Lập kế hoạch 3.1 Lập kế hoạch 3.1 Tổng quan Tuyên ngôn Quản lý hợp nhất Kế hoạch quản lý dự án - Goal Quản lý phạm vi Thu thập yêu cầu dự án, Xác định - Phạm vi phạm vi, Tạo WBS - Thời điểm bàn giao Quản lý thời gian Xác định các hoạt động, Các hoạt động - Ngân sách tuần tự, Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động, Ước lượng thời lượng - Chất lượng cho các hoạt động, Xây dựng thời gian biểu Ước lượng chi phí, Bản kế hoạch Quản lý chi phí Xác định ngân sách Quản lý chất lượng Kế hoạch chất lượng Quản lý nhân sự Kế hoạch nguồn lực Quản lý giao tiếp Kế hoạch giao tiếp Quản lý rủi ro Kế hoạch quản lý rủi ro, Xác định các rủi ro, Xác định số lượng/mức ảnh hưởng của rủi ro Kế hoạch xử lý rủi ro Quản lý mua sắm Kế hoạch mua sắm 3.2 Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch (1) Mối quan hệ giữa chi phí lập kế hoạch và chi phí phát sinh với 31 dự án ở NASA Excessive Cost (%) Chi phí lập kế hoạch (%) Gred Githens, “Financial Models, Right Questions, Good Decisions” PM Network July 1998 Volime 12, Number7 3.2 Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch (2) 80 76.5 70 60 50 Chi phí lập kế 40 hoạch Chi phí phát 30 sinh 20.7 0 0-5%(14PJ) 5-10%(8PJ) 10-15%(7PJ) Gred Githens, “Financial Models, Right Questions, Good Decisions” PM Network July 1998 Volime 12, Number7 3.3 Xây dựng Kế hoạch quản lý dự án ➢ Khẳng định sự cần thiết tạo ra kế hoạch quản lý dự án ➢ Kế hoạch quản lý dự án bao gồm ✓ Quản lý thay đổi ✓ Quản lý cấu hình ✓ Quản lý các nhận xét (review) về nội dung, mở rộng và thời gian xử lý các phát sinh và ra quyết định 3.4 Thực hiện các chu trình quản lý thế nào? ➢ Chìa khóa để quản lý tốt là thực hiện chu trình “PDCA” như sau; PLAN ACT DO Ví du: - Chỉ có PM mới được quyền thay đổi kế hoạch chính - Các thay đổi sẽ được thông báo bằng email sớm nhất có thể CHECK Ví du: Kiểm tra tiến độ vào mỗi thứ sáu 3.2 Xây dựng kế hoạch quản trị Quản lý phạm vi Quản lý thời gian Quản lý chi phí Quản lý chất lượng Lập kế hoạch để Quản lý dự án Quản lý nhân quản trị từng bản sự kế hoạch đơn lẻ Quản lý giao tiếp Quản lý rủi ro Quản lý mua sắm 3.3 Thu thập các yêu cầu của dự án ➢ Quá trình xác định và lập tài liệu ghi lại các nhu cầu của stakeholders nhằm để đạt được mục đích của dự án ◼ Việc thu thập yêu cầu là một tiến trình khá quan trọng bởi vì yêu cầu cầu khách hàng là một trong các mục tiêu của dự án ◼ Yêu cầu khách hàng ảnh hưởng tới phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, rủi ro của dự án. Tuyên ngôn Viết các yêu cầu 1. Cơ sở nền tảng thành tài liệu 2. Yêu cầu kinh doanh 3.
Mục đích dự án - Chất lượng 3. Các mục tiêu - Chi phí (Ngân sách) 4. WBS sao cho có thể - Bàn giao (Milestone) chuyển giao được 4. Cấu hình hệ thống 5.
Phát triển sản phẩm 6. Kịch bản kiểm thử 7. Các yêu cầu chi tiết 3.1 Kỹ năng phỏng vấn ➢ Kỹ năng phỏng vấn là cốt lõi để thu thập yêu cầu. ➢ bao gồm các cách tiếp cận chính thống và phi chính thống để có được thông tin từ stackholder bằng cách hỏi họ trực tiếp ➢ Kỹ năng lắng nghe (phải dựa trên tập luyện dần dần) và các kỹ năng hỏi khác.
