Quản lý bán hàng không hiệu quả tại Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích quản lý bán hàng kém tại Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Hồng Huy
• Người hướng dẫn: PTS. Phạm Phú Quốc
• Trường học: Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản lý bán hàng không hiệu quả tại Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 1.1. Symptoms of the problem
• 1.2. Proposed solution and plan
• 1.3. The 1st Aspect – Sales team
• 1.4. The 2nd Aspect – Sales support
• 1.5. The 3rd Aspect – Sales manager
• 1.6. The 4th Aspect – Sales Management
• 2. JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY
• 2.1. Background information
• 2.2. Shareholders structure comparison
• 2.3. Company branches and locations
• 2.4. Principal activities and competitors
• 2.5. Board of Management and company structure
• 3. Symptoms of the problem
• 3.1. Percentage of contribution of each branch/office in total net sales from 2014 to 2016
• 3.2. Total sales of Ho Chi Minh Office (in VND) from 2014 to 2016
• 3.3. Changes in total sales in Ho Chi Minh (in VND) from 2014 to 2016
• 3.4. Change in the revenue contribution ratio
• 4. Situation Analysis
• 4.1. Problem identification
• 4.2. Changes in the number of customers in Head Office year-over-year
• 4.3. Initial Cause-Effect Map
• 4.4. Loyal customer leave
• 4.5. No new customer
• 4.6. Company structure and sales staff issues

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý bán hàng tại Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam

Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam đã trải qua nhiều thách thức trong việc quản lý bán hàng hiệu quả. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc duy trì và phát triển doanh thu là một nhiệm vụ quan trọng. Bài viết này sẽ phân tích các vấn đề chính trong quản lý bán hàng của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh.

1.1. Tình hình hiện tại của Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam

Công ty đã ghi nhận sự giảm sút doanh thu trong ba năm qua, đặc biệt là tại văn phòng chính ở TP. Hồ Chí Minh. Doanh thu từ dịch vụ chuyển phát đã giảm mạnh, ảnh hưởng đến tổng doanh thu của công ty.

1.2. Vai trò của quản lý bán hàng trong doanh nghiệp logistics

Quản lý bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình bán hàng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Việc áp dụng các chiến lược quản lý hiệu quả có thể giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh.

II. Vấn đề chính trong quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics Việt Nam

Một trong những vấn đề lớn nhất mà công ty đang phải đối mặt là sự giảm sút trong số lượng khách hàng và doanh thu. Việc thiếu hụt nhân viên bán hàng và sự lãnh đạo yếu kém trong bộ phận bán hàng đã dẫn đến tình trạng này.

2.1. Giảm sút số lượng khách hàng và doanh thu

Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển phát đã giảm từ 3 xuống còn 2 trong ba năm qua. Điều này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu của công ty.

2.2. Thiếu hụt nhân viên bán hàng và lãnh đạo yếu kém

Công ty không có đủ nhân viên bán hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường. Lãnh đạo bộ phận bán hàng cũng không đủ năng lực để thúc đẩy doanh số.

III. Phương pháp cải thiện quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics

Để khắc phục tình trạng quản lý bán hàng không hiệu quả, công ty cần áp dụng một số phương pháp cải thiện. Việc đào tạo nhân viên bán hàng và cải thiện cấu trúc tổ chức là những bước đi cần thiết.

3.1. Đào tạo nhân viên bán hàng hiệu quả

Đào tạo nhân viên bán hàng về kỹ năng giao tiếp và chiến lược bán hàng có thể giúp tăng cường hiệu quả làm việc và doanh thu.

3.2. Cải thiện cấu trúc tổ chức và lãnh đạo

Cần có sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức để đảm bảo rằng bộ phận bán hàng có đủ nguồn lực và sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về quản lý bán hàng

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp cải thiện quản lý bán hàng có thể mang lại kết quả tích cực. Các công ty logistics khác đã thành công trong việc tăng doanh thu thông qua việc tối ưu hóa quy trình bán hàng.

4.1. Kinh nghiệm từ các công ty logistics thành công

Nhiều công ty logistics đã áp dụng các chiến lược quản lý bán hàng hiệu quả, từ đó tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường.

4.2. Kết quả từ việc cải thiện quản lý bán hàng

Việc cải thiện quản lý bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó tạo ra mối quan hệ lâu dài.

