Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực được xác định là một trong những yếu tố cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để tạo động lực làm việc, phát huy năng lực của người lao động và xây dựng môi trường làm việc gắn kết, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ trọng tâm của các nhà quản trị.

Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc Việt Nam (thuộc Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường) là đơn vị có bề dày 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và phân phối các sản phẩm khung trần, vách ngăn và trần trang trí tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và chuẩn bị cho các bước chuyển dịch chiến lược quốc tế, doanh nghiệp chú trọng xây dựng hệ thống văn hóa tổ chức nhằm tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận chung về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng xây dựng và triển khai các hoạt động văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Đánh giá những kết quả đạt được, chỉ rõ các mặt tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động văn hóa tại đơn vị.
  4. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm tiếp tục củng cố, phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với định hướng mở rộng kinh doanh và hội nhập quốc tế của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và thực tế xây dựng, triển khai các hoạt động văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc Việt Nam (trụ sở văn phòng tại Hà Nội và các bộ phận liên quan).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động, nhân sự và tài chính trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015, định hướng năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Đề tài tiếp cận vấn đề văn hóa doanh nghiệp dựa trên các nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực và hành vi tổ chức:

  • Khái niệm văn hóa: Sử dụng định nghĩa của nhà nhân chủng học E.B. Tylor (văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục...) và định nghĩa của UNESCO do Federico Mayor đưa ra (văn hóa bao gồm các giá trị phân biệt dân tộc này với dân tộc khác từ sản phẩm tinh vi đến lối sống, lao động).
  • Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Dẫn chiếu định nghĩa của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) và chuyên gia Georges de Saite Marie về tập hợp các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, biểu tượng, quy tắc đạo đức tạo nên nền móng của tổ chức.
  • Mô hình cấp độ văn hóa: Tiếp cận theo khung phân tích 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein, bao gồm:
    1. Các giá trị hữu hình: Cấu trúc vật lý, cách bài trí văn phòng, biểu tượng, logo, khẩu hiệu (slogan), đồng phục, ấn phẩm truyền thông, các chính sách phúc lợi và nghi lễ.
    2. Các giá trị vô hình (các giá trị được chấp nhận/tuyên bố): Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử nội bộ và đối ngoại, phong cách quản trị, truyền thống tổ chức.
    3. Các giá trị nền tảng: Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ mặc nhiên được thừa nhận và ăn sâu vào tiềm thức của các thành viên.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai bao gồm:

  • Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua quan sát thực địa, phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân viên và điều tra bằng bảng hỏi cấu trúc gồm 18 câu hỏi liên quan đến nhận thức, sự tham gia và mức độ hài lòng về văn hóa doanh nghiệp. Quy mô khảo sát phát ra 50 phiếu, thu về 50 phiếu hợp lệ (đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên khối văn phòng công ty).
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo cơ cấu lao động, tài liệu quy chế nội bộ, sổ tay văn hóa do Phòng Nhân sự – Hành chính, Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Truyền thông – Marketing cung cấp trong giai đoạn 2013 – 2015.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phân tích, tổng hợp, so sánh dữ liệu định lượng và thống kê mô tả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương này trình bày hệ thống hóa lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp, bao gồm:

  • Khái niệm, đặc điểm và chức năng: Xác định văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần và vật chất được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức, chi phối trực tiếp đến hành vi của thành viên. Các chức năng chính gồm: định hướng hành vi, điều phối và kiểm soát, giảm thiểu xung đột nội bộ và tạo dựng động lực làm việc.
  • Vai trò và sự cần thiết: Làm rõ vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với nội bộ tổ chức (tạo lợi thế cạnh tranh, duy trì nhân tài, tăng cường tính đoàn kết) và đối với xã hội (gắn kết đạo đức kinh doanh với cộng đồng).
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân tích tác động của văn hóa dân tộc sở tại, vai trò then chốt của nhà sáng lập và các nhà lãnh đạo kế cận, cùng các giá trị học hỏi tích lũy từ tập thể và môi trường kinh doanh bên ngoài.
  • Nội dung cấu thành văn hóa doanh nghiệp: Phân tích chi tiết ba cấp độ cấu thành theo lý thuyết của Edgar H. Schein (hữu hình, vô hình được tuyên bố, nền tảng nhận thức ngầm định).

