Nghiên cứu ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại mobifone tỉnh thừa thiên huế

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực làm việc của nhân viên. 182 trang · Đại học Huế · 2018.

• Tác giả: Lê Thị Ngọc Trâm
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Đến Động Lực Làm Việc Tại Mobifone Tỉnh Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• Phần I. ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Lí do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1.1. Mục tiêu tổng quát
• 1.2.1.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 1.5. Kết cấu của đề tài
• 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 2.1.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp
• 2.1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
• 2.1.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
• 2.1.1.3. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp
• 2.1.1.4. Các khía cạnh và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
• 2.1.2. Cơ sở lý luận của động lực làm việc
• 2.1.2.1. Một số khái niệm liên quan
• 2.1.2.2. Lợi ích của tạo động lực làm việc
• 2.1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực
• 2.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
• 2.1.3. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.3.1. Cơ sở thực tiễn của động lực làm việc
• 2.1.3.2. Cơ sở thực tiễn về tổng quan địa bàn tại Huế
• 2.1.4. Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu
• 2.1.4.1. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên
• 2.1.4.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc
• 2.1.4.2.1. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006
• 2.1.4.2.2. Mô hình của ZM Zai, năm 2009
• 2.1.4.2.3. Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985
• 2.1.4.2.4. Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997
• 2.1.4.2.5. Mô hình nghiên cứu của David H Maister
• 2.1.4.3. Một số nghiên cứu trong nước
• 2.1.4.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu
• 2.2. Chương 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ
• 2.2.1. Tổng quan về Mobifone
• 2.2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Mobifone
• 2.2.1.1.1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh
• 2.2.1.1.2. Lịch sử hình thành
• 2.2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.1.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mobifone
• 2.2.2. Giới thiệu Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 2.2.2.1. Giới thiệu về Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 2.2.2.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2.2.3. Số lượng lao động
• 2.2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 2.2.3. Thực trạng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 2.2.4. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 2.2.4.1. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.2.4.2. Đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên
• 2.2.4.2.1. Đánh giá độ tin cậy
• 2.2.4.2.2. Phân tích nhân tố
• 2.2.4.2.3. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên
• 2.2.4.3. Hàm hồi quy
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ
• 3.1. Định hướng phát triển của Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 3.1.1. Định hướng thúc đầy động lực làm việc của nhân viên đối với Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• 3.1.1.1. Về khía cạnh giao tiếp trong tổ chức
• 3.1.1.2. Môi trường làm việc chịu tác động bên ngoài
• 3.1.1.3. Phần thưởng và sự công nhận
• 3.1.1.4. Sự công bằng và nhất quán trong quản trị
• 3.1.1.5. Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến
• 3.1.1.6. Định hướng kế hoạch tương lai
• 3.1.1.7. Đào tạo và phát triển
• 3.1.1.8. Hiệu quả trong công việc ra quyết định
• 3.2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
• 3.2.1. Về phía cơ quan Nhà nước
• 3.2.2. Về phía Tổng công ty Mobifone
• 3.2.3. Về phía Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Mobifone Thừa Thiên Huế

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực làm việc của nhân viên. Tại Mobifone Thừa Thiên Huế, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là yếu tố tạo nên bản sắc riêng mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ phân tích mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.

1.1. Khái Niệm Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Động Lực Làm Việc

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là hệ thống giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử trong tổ chức. Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc. Sự kết hợp giữa hai yếu tố này tạo ra môi trường làm việc tích cực.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Mobifone

Tại Mobifone, văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu mà còn tạo động lực cho nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến và phát triển.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Việc Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp

Mặc dù Mobifone đã có những bước tiến trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua. Các vấn đề như sự thiếu đồng bộ trong nhận thức về văn hóa doanh nghiệp giữa các bộ phận có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

2.1. Sự Khác Biệt Trong Nhận Thức Về Văn Hóa Doanh Nghiệp

Khác biệt trong nhận thức về văn hóa doanh nghiệp giữa các bộ phận có thể dẫn đến sự không đồng thuận trong cách thức làm việc, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Đáp Ứng Kỳ Vọng

Môi trường làm việc tại Mobifone cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên. Một môi trường không thân thiện có thể làm giảm động lực làm việc.

III. Phương Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Qua Văn Hóa Doanh Nghiệp

Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, Mobifone cần áp dụng các phương pháp hiệu quả trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các giải pháp này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức.

3.1. Tăng Cường Giao Tiếp Trong Tổ Chức

Giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp, từ đó tạo động lực làm việc tốt hơn.

3.2. Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Lực

Đào tạo nhân viên về văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp họ nhận thức rõ hơn về giá trị của tổ chức, từ đó nâng cao động lực làm việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại Mobifone

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone Thừa Thiên Huế. Các kết quả khảo sát cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và có động lực cao khi được làm việc trong một tổ chức có văn hóa doanh nghiệp mạnh.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Động Lực Làm Việc

Khảo sát cho thấy 80% nhân viên cảm thấy hài lòng với văn hóa doanh nghiệp tại Mobifone, điều này cho thấy sự ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc.

4.2. Ảnh Hưởng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Đến Hiệu Suất Làm Việc

Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ đã giúp tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên, với 75% nhân viên cho biết họ làm việc hiệu quả hơn trong môi trường tích cực.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Mobifone

Văn hóa doanh nghiệp tại Mobifone Thừa Thiên Huế đã chứng minh được vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Để duy trì và phát triển văn hóa này, Mobifone cần tiếp tục cải thiện môi trường làm việc và tăng cường các hoạt động giao tiếp.