V. Kết luận và tương lai của quản lý bán hàng tại Jupiter Logistics

Quản lý bán hàng hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty Cổ phần Logistics Jupiter Việt Nam. Việc áp dụng các giải pháp cải thiện sẽ giúp công ty vượt qua thách thức và phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương lai của quản lý bán hàng tại công ty

Công ty cần tiếp tục cải thiện quy trình quản lý bán hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường và duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Lời khuyên cho các doanh nghiệp logistics khác

Các doanh nghiệp logistics nên học hỏi từ kinh nghiệm của Jupiter Logistics và áp dụng các chiến lược quản lý bán hàng hiệu quả để đạt được thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dịch vụ logistics tại Việt Nam ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp nội địa. Tại Công ty Cổ phần Jupiter Logistics Việt Nam, tổng doanh thu thuần toàn hệ thống ghi nhận mức sụt giảm liên tục từ 121,64 tỷ đồng năm 2014 xuống 117,28 tỷ đồng năm 2015 và chỉ còn 112,10 tỷ đồng vào năm 2016. Sự sụt giảm này bắt nguồn chủ yếu từ trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, nơi doanh số giảm liên tiếp 7,29% trong năm 2015 và tiếp tục giảm sâu xuống mức 17,84 tỷ đồng năm 2016, khiến tỷ trọng đóng góp của văn phòng đầu não giảm từ 17,91% xuống chỉ còn khoảng 15,91% trong cơ cấu toàn công ty.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là hiện tượng suy giảm hiệu quả quản trị bán hàng tại trụ sở chính, dẫn đến việc sụt giảm gần 50% doanh thu mảng dịch vụ giao nhận vận tải đường biển và hàng không từ 6,25 tỷ đồng năm 2014 xuống còn 3,19 tỷ đồng năm 2016. Mục tiêu nghiên cứu nhằm nhận diện chính xác nguyên nhân cốt lõi của sự suy thoái doanh số, đánh giá toàn diện cấu trúc lực lượng bán hàng và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi giúp doanh nghiệp tái cơ cấu kênh phân phối. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào chuỗi số liệu tài chính và hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 tại trụ sở Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc chuẩn hóa quy trình quản trị bán hàng B2B, cung cấp bài học giá trị cho các doanh nghiệp logistics liên doanh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì tệp khách hàng trung thành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị bán hàng hiện đại của Mosca và các cộng sự với 8 chức năng cốt lõi của nhà quản lý: thiết lập mục tiêu lực lượng bán hàng, hoạch định cấu trúc tổ chức, xác định quy mô nguồn lực, xây dựng cơ chế lương thưởng, tuyển dụng đào tạo, huấn luyện, phát triển và đánh giá hiệu suất nhân viên. Bên cạnh đó, luận văn tích hợp lý thuyết lực lượng bán hàng của Lancaster và Massingham nhằm phân tích vai trò của đội ngũ kinh doanh như một kênh thu thập thông tin thị trường thực địa.

Mô hình quản trị quan hệ khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng của Goodman, Mazzeo và Estelami được áp dụng để chứng minh mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và hiệu quả tài chính doanh nghiệp. Các khái niệm chính bao gồm: lực lượng bán hàng trực tiếp, hệ thống kiểm soát hành vi bán hàng của Baldauf và Piercy, xung đột lợi ích tổ chức và chiến lược bán hàng định hướng khách hàng với 7 trụ cột thực hành tối ưu theo Panagopoulos và Avlonitis.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng phương pháp giải quyết vấn đề trong tổ chức kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng thực chứng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên sâu 3 nhà quản trị cấp cao: Giám đốc Tài chính, Giám đốc Kinh doanh và Chủ tịch Hội đồng Quản trị, cùng khảo sát trực tuyến toàn bộ 100% khách hàng doanh nghiệp tại văn phòng Thành phố Hồ Chí Minh. Cỡ mẫu khảo sát gồm 10 khách hàng B2B, bao gồm 9 khách hàng hiện tại và 1 khách hàng đã rời bỏ.

Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn do đặc thù tệp khách hàng B2B của công ty có tính tập trung cao. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính giai đoạn 2014-2016, hồ sơ năng lực và các báo cáo khảo sát tiền lương ngành logistics giai đoạn 2016-2017. Phương pháp phân tích nguyên nhân - kết quả thông qua sơ đồ xương cá Ishikawa và ma trận kiểm chứng nguyên nhân được lựa chọn nhằm bóc tách khách quan các tầng nguyên nhân từ triệu chứng bề mặt đến bản chất quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh hoàn toàn không có lực lượng bán hàng chuyên trách với quy mô nhân sự bán hàng bằng 0, toàn bộ hoạt động tìm kiếm khách hàng phụ thuộc vào một Giám đốc kinh doanh kiêm nhiệm từ công ty liên kết. Thứ hai, doanh thu dịch vụ giao nhận vận tải sụt giảm nghiêm trọng 48,96% sau 3 năm, trong đó dịch vụ xuất khẩu đường hàng không giảm từ 3,73 tỷ đồng xuống 1,86 tỷ đồng và dịch vụ nội địa giảm từ 2,45 tỷ đồng xuống 1,31 tỷ đồng.