Chương 2: Thực tế xây dựng và thực hiện các hoạt động văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng tại đơn vị nghiên cứu thông qua số liệu tổ chức, sản xuất kinh doanh và dữ liệu khảo sát thực tế.

1. Khái quát về tổ chức, lao động và kinh doanh

Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc đặt văn phòng tại Tầng 14, Tòa nhà Lilama 10, đường Tố Hữu, Hà Nội. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng hệ thống khung trần, vách ngăn và trần trang trí.

Bảng 1: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2013 – 2015

Chỉ tiêu Năm 2013 (Người) Năm 2014 (Người) Năm 2015 (Người) Tăng trưởng 2014/2013 (%) Tăng trưởng 2015/2014 (%)
Tổng số lao động 199 235 281 18,09 19,57
Giới tính
- Nam 136 156 181 12,82 10,90
- Nữ 63 79 100 33,70 5,20
Trình độ chuyên môn
- Đại học, Sau Đại học 75 89 110 25,00 0,00
- Cao đẳng, Trung cấp 37 45 53 8,50 6,50
- Lao động phổ thông 87 101 118 12,70 9,70
Độ tuổi
- Từ 18 – 30 tuổi 115 132 164 14,50 10,10
- Từ 31 – 50 tuổi 81 100 113 21,90 7,60
- Từ 51 – 60 tuổi 3 3 4 11,50 13,80

Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 – 2015 (Đơn vị: tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014/2013 Chênh lệch 2015/2014
Tổng doanh thu 1.600,000 1.880,000 2.300,000 +280,000 +420,000
Doanh thu thuần 329,621 424,702 545,693 +95,081 +120,991
Tổng chi phí 298,352 337,125 364,387 +38,773 +27,262
Lợi nhuận trước thuế 124,247 245,986 384,378 +121,739 +138,392
Lợi nhuận sau thuế 109,630 218,609 359,930 +108,979 +141,321

2. Phân tích nhận thức của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp

Kết quả khảo sát $n=50$ nhân viên văn phòng cho thấy nhận thức về văn hóa doanh nghiệp:

  • Biểu hiện nhận diện: Hoạt động thường kỳ, lễ Tết chiếm tỷ lệ nhận diện cao nhất (64%), tiếp theo là cách thức giao tiếp làm việc nội bộ/bên ngoài (52%), khen thưởng (30%), tầm nhìn/sứ mệnh/giá trị cốt lõi (28%), kiến trúc văn phòng (22%), ấn phẩm truyền thông (16%) và logo/slogan (14%).
  • Nhận thức về vai trò: 72% đánh giá văn hóa tạo môi trường làm việc tích cực, hợp tác; 48% nhận định tạo động lực làm việc; 42% cho rằng tạo tâm lý gắn bó lâu dài; 40% nhận định giúp doanh nghiệp phát triển bền vững; 34% đánh giá giảm xung đột; 30% đánh giá nâng cao lợi thế cạnh tranh; 28% nhận định tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng/đối tác.

3. Thực trạng các biểu hiện văn hóa tại doanh nghiệp

  • Đặc trưng hữu hình:
    • Kiến trúc – bài trí: Không gian mở không vách ngăn giữa các phòng ban và giữa lãnh đạo với nhân viên, tông màu vàng nhận diện thương hiệu chủ đạo.
    • Đồng phục: Sơ mi vàng in logo công ty mặc từ thứ Hai đến thứ Bảy (khối văn phòng mặc từ thứ Hai đến thứ Năm; thứ Sáu và thứ Bảy được mặc trang phục tự do lịch sự); áo vest đen mùa đông.
    • Biểu tượng và bài hát truyền thống: Logo chữ VT cách điệu hình vuông trong hình tròn ("Vuông tròn"), slogan "Mơ lớn vươn xa – Dream bigger, go further", ca khúc "Vĩnh Tường ca".
    • Chế độ phúc lợi cụ thể: Chi trả quà sinh con (1.000.000 đồng), kết hôn (2.000.000 đồng), Quốc tế Phụ nữ 8/3 (300.000 đồng), Quốc tế Thiếu nhi 1/6 (200.000 đồng), khen thưởng con đạt học sinh giỏi (1.000.000 đồng/học kỳ), hỗ trợ con học đại học (6.000.000 đồng), thăm hỏi ốm đau/nằm viện (300.000 – 2.000.000 đồng), tôn vinh nhân viên gắn bó 10 năm (10.000.000 đồng).
    • Sự kiện thường niên: Lễ kỷ niệm ngày thành lập 15/10 (tiêu biểu là lễ kỷ niệm 25 năm tổ chức tại khách sạn JW Marriott Hà Nội), Gala tất niên (chương trình Gương mặt khó quên VTI tại Flamingo Đại Lải năm 2015), ngày sinh nhật nhân viên, Women's Day, Men's Day.