➢ Thực tế rằng biết lắng nghe không hề đơn giản ➢ Vội vàng hành động ➢ Khác biệt về tốc độ: nói 135-175 WPM, nghe 400- 500 WPM ➢ thiếu đào tạo ➢ Vì vậy cẩn luyện tập cả 2 kỹ năng trên để đạt hiệu quả cao Ứng dụng vào nghiên cứu thị trường/nghiệp vụ Focus Group Facilitated Workshops Nhóm tập trung Hội thảo ◼ Tập hợp một nhóm người ◼ Tập hợp các stakeholder đại điện cho thị trường ◼ Thảo luận, khai phá chủ đề ◼ Cùng thảo luận có định ◼ Cần bám theo mục tiêu, hướng tránh lan man ◼ Quan sát và thu thập ◼ Nên < 20 người phản hồi 3. Cơ bản về kỹ năng phỏng vấn ➢ Câu hỏi mở: ➢ Bắt đầu với “What, Why, Who, When, Where, How, How many, How much, How long?” etc. ➢ Câu hỏi đóng ➢ Bắt đầu với “Do you～?/Are you” ➢ Dễ dàng để trả lời với 'yes’ hoặc 'no’. ◼ Có thể bắt đầu bằng câu hỏi mở, sau đó lấy thêm thông tin bằng câu hỏi đóng ◼ “Bạn có thấy mạng máy tính hiện hơi chậm không?” ◼ “Uh đúng đấy.” ◼ “Oh, lúc nào vậy, hoặc là khi dùng làm gì?” ➢ Gợi ý: kết hợp với nhau để hỏi khách hàng ➢ Câu hỏi mở: đẩy thế suy nghĩ chủ động về phía khách hàng, phù hợp với các nội dung mà người được hỏi có chuyên môn ➢ Câu hỏi đóng: người hỏi có chuyên môn hơn, người được hỏi cần được gợi ý để dễ ra quyết định 3.3 Lắng nghe tích cực ➢ Làm cho người nói thoải mái hơn.
Cười! ➢ Giao tiếp qua ánh mắt, đặt câu hỏi, chú ý ghi chép. ➢ Thể hiện rằng bạn muốn nghe ➢ Thể hiện sự “gật gù” và biểu cảm trên khuôn mặt ➢ Diễn giải lại ý người nói ➢ Đừng ngắt lời người nói. ➢ Có câu hỏi khởi động trước khi phỏng vấn. ➢ “Hôm nay tắc đường quá nhỉ?” “Ta bắt đầu nhé?” ➢ Gợi ý: ➢ Câu hỏi có xu hướng Yes: Đặt câu hỏi sao cho câu trả lời thường là “yes” sẽ tạo không khí tích cực.
➢ “Chúng ta sẽ điểm danh ngay bây giờ nhé?” “Oh yeah.” ➢ Trả lời đầy đủ và lặp lại ý của người nói ➢ “Anh có nghĩ là C# hợp cho dự án này không?” “Có” ➢ “Uhm, Có đấy. Tôi cũng nghĩ là C# hợp đấy” 3.4 Phạm vi ➢ Qui mô, giới hạn cả về số lượng, chất lượng của sản phẩm ➢ Có 2 loại phạm vi Phạm vi SẢN PHẨM What to ･Hệ thống website make? ･Chức năng quản trị ･Chức năng xác thực email …. Project ･Tạo kế hoạch quản lý dự án ･Quản lý chất lượng What to ･Viết báo cáo tổng kết do? Phạm vi DỰ ÁN 3.1 Lập kế hoạch quản lý phạm vi ➢ Quan trọng. Cần được kiểm soát trong toàn bộ quá trình làm dự án ➢ Có thể điều chỉnh nhỏ về phạm vi, gọi là “Scope Creep.” ➢ Chắc chắn dự án luôn thay đổi.