Thứ ba, công ty đối mặt với sự thu hẹp tệp khách hàng nghiêm trọng khi mất 33,3% số lượng đối tác mảng giao nhận (giảm từ 3 khách hàng năm 2014 xuống còn 2 khách hàng năm 2015) và không phát triển thêm bất kỳ khách hàng mới nào suốt từ năm 2011 đến năm 2016. Thứ tư, kết quả khảo sát cho thấy 75% khách hàng không hài lòng về công tác quản trị quan hệ khách hàng và 63% đánh giá chính sách ưu đãi kém hấp dẫn hơn đối thủ cạnh tranh. Thứ năm, nguồn lực tài chính của doanh nghiệp bị ứ đọng lớn khi tổng tiền và tương đương tiền đạt 23,63 tỷ đồng vào cuối năm 2016 nhưng không được đầu tư cho phát triển kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu kinh doanh có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện sự tương phản rõ rệt: trong khi chi nhánh Hà Nội đạt mức tăng trưởng vượt bậc 28,48% với doanh thu 80,75 tỷ đồng năm 2016, thì văn phòng Thành phố Hồ Chí Minh lại suy giảm liên tục. Phân tích nguyên nhân cho thấy sự tồn tại của xung đột lợi ích sâu sắc trong cấu trúc doanh nghiệp. Jupiter Logistics có 51% vốn Nhật Bản và 49% vốn Việt Nam, trong khi Jupiter Pacific Forwarding có 80% vốn Nhật Bản. Giám đốc kinh doanh kiêm nhiệm người Nhật Bản nắm giữ cổ phần tại Jupiter Pacific nên có xu hướng ưu tiên chuyển giao khách hàng giao nhận tiềm năng cho đơn vị có tỷ lệ sở hữu vốn Nhật Bản cao hơn.

Phong cách lãnh đạo thả nổi, thiếu chỉ tiêu KPI của Chủ tịch Hội đồng Quản trị đã dẫn đến tình trạng trì hoãn xử lý vấn đề nhân sự. Dù đã phỏng vấn khoảng 100 ứng viên trong 2 năm, công ty vẫn không tuyển dụng được bất kỳ nhân viên kinh doanh nào do rào cản về định mức lương và yêu cầu khắt khe. Ngoài ra, rào cản ngôn ngữ khiến doanh nghiệp bỏ trống hoàn toàn phân khúc khách hàng nội địa, trong khi hơn 90% khách hàng hiện hữu phụ thuộc vào nguồn doanh nghiệp Nhật Bản.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm đảo chiều đà suy giảm doanh số và xây dựng nền tảng quản trị bán hàng bền vững, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất thực thi:

