Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ 1. Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và phong cách lãnh đạo phụng sự 1. Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ✓ Những nghiên cứu về PCLĐ theo các cách tiếp cận khác nhau Các tác giả đứng ở góc độ khác nhau đưa ra quan điểm của mình về PCLĐ, một số nghiên cứu điển hình như sau: Nhóm tác giả Lewin, Lippit, White (1939) nghiên cứu về PCLĐ dân chủ, PCLĐ độc đoán, PCLĐ tự do; Tannenbaum và Schmidt (1973) xây dựng PCLĐ cụ thể hơn gồm 7 cấp độ, về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như PCLĐ độc đoán, bốn PCLĐ tiếp theo giống với PCLĐ dân chủ, trong khi hai PCLĐ cuối cùng có nét tương đồng với PCLĐ tự do. Cách tiếp cận này cho thấy mức độ sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo trong các PCLĐ là khác nhau.
Khi người lãnh đạo sử dụng PCLĐ trong tổ chức sẽ ảnh hưởng tới tập thể theo hướng tích cực hay tiêu cực tùy thuộc vào việc lựa chọn PCLĐ có phù hợp hay không. Vậy nên, việc định hướng trường hợp áp dụng của các PCLĐ là cần thiết để người lãnh đạo tinh tế trong việc sử dụng mức độ quyền lực hợp lý nhằm ảnh hưởng tới cấp dưới một cách tự nguyện. Nghiên cứu của các học giả tại trường đại học Ohio (1948) và Michigan (1949) cho thấy: Người lãnh đạo có cả hai hành vi cùng lúc và đều ở mức cao sẽ thành công trong mọi trường hợp, nhưng khó có người lãnh đạo đạt được mức độ cao ở cả hai dạng hành vi. Cùng hướng nghiên cứu, tác giả Blake và Mouton (1964) đưa ra mô hình mạng lưới lãnh đạo.
Ưu điểm của mô hình này là hai tác giả đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo, với lưu ý nhà lãnh đạo vừa quan tâm tới con người vừa quan tâm tới công việc ở mức độ hợp lý. Tuy nhiên, tiêu chí đưa ra không rõ ràng để biết phong cách của người lãnh đạo ở vị trí nào trong mô hình. Có thể nói, các tác giả đã xây dựng nhiều mô hình hành vi để nhà lãnh đạo nhận diện được PCLĐ của mình, từ hành vi tập trung tới con người hay tập trung vào công việc mà các tác giả đã phân loại từ 2 đến 81 PCLĐ khác nhau, nhưng cách tiếp cận này quá nhấn mạnh vào hành vi của người lãnh đạo mà bỏ qua tình huống lãnh đạo, không xác định được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo, chưa quan 9 tâm đến đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo trong mối quan hệ với hành vi. Điều này dẫn đến khó khăn cho người lãnh đạo muốn phát triển hành vi quan tâm đến con người và công việc ở mức cao hơn.
Tác giả Fiedler (1967) cho rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào PCLĐ và loại hoàn cảnh. Nhấn mạnh yếu tố tình huống khi sử dụng PCLĐ và sự linh hoạt của người lãnh đạo thay đổi PCLĐ cho phù hợp với tình huống để đem lại thành công. Yếu tố tạo ra tình huống mà tác giả đề cập phức tạp và không phải lúc nào cũng đánh giá chính xác. Nên việc xác định rõ ràng tình huống để sử dụng PCLĐ là vấn đề khó khăn đối với nhà lãnh đạo.
Cũng nghiên cứu về tình huống lãnh đạo tác giả Hersey và Blanchard (1969) đưa vào tình huống mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Tùy theo mức độ sẵn sàng và trình độ của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng PCLĐ chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Cách tiếp cận này nhấn mạnh tới tình huống quản lý, trong đó quan tâm tới đặc điểm tâm lý của nhân viên dưới quyền.
Với những nhân viên khác nhau, sử dụng PCLĐ khác nhau. PCLĐ của người lãnh đạo cũng cần có sự thay đổi cho phù hợp với sự trưởng thành của cấp dưới. Tuy nhiên, tình huống trong thực tế rất đa dạng, sự phân chia 4 PCLĐ và 4 tình huống cụ thể sẽ rất khó khi người lãnh đạo gặp các tình huống khác nảy sinh trong hoạt động quản lý của mình. Tác giả Robert House (1974) khởi xướng lý thuyết đường dẫn - mục tiêu được coi là phù hợp hơn cả.
Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên. Người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Học thuyết đường dẫn – mục tiêu đã được kiểm nghiệm và được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá cao. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự thỏa mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc.
Tuy nhiên, khi nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng, kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ thì sẽ không phát huy được vai trò của người lãnh đạo. Năm 1978, Burns nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển đổi trong tổ chức” ông cho rằng: PCLĐ chuyển đổi tạo sự thay đổi đáng kể trong cuộc sống của người lao động và tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi muốn biến đổi tổ chức và đội ngũ của họ để đạt được mục tiêu. PCLĐ này giúp thay đổi nhận thức, nhìn nhận giá trị, thay đổi kỳ vọng, nguyện 10 vọng của nhân viên, giúp nhân viên có tầm nhìn và thực hiện mục tiêu tổ chức tốt hơn.
