụt giảm doanh số tức thì trên diện rộng.

Giải pháp đào tạo đội ngũ PG siêu thị mang lại lợi ích gì với mức ngân sách bao nhiêu? Giải pháp này giúp 60 nhân viên PG nắm vững kiến thức sản phẩm, thấu hiểu nguyên nhân biến động giá thị trường để tư vấn thuyết phục khách hàng về giá trị bảo hành chính hãng và chứng nhận CO/CQ. Ngân sách triển khai ban đầu là 410.000.000 đồng, duy trì định kỳ khoảng 2.000 USD/tháng, mang lại hiệu quả tức thì với chi phí tối ưu nhất.

Chỉ tiêu kinh doanh cụ thể được đặt ra cho kênh siêu thị giai đoạn 2019–2020 là gì? Kế hoạch hành động đặt mục tiêu khôi phục tốc độ tăng trưởng doanh thu kênh siêu thị đạt trên 20% mỗi năm trong giai đoạn 2019–2020. Đồng thời, giải pháp hướng tới việc triệt tiêu hoàn toàn các phản ánh tiêu cực của người tiêu dùng về giá cả tại điểm bán và nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu cao cấp.

Kết luận

Nghiên cứu đã giải quyết toàn diện bài toán quản trị giá và xung đột kênh phân phối tại một doanh nghiệp FDI tiêu biểu tại Việt Nam thông qua 5 đúc kết trọng tâm:

• Tốc độ tăng trưởng kênh siêu thị của Lock&Lock bị đình trệ ở mức 6% trong năm 2018 do doanh thu dòng hàng điện gia dụng suy giảm 0,55%, bắt nguồn từ sự hỗn loạn giá bán trên thị trường tự do.
• Thẩm lậu hàng quà tặng từ kênh B2B (đóng góp 734,60 tỷ đồng) là nguyên nhân cốt lõi tạo ra khoảng cách chênh lệch giá từ 24% đến 33,33%, trực tiếp triệt tiêu sức mua tại các siêu thị truyền thống.
• Xây dựng chương trình đào tạo chuyên nghiệp cho 60 nhân viên PG với ngân sách 410.000.000 đồng là giải pháp tối ưu, mang tính khả thi cao nhất nhằm khôi phục niềm tin khách hàng ngay tại điểm bán.
• Lộ trình thực thi giai đoạn 2019–2020 kết hợp đồng bộ giữa đào tạo nhân sự điểm bán, đàm phán hợp đồng B2B, giám sát thương mại điện tử và tiếp thị giá trị chính hãng.
• Doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập hệ thống kiểm soát giá đa kênh để bảo vệ giá trị thương hiệu và đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 20% hàng năm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Le Ngoc Khanh Quang POOR MANAGEMENT IN PRICES AND DUMPING AT LOCK&LOCK VIETNAM CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City - 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Le Ngoc Khanh Quang POOR MANAGEMENT IN PRICES AND DUMPING AT LOCK&LOCK VIETNAM CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City – 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] SUPERVISOR’S REPORT ON THE FINAL THESIS SUBMITTED FOR DEGREE OF MASTER of BUSINESS ADMINSTRATION The thesis proposal title: POOR MANAGEMENT IN PRICES AND DUMPING AT LOCK&LOCK VIETNAM CO., LTD Student Name: Le Ngoc Khanh Quang Supervisor: Dr. Pham Phu Quoc 1. General comments  Remarks on the student’s attitude:.

 Remarks on the assignment’s academic quality:. Overall assessment: Meet requirement for submitting Not meet requirement for submitting 3. Other remarks: - Did the student follow the report schedule? Yes No Other ……………………………… - The Turnitin plagiarism percentage: Supervisor’s signature LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT EXECUTIVE SUMARY PART I - INTRODUCTION 1. Mission and Vision PART II - PROBLEM CONTEXT 1.

Symptoms: Growth rate of Lock&Lock supermarket channel in the period of 2017 - 2018 is very low 2. The development of supermarkets in Vietnam 2. Comparing with the total household appliances industry and the supermarket channel revenue growth rate of household appliances industry 2. Compare with other channels of Lock&Lock PART III - PROBLEM IDENTIFICATION 1.

Development trend of other channels 1. Goods are not guaranteed in quantity 1. Poor management in prices 2. Problem validation 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] PART IV – CAUSE VALIDATION AND CONSEQUENCES 1.

Causes and cause validation 2. Consequences PART V – SOLUTION 1. Cooperate with e-commerce websites 1. Work closely with B2B customers with contract that have a clear trading term 1.