➢ Phải lập kế hoạch để kiểm soát quá trình quản lý các thay đổi, để chủ động ứng phó ➢ Tuân thủ theo các qui tắc trong quản lý phạm vi, gọi là "Kế hoạch quản lý phạm vi. Ví dụ: ➢ Người liên quan khi có yêu cầu thay đổi phạm vi, ➢ Qui trình áp dụng khi phạm vi thay đổi (phương pháp phê duyệt, v.) ➢ Phương pháp định nghĩa phạm vi ➢ Tạo WBS theo mẫu ➢ Xác minh và kiểm soát phạm vi ống nhòm phải to hơn mới được 3.5 Tạo WBS(1) ➢ WBS (Work Breakdown Structures) là cấu trúc phân rã dự án thành thành các thành phần và tiến trình nhỏ có thể bàn giao được. <WBS dạng biểu đồ> <WBS dạng bảng> 1 Project Management 1.8 Project Management Plan 1.2 Executing 2 Design Tạo WBS(2) 0 Level 0 New System 1 2 System 3 Level 1 PM Development Transfer Decomposition 100％ 3.2 Rule Level 2 Sub-System1 Sub-System2 3.4 Level 3 Design Review Programming Test Work Package (WP) Tạo WBS(3) Phân rã WBS ở độ sâu nào? 0 New System ・Liệu đọc WBS có thể hiểu được chức năng của một node không? 1 Development 2 Development 3 Migration ･Kiểm tra tiến trình Assistance thường xuyên thế nào? ･Sự phân chia có rõ ràng không? 2.2 ･Work package đã đủ Sub-system1 Sub-system2 nhỏ để ước lượng chính xác chưa? 2.4 Test Design Programming Test Specification 3.6 Xây dựng bản kế hoạch Schedule Định nghĩa phạm vi Tạo WBS Kế hoạch quản lý rủi ro Xác định Ước lượng Ước lượng Kế hoạch Kế hoạch các hoạt nguồn lực cho chi phí QL chất phát triển động các hoạt động lượng nhân sự Xác định Hoạt động Thời lượng ngân sách tuần tự của hoạt động Lập bản kế hoạch 3.1 Schedule – tổng quan Xác định các hoạt động Sắp xếp tuần tự các hoạt động Ước lượng tài nguyên cho các hoạt động Ước lượng Ước lượng thời lượng Phát triển bản Quản lý tích hợp kế hoạch Schedule 3.2 Schedule – Định nghĩa các hoạt động Hệ thống Hoạt động Hoạt động WBS con 1 2 Phát triển hệ thống Phân tích Thiết kế Thiết kế Hệ thống cấu trúc hệ giao nhận ・・・ thống Review Hệ thống Phân tích Thiếu kế Thiết kế cấu giao nhận Thiết kế cấu trúc trúc chương giao diện Thiết kế hệ thống trình người dùng Review Hiệu chỉnh trở lại với WBS 3.3 Schedule – Sắp xếp tuần tự các hoạt động ➢ Xác định và lập tài liệu về mối quan hệ giữa các hoạt động Đầu vào Công cụ & Đầu ra Kỹ thuật 1. DS hoạt động 1.
Đặc tính hoạt Diagramming schedule động Method (PDM) 2. Xác định phụ tài liệu dự 4. Phạm vi thuộc án 5. Tài sản qui 3.
Biểu diễn Đẩy trình tổ chức nhanh và Độ trễ thời gian 4. Schedule Network Templates Ngày bắt đầu muộn,Kết thúc muộn Late Start, Late Finish Ngày bắt đầu sớm,Kết thúc sớm Độ co giãn = Finish - Start Early Start, Early Finish Độ co giãn = Finish - Start WBS ID (mã công việc) Thời gian thực hiện 3.4 Precedence Diagramming Method (PDM) ➢ Mỗi hoạt động là một node ➢ Đường nối các node biểu diễn quan hệ tuần tự ➢ PDM có thể biểu diễn 4 quan hệ phụ thuộc ① Finish to Start (FS) Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động trước ② Finish to Finish (FF) Sự kết thúc của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động trước ③ Start to Start (SS) Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hành động trước ④ Start to Finish (SF) Sự kết thúc của hoạt động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hoạt động trước ① ③ ② ④ A A A A B B B B Ví dụ ◼ Về một buổi hội thảo công nghệ ① Finish to Start (FS) Sau khi Người tham gia vào phòng, buổi seminar bắt đầu ② Finish to Finish (FF) Sau khi NTG ra khỏi phỏng, hội nghị kết thúc ③ Start to Start (SS) Khi MC dẫn dắt, buổi hội thảo bắt đầu ④ Start to Finish (SF) Khi buổi hội thảo bắt đầu, quá trình đón khách kết thúc 3.5 Xác định sự phụ thuộc ➢ Có 3 dạng quan hệ phụ thuộc 1. Phụ thuộc vĩnh viễn ➢ Sự phụ thuộc có tính bản chất, ràng buộc tự nhiên.