1. Xây dựng lực lượng bán hàng chuyên trách: Tiến hành tuyển dụng ngay 1 đến 2 nhân viên kinh doanh người Việt thông thạo tiếng Anh hoặc tiếng Nhật trong quý 1 năm 2019. Áp dụng cơ chế lương cứng từ 7 đến 12 triệu đồng mỗi tháng kết hợp hoa hồng theo giá trị đơn hàng mới, với ngân sách thử nghiệm dự kiến từ 21 đến 36 triệu đồng cho giai đoạn 3 tháng để khai thác thị trường khách hàng nội địa.
2. Thiết lập cơ chế hỗ trợ bán hàng liên phòng ban: Ban hành quy chế chi trả hoa hồng từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2019 cho nhân viên thuộc bộ phận vận hành, kho bãi và chứng từ khi giới thiệu thành công hợp đồng mới, nhằm tận dụng tối đa năng lực nhàn rỗi khi đội xe vận tải hiện chỉ hoạt động ở mức 60% công suất.
3. Tái cấu trúc trách nhiệm vị trí Giám đốc kinh doanh: Thiết lập hệ số KPI bắt buộc về số lượng khách hàng mới và doanh số cam kết từ tháng 2 đến tháng 6 năm 2019. Nếu nhân sự kiêm nhiệm không đáp ứng được yêu cầu, tiến hành tuyển dụng trợ lý kinh doanh hỗ trợ hoặc luân chuyển nhà quản lý kinh doanh giàu kinh nghiệm từ chi nhánh miền Bắc vào tiếp quản.
4. Triển khai phần mềm quản trị quan hệ khách hàng điện toán đám mây: Đầu tư áp dụng hệ thống Salesforce CRM hoặc các nền tảng tương đương từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2019 với chi phí khoảng 20 đến 60 bảng Anh cho mỗi người dùng mỗi tháng. Hướng tới mục tiêu gia tăng 20% doanh thu, nâng cao 34% hiệu suất làm việc của nhân sự và cải thiện 42% độ chính xác trong công tác dự báo kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Ban lãnh đạo và giám đốc điều hành doanh nghiệp logistics: Giúp nhận diện các lỗ hổng trong quản trị kênh bán hàng B2B, phòng ngừa rủi ro phụ thuộc vào tệp khách hàng FDI hẹp (chiếm 80% đến 90%) và tối ưu hóa hiệu suất khai thác tài sản cố định.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Cung cấp khung phương pháp luận giải quyết vấn đề thực tế, kết hợp hiệu quả giữa kỹ thuật lập sơ đồ nguyên nhân - kết quả với phân tích báo cáo tài chính và dữ liệu khảo sát khách hàng.
• Giám đốc nhân sự và chuyên gia phát triển tổ chức trong các liên doanh: Tham khảo mô hình xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt kết hợp lương cố định từ 7 đến 12 triệu đồng và thưởng doanh số, đồng thời xử lý xung đột lợi ích giữa các nhóm cổ đông đa quốc gia.
• Chuyên gia tư vấn chuyển đổi số và triển khai giải pháp CRM: Tiếp cận bức tranh chân thực về các điểm nghẽn vận hành tại doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ, từ đó xây dựng lộ trình số hóa dữ liệu khách hàng phù hợp với ngân sách.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao doanh thu mảng giao nhận vận tải tại trụ sở chính giảm gần 50% trong khi kho bãi và vận chuyển vẫn ổn định? Doanh thu giao nhận vận tải sụt giảm từ 6,25 tỷ đồng xuống 3,19 tỷ đồng do công ty mất 1 khách hàng lớn vào năm 2015 và không có nhân sự kinh doanh tìm kiếm đối tác mới. Ngược lại, kho bãi và vận tải giữ được sự ổn định nhờ phục vụ 7 khách hàng dài hạn với công suất khai thác kho đạt trên 90%.

2. Lý do vì sao công ty phỏng vấn khoảng 100 ứng viên trong 2 năm nhưng không tuyển được nhân viên bán hàng? Nguyên nhân xuất phát từ tiêu chuẩn tuyển dụng chưa thực tế của lãnh đạo khi yêu cầu ứng viên vừa thành thạo ngoại ngữ vừa có kinh nghiệm logistics sâu rộng, nhưng mức ngân sách chào mời lại không tương xứng với mặt bằng thị trường từ 14 đến 20 triệu đồng cho vị trí tương đương.

3. Xung đột lợi ích giữa hai pháp nhân liên kết đã tác động thế nào đến hoạt động kinh doanh? Do tỷ lệ sở hữu vốn Nhật Bản tại Jupiter Pacific Forwarding là 80% cao hơn mức 51% tại Jupiter Logistics, Giám đốc kinh doanh kiêm nhiệm đã ưu tiên điều hướng các hợp đồng giao nhận có tỷ suất sinh lời cao về công ty mẹ nhằm tối ưu hóa lợi ích cổ đông ngoại.

4. Năng lực cung ứng hạ tầng của công ty có đáp ứng được việc mở rộng khách hàng mới không? Năng lực cung ứng hoàn toàn bảo đảm khi đội xe tải mới hoạt động 60% công suất trong giai đoạn 2015-2016. Bên cạnh đó, công ty đã mở rộng diện tích kho bãi tại Bình Dương từ 1.500m2 lên 4.500m2 vào năm 2017, sẵn sàng phục vụ lượng hàng hóa tăng gấp 3 lần.

5. Vì sao doanh nghiệp có lượng tiền mặt nhàn rỗi hơn 23 tỷ đồng nhưng doanh thu vẫn tăng trưởng âm? Doanh nghiệp thiếu chiến lược phân bổ vốn lưu động cho hoạt động tiếp thị và bán hàng. Khoản tiền gửi ngân hàng 9 tỷ đồng cùng hơn 11,94 tỷ đồng tiền gửi thanh toán bị giữ lại thay vì giải ngân cho việc xây dựng đội ngũ kinh doanh và trang bị phần mềm CRM.