Bảng 3: Mức độ yêu thích các hoạt động văn hóa tại công ty theo độ tuổi và chức vụ ($n=50$)

Nhóm phân loại Rất thích (SL / %) Bình thường (SL / %) Không quan tâm (SL / %)
Theo độ tuổi
- Từ 20 – 29 tuổi 23 / 46% 4 / 8% 0 / 0%
- Từ 30 – 39 tuổi 11 / 22% 7 / 14% 1 / 2%
- Từ 40 – 49 tuổi 3 / 6% 1 / 2% 0 / 0%
Theo chức vụ
- Giám đốc, Phó Giám đốc 3 / 6% 3 / 6% 0 / 0%
- Trưởng, Phó phòng 5 / 10% 4 / 8% 0 / 0%
- Nhân viên 28 / 56% 5 / 10% 1 / 2%
  • Đặc trưng vô hình và giá trị tuyên bố:
    • Tầm nhìn & Sứ mệnh: Định vị là nhà sản xuất và cung cấp các giải pháp toàn diện về trần và vách ngăn được ưa chuộng nhất tại Việt Nam và ASEAN.
    • 5 Giá trị cốt lõi: (1) Tinh thần "phải làm được" (đưa ra giải pháp thay vì nói không thể); (2) Hướng đến khách hàng; (3) Đoàn kết, chuyên nghiệp; (4) Làm hết sức, chơi hết mình; (5) Sẵn sàng học hỏi.
    • Bộ Quy tắc ứng xử VTI: Quy định tiêu chuẩn hành vi với 6 nhóm đối tượng: giữa đồng nghiệp, với công ty (bảo mật thông tin, tránh xung đột lợi ích), với khách hàng, với đối tác bên ngoài (không nhận quà biếu vụ lợi), với cộng đồng – xã hội (không sử dụng lao động trẻ em, bảo vệ môi trường) và với cổ đông.
    • 10 bí kíp làm việc tại VTI: Quy định các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp điện thoại, văn hóa đúng giờ và vệ sinh môi trường làm việc.
    • Phong cách lãnh đạo: Áp dụng mô hình Lãnh đạo 360 độ bao gồm các trụ cột: Truyền tầm nhìn, Truyền lửa, Truyền lực đối với cấp dưới; Cộng tầm nhìn, Cộng hưởng, Cộng sinh đối với đồng cấp.
    • Các chương trình gắn kết nội bộ và xã hội: Chương trình chia sẻ kiến thức định kỳ thứ Năm "Share to learn", sinh hoạt tập thể hàng tháng "Happy Saturday", ngày hội tay nghề dành riêng cho thợ thi công "Ngày hội 5 Vui", chương trình trách nhiệm xã hội "Vì mái ấm thợ thi công" và "Chung tay làm trần – Gắn kết tình thân" (cải tạo 8 căn nhà cho nhân viên khó khăn năm 2015).

Bảng 4: Kết quả thực hiện chương trình "Vì mái ấm thợ thi công" giai đoạn 2013 – 2015

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số nhà được tài trợ xây mới (căn) 11 15 28
Số đại sứ tham gia chương trình (người) 19 26 > 40
Số lượng thợ thi công biết đến chương trình (người) > 1.200 2.000 > 4.000
Số trung tâm phân phối / đại lý biết đến 500 640 800
Số tiền quyên góp thực tế 97.000.000 đồng N/A N/A