Focus more on brand positioning and marketing campaign to make customers realize the value of the product they receive 1. Build a team of professional sales staff that have good knowledge and skills with a thorough training program 2. Action plans for the organization 2. Evaluate and select the optimal solution 2.

Define the objectives 2. Action plans PART VI – APPENDIX 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Executive Summary For a long time, management has been seen as the key to the success of enterprises in the integration trend because management decides and coordinates the connection of business and production activities of enterprises to the market and between departments together, ensuring business operations always grow and develop. Research and systematize the basic theoretical basis of management and the factors affecting the performance of Lock&Lock company, identifying the problem that the company is experiencing, thereby propose some solutions to improve the performance of Lock&Lock company in Vietnam, so that the company can achieve its common goal. Lock&Lock Co., Ltd is having problems related to revenue at supermarket channel.

This problem is the poor management of prices and dumping outside the market applied with B2B channel goods. B2B channel’s goods are only sold as gifts, however, these items are out of the market for trading purposes. This problem caused the situation of decreasing sales of supermarket channels that did not meet expectations. If there is no solution to this problem, in the long-term, this not only lost sales of supermarket channels, but also significantly affected the reputation and brand of Lock & Lock that the Shop channel and marketing department were invested to build in the past few decades in Vietnam.

The most feasible solution to this problem is building a team of professional sales staff that have good knowledge and skills with a thorough training program. With this solution and a long-term plan, not only sales of supermarket channel will be improved, but also Lock&Lock can develop long-term stability and achieve its goals. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Company background Lock&Lock Co.

was established in July 2007, is a 100% foreign-owned company. Lock&Lock Co., Ltd is a branch in Vietnam belonging to Lock & Lock Group. Headquarters is located in Seoul – South Korea. - Logo: - Address: 9th Floor, Dai Minh Convention Building, 77 Hoang Van Thai, Tan Phu Ward, District 7, Ho Chi Minh City, Vietnam Main business areas of the company: Wholesale and retail distribution of household appliance, food containers, kitchen tools, furniture, household appliance.

especially plastic used in the family. with advanced technology transferred from Lock&Lock Group in Korea. The company’s products are high-end household appliances available in 112 countries and Q-mark certified for product quality (Q-mark is a standard system of quality assurance of products, managed by KEMTI). Besides that, the company’s products are also voted the product of the year in the United Kingdom.

Lock&Lock owns 100 patents, designs and brands in 50 countries. Especially, it is certified with the quality of products and brands of countries with strict requirements on product quality and production processes such as UK, US, Germany. Currently, in Vietnam, Lock&Lock has 3 production factories in operation In Dong Nai Province and Ba Ria Vung Tau Province. 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Key products Wholesale and retail distribution of Food Storage Containers, Kitchen Appliances and Livingware product lines with advanced technology transferred from Lock&Lock Group in Korea. Key customer All customers are interested in home appliances, especially housewives 1. Distribution Channels Lock & Lock have 4 main distribution channels in Vietnam:  Supermarket and Convinience stores  Shop Brand  E-commerce  B2B 1. Business goal Annual revenue growth of 20-30% in all business channels in Vietnam and become the world’s leading company in household appliances industry in 2020 1.

Vision And Mission 1. Vision Lock&Lock strives to become a world leader in household appliances, becoming a reputable brand and easily found in any country. Mission  Producing and trading in products of household plastic, household appliance, furniture and developing products with glass, ceramic and stainless steel materials.  Improving the efficiency of production and business on the basis of product quality is the first task to create prestige for the company.

 Satisfying consumers’ needs, always improving and innovating modern advanced technologies, with the importers of products must ensure high competitiveness in price and quality. 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Symptoms: Growth rate of Lock&Lock supermarket channel in the period of 2017 - 2018 is very low Lock & Lock Co., Ltd has a total of 4 main distribution channels: B2B, Supermarket, Shop and Online channnel. Total revenue of Lock&Lock is generally very good and revenue growth rate in 2016, 2017 and 2018 is quite high, respectively 34%, 85%, 57%.

Year 2015 2016 2017 2018 Total 371,899,468 497,003,745 920,581,145 1,446,193,364 Revenue Growth rate 34% 85% 57% Unit: 1,000 VND Table 1. Lock&Lock Total revenue in 2015 – 2018 (Source: Sales Management Department) Unit: 1,000 VND Chart 1. Lock&Lock Total revenue in 2015 – 2018 (Source: Sales Management Department) 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Lock&Lock’s supermarket channel accounted for the second largest sales of the company. Therefore, this is a very important distribution channel in the company.