Kết luận

Nghiên cứu đã làm rõ bản chất của sự sụt giảm tăng trưởng tại Jupiter Logistics Việt Nam thông qua các kết luận then chốt:

• Sự suy giảm doanh số bắt nguồn từ sự thiếu vắng hoàn toàn của lực lượng bán hàng trực tiếp và sự lỏng lẻo trong kiểm soát mục tiêu kinh doanh.
• Xung đột trong cơ cấu sở hữu vốn và phong cách quản lý tự do là rào cản căn bản triệt tiêu động lực mở rộng thị trường.
• Tệp khách hàng bị xói mòn do 75% đối tác đánh giá thấp công tác chăm sóc khách hàng và chính sách bán hàng thiếu linh hoạt.
• Hạ tầng kho bãi mở rộng 4.500m2 cùng nguồn tiền mặt 23,63 tỷ đồng là nguồn lực vững chắc để thực thi chiến lược tái thiết.
• Khung giải pháp 4 trụ cột gồm nhân sự bán hàng, chính sách hỗ trợ nội bộ, tái cấu trúc quản lý và ứng dụng CRM là lộ trình tất yếu trong năm 2019.

Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà điều hành đang tìm kiếm giải pháp đột phá doanh thu. Quý doanh nghiệp hãy áp dụng ngay quy trình đánh giá lực lượng bán hàng và chuẩn hóa hệ thống quản trị khách hàng để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMIC HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------- Le Thi Hong Huy INEFFECTIVE SALES MANAGEMENT OF JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City - 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMIC HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------- Le Thi Hong Huy INEFFECTIVE SALES MANAGEMENT OF JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Pham Phu Quoc Ho Chi Minh City - 2018 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] SUPERVISOR’S REPORT ON THE THESIS PROPOSAL SUBMITTED FOR DEGREE OF MASTER of BUSINESS ADMINISTRATION The thesis proposal title: INEFFECTIVE SALES MANAGEMENT OF JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY Student Name: Le Thi Hong Huy Supervisor: Dr. Pham Phu Quoc 1. General comments: • Remarks on the student’s attitude: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… • Remarks on the assignment’s academic quality: …………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… 2.

Overall assessment:  Meet requirement for submitting  Not meet requirement for submitting 3. Other remarks: − Did the student follow the report schedule?  Yes  No  Other…………………………. − The Turnitin plagiarism percentage: Supervisor’s signature LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. Symptoms of the problem.

Proposed solution and plan. The 1st Aspect – Sales team. The 2nd Aspect – Sales support. The 3rd Aspect – Sales manager.

The 4th Aspect – Sales Management. 47 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY This thesis is conducted from understanding and approaching the real company Jupiter Logistics Vietnam in order to discover the reasons behind the significant decline in sales in the last three years since 2014. At the same time solutions will be proposed to solve the problem of sales of this business. The net sales of the head office in Ho Chi Minh City was down sharply from 7.29%, respectively, while the remaining two branches Ha Noi and Hai Duong still had a very good growth especially in 2016.

Further investigations reveal that the decrease in sales of forwarding services was the main reason for the problem in the net sales of Head Office. In addition, with the loss of a longtime client and not having any new clients in the last three years, it has been somewhat telling the story behind the company. Based on Problem Solving in Organization, the content of this thesis goes into the underlying cause. This thesis is based on the information collected through: - intake process: in-depth interview with CFO - Mrs.

Le Thi Ha - Financial statement of the stage 2014-2016 - in-depth interview with Sales and Marketing manager - Mr. Yoichi Murata - in-depth interview with Chairman - Mr. Yutaka Kawasaki - online research with company’s customers After the investigation and analysis, Ineffective sales management was identified as a central problem and the five causes were: Problem in company structure, Lack of sales force, Poor sales leadership, Conflict of interest and Limited sales strategy. After carefully reviewing and considering the elements as well as referencing the research and practical examples, the solution for the company is based on four aspects: sales team, sales support, sales manager and sales management.

With each aspect, action plans are launched with the expected time and cost and should be implemented individually to minimize costs as well as to facilitate timely intervention when results are not satisfactory. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] JUPITER LOGISTICS VIETNAM JOINT STOCK COMPANY 1. Background information Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Company was incorporated as a joint stock company under the enterprise registration certificate No.0306355377 initial registration dated 17 November 2008. Actually, Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Company was separated from Jupiter Pacific Forwarding Joint Stock Company which is a subsidiary of Japan Airline.1 demonstrates differences of shareholders between Jupiter Logistics and Jupiter Pacific Forwarding Joint Stock Company.1 Shareholders structure comparison Jupiter Logistics Vietnam Joint Stock Jupiter Pacific Forwarding Joint Stock Company Company Shareholders Shareholders 20% 49% 51% 80% Japanese shareholders Japanese shareholders Vietnamese shareholders Vietnamese shareholders 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.