4. Đánh giá thành tựu, tồn tại và nguyên nhân

  • Thành tựu và mức độ hài lòng: 34% nhân viên khảo sát hoàn toàn hài lòng, 50% khá hài lòng (tổng tỷ lệ hài lòng đạt 84%), 16% chưa thật sự hài lòng và không có nhân viên nào hoàn toàn không hài lòng. Mối quan hệ đồng nghiệp được ghi nhận tích cực (24% rất thân thiết, 36% tôn trọng và cởi mở, 30% xã giao, 10% có mâu thuẫn).
  • Tồn tại:
    • Mức độ nhận thức văn hóa chưa đồng đều giữa các nhóm lao động, một bộ phận công nhân viên lớn tuổi còn thụ động tham gia.
    • Xuất hiện tâm lý e ngại va chạm, né tránh tranh luận thẳng thắn do đề cao sự hòa thuận.
    • Bộc lộ tính xơ cứng, khó thích ứng của các chuẩn mực bất thành văn sau 25 năm duy trì.
  • Nguyên nhân: Thiếu chức danh hoặc bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp (hoạt động kiêm nhiệm tại Phòng Nhân sự – Hành chính); đội ngũ lãnh đạo cấp cao ít biến động dẫn đến xu hướng duy trì nếp quản lý cũ, gây tâm lý gò bó cho nhân sự mới.

Chương 3: Một số đề xuất nhằm phát triển hơn nữa hoạt động văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc Việt Nam

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên bối cảnh công ty gia nhập Tập đoàn Saint-Gobain (Pháp) và hướng tới mục tiêu doanh thu 2.800 tỷ đồng vào năm 2016:

  • Định hướng phát triển: Đưa văn hóa doanh nghiệp thành nguồn nội lực thúc đẩy kinh doanh; chuẩn hóa văn hóa thành thói quen và chuẩn mực đạo đức của người lao động; kết hợp kế thừa truyền thống với việc đồng bộ hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
  • Nhóm giải pháp cụ thể:
    1. Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp: Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ, tổ chức các khóa đào tạo hội nhập văn hóa cho nhân sự mới và định hướng lại nhận thức cho khối lao động lớn tuổi.
    2. Tăng cường đầu tư nguồn lực: Thành lập bộ phận chuyên trách hoặc chỉ định nhân sự chuyên trách về văn hóa tổ chức; phân bổ ngân sách bài bản cho các sự kiện phong trào và chương trình gắn kết.
    3. Xây dựng tầm nhìn dài hạn và thích ứng: Điều chỉnh các giá trị văn hóa phù hợp với tiêu chuẩn quản trị quốc tế của Tập đoàn Saint-Gobain, giảm thiểu tính gò bó của các quy ước cũ.
    4. Phát triển hình ảnh đối ngoại: Tận dụng các chương trình trách nhiệm xã hội (Vì mái ấm thợ thi công, Ngày hội 5 Vui) để mở rộng mức độ nhận diện thương hiệu và tăng cường gắn kết với hệ thống đại lý, thợ thi công.
    5. Phát huy nhân tố con người: Gắn kết chính sách lương thưởng, đánh giá thành tích với việc thực hiện các giá trị cốt lõi và bộ quy tắc ứng xử.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