Lock&Lock revenue rate of each channel in 2018 (Source: Sales Management Department) But at the end of 2018, the management of Lock&Lock realized that the sales of the Supermarket Channel at the company did not achieve the expected growth. Growth rate in the period 2017 – 2018 is just 6%. Year 2015 2016 2017 2018 Supermarket 124,004,943 169,196,737 288,356,270 305,722,349 Channel Growth rate 36% 70% 6% Unit: 1,000 VND Table 2. Lock&Lock Supermarket Channel revenue in 2015 – 2018 (Source: Sales Management Department) Symptoms are defined as sales of Lock&Lock supermarket channel is not high and growth rate in the period of 2017 - 2018 is very low.

10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Symptoms validation Although the sales of the supermarket channel did not meet the expectation, but whether Lock & Lock’s problem come from it or not, I proceeded to go into analysis and comparison, with the situation of supermarket channels in Vietnam, the development of the Household Appliances industry and compared with other channels within the company. The development of supermarkets in Vietnam According to CCI France Vietnam (1), the retail market in supermarkets, convenience stores and electronics supermarkets in Vietnam is growing, with CAGR of 4.2% (2013-2017), convenience store chains are growing strongly in recent years, with very high CAGR of 66. Forecast of the Institute of Trade Research (Ministry of Industry and Trade) said that in the period of 2016-2020, Vietnam’s retail trade growth rate will reach 11.

By 2020, according to the plan, the whole country will have about 1,200 - 1,500 supermarkets, 180 commercial centers, 157 shopping centers. Number of supermarkets in Vietnam in 2017 (Source: Q&Me Vietnam Market Research) 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Because if supermarket channel is not immediately improved, the revenue of supermarket channels cannot keep pace with the development of supermarket systems in Vietnam, the company will face difficulties in today’s fiercely competitive market. Moreover, the company’s goal is that the annual growth rate of all channels must be more than 20% and become the world’s leading company in household appliances industry in 2020. Comparing with the total household appliances industry and the supermarket channel revenue growth rate of household appliances industry As The Statistics Portal, the internet’s leading statistics database, in the Vietnamese market, the household appliances industry has a growth rate of 14.2% in 2017-2018 and forecast the next year growth rate of 17.7% Year 2018 2019 2020 Household Appliances 14.0% Industry’s rowth rate Table 3.

Household Appliances Industry Total revenue in Vietnam in 2017, 2018 and forecasts for 2019, 2020 (Source: https://www.com/) 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Household Appliances Growth rate in Vietnam in 2017, 2018 and forecasts for 2019, 2020 (Source: https://www.com/) Comparing the supermarket channel revenue growth rate of industry in 2017-2018 is 14.51% with the supermarket channel revenue growth rate of Lock & Lock is just 6%. It is clear that the supermarket channel of Lock & Lock has problems in the period of 2017- 2018. Year 2016 2017 2018 Revenue 2,837,881 3,390,592 3,882,540 Growth rate 19.51% Unit: 1,000 VND Table 4.

Household Appliances Revenue in Supermarket Channel in 2016 – 2018 (Source: Marketing Department) 13 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Unit: 1,000 VND Chart 4. Household Appliance Supermarket’s revenue in 2016 – 2018 (Source: Marketing Department) 2. Compare with other channels of Lock&Lock Looking at 2017-2018, when other channels of the company simultaneously grew more than 50% (Shop channel 63%, B2B channel 58% and Online channel 275%), the revenue of the Supermarket Channel was almost “make no headway” with growth rate is just 6%. Channel/Year 2015 2016 2017 2018 Shop Channel 19,080,883 22,992,025 106,778,240 173,739,598 Growth rate 20% 364% 63% B2B Channel 222,927,936 291,587,065 463,513,495 734,596,135 Growth rate 31% 59% 58% 14 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Online 5,885,706 13,227,917 61,933,138 232,135,281 Channel Growth rate 125% 368% 275% Unit: 1,000 VND Table 5.

Lock&Lock other channels’ revenue in 2015 – 2018 (Source: Sales Management Department) Unit: 1,000,000 VND Chart 5. Lock&Lock Total revenue in 2015 – 2018 (Source: Sales Management Department) 15 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] In-depth analysis into the sales of supermarket channels, mainly coming from Electric Household Appliances, accounting for more than 60% of total revenue. From 2017 to 2018, total revenue increased by 6% but revenue from Electric Household Appliances did not increase or even decrease. This proves the problem comes from the sales of Electric Household Appliances of Supermarket channels.