Nghiên cứu về PCLĐ giao dịch Bass (1985) cho rằng: “Nhà lãnh đạo giao dịch gây ảnh hưởng lên những người theo dõi dựa trên việc trao đổi lợi ích, đây có thể là động lực bên trong hoặc bên ngoài, đáp lại lợi ích của họ khi đạt được các mục tiêu đã xác định”. Với phong cách này, nhân viên sẽ phải tuân lệnh lãnh đạo khi chấp nhận làm việc. Các “giao dịch” là quá trình đổi “tiền” lấy sự nỗ lực và tuân thủ của nhân viên. Lãnh đạo có quyền “trừng phạt” những ai không đáp ứng được tiêu chuẩn công việc.
Có thể nói các PCLĐ này đều tập trung đến mục tiêu của tổ chức. Đây là đích đến để nhà lãnh đạo thực hiện hành động ảnh hưởng tới người dưới quyền. Phân tích những quan điểm về PCLĐ cũng thấy được ưu và nhược điểm của các mô hình lãnh đạo này. Tập trung vào quyền lực, hành vi, tình huống, mục tiêu khi nghiên cứu về PCLĐ mà chưa nhấn mạnh tới yếu tố tâm lý trong cấu trúc của PCLĐ hoặc chưa chú tâm tới nhu cầu của các thành viên trong tập thể sẽ khó khăn trong các tình huống quản lý đa dạng và việc tác động tới cảm xúc, phát huy tính tự nguyện của người dưới quyền.
Động cơ của người lãnh đạo chưa thể hiện rõ. Đây là khía cạnh ảnh hưởng tới hành vi lãnh đạo trong mối quan hệ với cấp dưới, nâng cao hiệu quả công việc, sự phát triển của tổ chức. ✓ Nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ Những nghiên cứu riêng lẻ về một số biến nhân khẩu xã hội và đặc điểm tâm lý ảnh hưởng tới PCLĐ qua các công trình sau: Nghiên cứu ảnh hưởng của biến nhân khẩu xã hội đến PCLĐ của tác giả Schubert (1988) trong bài viết “Tuổi và phong cách lãnh đạo” cho thấy là tuổi tác có thể có tác động quan trọng đối với sự chủ động hoặc thụ động trong PCLĐ thông qua sự tương tác với biến số kinh nghiệm. Cùng hướng nhưng nghiên cứu ở góc độ đánh giá của cấp dưới đối với PCLĐ của nhóm tác giả Hana và Kirkhaug (2014): tuổi tác và kinh nghiệm làm việc của nhân viên có mối tương quan tiêu cực với PCLĐ định hướng quan hệ và PCLĐ định hướng nhiệm vụ.
Nói cách khác, tuổi tác có sự ảnh hưởng đến PCLĐ. Cũng là ảnh hưởng của biến nhân khẩu xã hội nhưng tác giả Wright (2011) cho thấy vấn đề giới trong mối quan hệ với PCLĐ qua bài viết“Phụ nữ và phong cách lãnh đạo” kết quả: sự khác nhau về PCLĐ theo giới, nam giới chú ý tới nhu cầu quyền lực và nữ giới là nhu cầu về mối quan hệ. Phong cách này ở phụ nữ nhấn mạnh sự kết nối, chủ nghĩa bình quân, cùng nhau tìm kiếm giải pháp, được nhiều người coi là phong cách nữ 11 tính hoặc dân chủ hơn. Cùng hướng nghiên cứu, nhóm tác giả Sabharwal và cộng sự (2017) cho rằng: lãnh đạo nữ nghiêng về PCLĐ chuyển đổi vì ở họ có đặc điểm giới tính như hợp tác, xây dựng mối quan hệ, sự đồng cảm giống với nhà lãnh đạo chuyển đổi.
Lãnh đạo nam nghiêng về PCLĐ giao dịch, họ thể hiện quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả và chính xác. Như vậy, giới tính có sự ảnh hưởng đến PCLĐ. Phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo tác động đến PCLĐ được tác giả Rotprice và Saloner (1993) nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo và khuyến khích” nhận định, nhà lãnh đạo đồng cảm với nhân viên có nhiều khả năng trong việc khơi gợi kiến thức, khuyến khích cấp dưới làm việc, phát huy sở trường, đam mê và thường áp dụng phong cách tham gia (dân chủ) dẫn đến tổ chức sẽ có nhiều ý tưởng sáng tạo. Ngược lại, nhà lãnh đạo ít đồng cảm với nhân viên, quan tâm nhiều đến lợi ích cá nhân thường áp dụng phong cách độc đoán thì tổ chức sẽ nghèo nàn các ý tưởng mới.
Như vậy, đồng cảm và khuyến khích tác động đến PCLĐ. Tâm lý của cấp dưới cũng là yếu tố tác động khách quan đến PCLĐ. Tác giả Hersey và Blanchard (1969) cho rằng: khả năng và sẵn lòng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên ảnh hưởng tới PCLĐ. Sau đó tác giả điều chỉnh thành mức độ phát triển trong công việc của nhân viên có ảnh hưởng đến PCLĐ.
Đồng quan điểm, tác giả Newbery (2011) đề cập tới mức độ trưởng thành của nhân viên cũng ảnh hưởng tới phong cách của nhà lãnh đạo. Như vậy, sự trưởng thành của cấp dưới ảnh hưởng tới PCLĐ. Những nghiên cứu tổng hợp về các yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ được nhiều tác giả đề cập trong bài viết.