  • Về mặt số liệu thực nghiệm: Khóa luận phản ánh bức tranh thực trạng về văn hóa doanh nghiệp qua mẫu khảo sát $n=50$, ghi nhận tỷ lệ hài lòng chung đạt 84%, tỷ lệ tham gia tích cực ở độ tuổi 20 – 29 đạt 46%, tổng hợp chi tiết kết quả chương trình Vì mái ấm thợ thi công với 28 căn nhà được tài trợ năm 2015 và các chế độ phúc lợi nội bộ.
  • Về mặt quản trị thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa đầy đủ bộ nhận diện văn hóa hữu hình và vô hình của Vĩnh Tường (bao gồm Bộ quy tắc ứng xử 6 nhóm đối tượng, 10 bí kíp làm việc, mô hình Lãnh đạo 360 độ).
  • Về đóng góp giải pháp: Đề xuất các định hướng điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp gắn liền với giai đoạn chuyển giao mang tính bước ngoặt khi công ty trở thành thành viên của Tập đoàn Saint-Gobain, giúp doanh nghiệp duy trì bản sắc riêng nhưng vẫn tích hợp được tiêu chuẩn quản trị quốc tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Quy mô mẫu khảo sát còn khiêm tốn ($n=50$) và phạm vi thu thập dữ liệu tập trung chủ yếu vào khối cán bộ, nhân viên văn phòng tại Hà Nội, chưa mở rộng khảo sát chuyên sâu đến toàn thể công nhân tại các nhà máy sản xuất (như nhà máy Hưng Yên) hoặc mạng lưới trung tâm phân phối, đại lý trên diện rộng.
    • Tác giả tự nhìn nhận việc đánh giá các giá trị văn hóa nền tảng ngầm định còn mang tính định tính do giới hạn về kiến thức và thời gian thực tập.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng đa chiều đến nhóm công nhân trực tiếp sản xuất và hệ thống thợ thi công bên ngoài doanh nghiệp.
    • Nghiên cứu sâu hơn về sự chuyển đổi và giao thoa văn hóa doanh nghiệp khi một doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam sáp nhập vào tập đoàn đa quốc gia nước ngoài.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Văn hóa học và các nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp hoạt động kết hợp cả hai mảng sản xuất và thương mại.
  • Nội dung giá trị: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp khảo sát văn hóa doanh nghiệp theo khung lý thuyết Edgar H. Schein; cung cấp mô hình mẫu về cấu trúc Bộ quy tắc ứng xử, mô hình Lãnh đạo 360 độ và kinh nghiệm tổ chức các hoạt động gắn kết khách hàng mục tiêu đặc thù (thợ thi công) thông qua các chương trình trách nhiệm xã hội.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát thực tế trong đề tài được tiến hành với quy mô mẫu bao nhiêu và kết quả mức độ hài lòng ra sao?
Khảo sát được thực hiện thông qua phát phiếu điều tra gồm 18 câu hỏi cho $n=50$ nhân viên khối văn phòng công ty. Kết quả ghi nhận 34% nhân viên hoàn toàn hài lòng, 50% khá hài lòng (tổng mức độ hài lòng đạt 84%), 16% chưa thật sự hài lòng và không có ý kiến nào hoàn toàn không hài lòng.

2. Cơ cấu nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh của Vĩnh Tường miền Bắc biến động thế nào trong giai đoạn 2013 – 2015?
Tổng số lao động tăng từ 199 người (năm 2013) lên 281 người (năm 2015), trong đó lao động trình độ đại học/sau đại học tăng từ 75 lên 110 người, nhóm tuổi 18 – 30 chiếm đa số (164/281 người vào năm 2015). Doanh thu thuần tăng trưởng liên tục từ 329,621 tỷ đồng (năm 2013) lên 424,702 tỷ đồng (năm 2014) và đạt 545,693 tỷ đồng (năm 2015); lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 359,930 tỷ đồng.

3. Năm giá trị cốt lõi của Vĩnh Tường được xác định gồm những nội dung nào?
Năm giá trị cốt lõi bao gồm: (1) Tinh thần "phải làm được" (đưa ra giải pháp thay vì nói không thể); (2) Hướng đến khách hàng; (3) Đoàn kết, chuyên nghiệp; (4) Làm hết sức, chơi hết mình; (5) Sẵn sàng học hỏi.

4. Chương trình "Vì mái ấm thợ thi công" đạt được kết quả như thế nào qua các năm 2013, 2014 và 2015?
Số căn nhà được tài trợ xây mới tăng đều qua các năm: 11 căn (năm 2013), 15 căn (năm 2014) và 28 căn (năm 2015). Số đại sứ tham gia tăng từ 19 lên hơn 40 người; số lượng thợ thi công biết đến chương trình tăng từ hơn 1.200 người lên hơn 4.000 người; số đại lý biết đến chương trình tăng từ 500 lên 800 đơn vị.

5. Điểm hạn chế chính trong hoạt động văn hóa doanh nghiệp tại công ty là gì?
Đề tài chỉ ra ba tồn tại chính: nhận thức về văn hóa chưa đồng đều giữa các lứa tuổi; tâm lý ngại va chạm làm giảm tính tranh luận thẳng thắn; văn hóa hình thành qua 25 năm có tính ổn định cao dẫn đến sự khó thích ứng với các thay đổi mới. Nguyên nhân chủ yếu do công ty chưa có nhân sự hoặc bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa tổ chức và phân tích chi tiết thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghiệp Vĩnh Tường miền Bắc giai đoạn 2013 – 2015. Thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả đã làm rõ các giá trị văn hóa hữu hình, vô hình và các chương trình gắn kết cộng đồng thợ thi công đặc thù của doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất ở Chương 3 bám sát định hướng mở rộng kinh doanh và bước chuyển giao chiến lược khi doanh nghiệp sáp nhập vào Tập đoàn Saint-Gobain.