5.1. Định Hướng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp

Mobifone cần có kế hoạch dài hạn để phát triển văn hóa doanh nghiệp, từ đó tạo động lực làm việc bền vững cho nhân viên.

5.2. Tương Lai Của Động Lực Làm Việc Tại Mobifone

Với những cải tiến trong văn hóa doanh nghiệp, Mobifone có thể kỳ vọng vào một tương lai tươi sáng hơn cho động lực làm việc của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng chú trọng tiếp thu, vận dụng những bài học quản trị tiên tiến nhằm duy trì năng lực cạnh tranh. Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xác định là tài sản vô hình, chi phối hệ thống giá trị, chuẩn mực hành vi, cách ứng xử và phương thức ra quyết định của các thành viên trong tổ chức. Sự gắn kết và niềm tin của người lao động đối với các giá trị văn hóa tổ chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc—yếu tố quyết định năng suất, sự sáng tạo và tính bền vững của doanh nghiệp.

Tổng công ty Viễn thông MobiFone là một trong ba nhà mạng lớn tại Việt Nam, đơn vị đầu tiên khai thác mạng di động GSM 900/1800. Việc xây dựng và lan tỏa văn hóa MobiFone đến từng đơn vị thành viên đóng vai trò cốt lõi trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Đề tài khóa luận "Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế" do tác giả Lê Thị Ngọc Trâm thực hiện nhằm đánh giá định lượng mức độ ảnh hưởng của các thành tố văn hóa đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại chi nhánh địa phương.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn, phân tích các yếu tố cấu thành VHDN ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, khóa luận đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.

• Mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về VHDN, động lực làm việc và mối quan hệ giữa hai khái niệm này trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng và đo lường mức độ tác động của các yếu tố VHDN đến động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tác động của VHDN đến động lực làm việc của nhân viên tại đơn vị.

• Câu hỏi nghiên cứu:

  1. Để nghiên cứu về VHDN và các vấn đề liên quan, khóa luận dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn nào?
  2. Những yếu tố nào trong VHDN ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ ảnh hưởng như thế nào?
  3. Đâu là các giải pháp góp phần phát triển VHDN của công ty nhằm gia tăng động lực làm việc cho người lao động?

• Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.

• Phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian: MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế (địa chỉ: số 48 Đống Đa, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 24/09/2018 đến 31/12/2018. Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình kinh doanh và lao động được thu thập trong giai đoạn 2015 – 6 tháng đầu năm 2018.
  • Nội dung: Tập trung vào các khía cạnh cấu thành VHDN tác động tới động lực làm việc của nhân viên văn phòng và các bộ phận nghiệp vụ thuộc chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống nền tảng lý thuyết thông qua việc đối chiếu các trường phái quản trị nhân lực và hành vi tổ chức:

• Hệ thống lý thuyết về động lực làm việc:
  • Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Nhu cầu con người được chia thành 5 bậc từ thấp đến cao (Sinh lý, An toàn, Xã hội, Được tôn trọng, Tự hoàn thiện).
  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân biệt giữa yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách quản trị, sự giám sát) và yếu tố thúc đẩy (sự công nhận, thử thách, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
  • Thuyết nhu cầu của David McClelland: Tập trung vào ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tích (nAch), Nhu cầu quyền lực (nPow) và Nhu cầu hội nhập (nAff).
  • Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: So sánh tỷ suất giữa công sức bỏ ra (đầu vào) và quyền lợi nhận lại (đầu ra) so với những người cùng vị trí.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Động lực là tích số của Kỳ vọng (Expectancy), Tính chất công cụ (Instrumentality) và Hóa trị (Valence).
  • Thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner: Hành vi được điều chỉnh thông qua khen thưởng, xử phạt và mức độ phản hồi kịp thời.
  • Mô hình đặc điểm công việc của J. R. Hackman và G. R. Oldham (1974): Sự tự chủ, đa dạng kỹ năng, tầm quan trọng của nhiệm vụ và phản hồi từ công việc tạo ra động lực nội tại.
• Các mô hình văn hóa doanh nghiệp: Khóa luận điểm luận mô hình văn hóa của Cameron & Quinn (2006) với 4 dạng văn hóa (Hợp tác, Sáng tạo, Kiểm soát, Cạnh tranh); mô hình của ZM Zai & R. Ghani (2009); mô hình của Quin & Mc Grant (1985); mô hình 9 khía cạnh của David H. Maister; và mô hình 8 khía cạnh VHDN của Recardo & Jolly (1997).
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Tác giả kế thừa mô hình của Recardo & Jolly (1997) và các nghiên cứu trong nước (Đỗ Thụy Lan Hương, 2008; nhóm chuyên gia VNPT ĐBSCL, 2015; Nguyễn Việt Hà, 2018), đồng thời điều chỉnh nhân tố "Làm việc nhóm" thành "Môi trường làm việc" để phù hợp với thực tế vận hành tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế. Mô hình gồm 8 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc (Động lực làm việc).

Nhóm biến trong mô hình	Tên biến / Thành tố	Nội dung đo lường cốt lõi
Biến độc lập (VHDN)	1. Giao tiếp trong tổ chức	Mức độ chia sẻ thông tin, tính cởi mở, hệ thống giao tiếp đa chiều.
	2. Đào tạo và phát triển	Cơ hội học tập, nâng cao tay nghề, bồi dưỡng kỹ năng mới cho nhân viên.
	3. Phần thưởng và sự công nhận	Tính minh bạch, công bằng trong khen thưởng và ghi nhận thành tích.
	4. Hiệu quả trong việc ra quyết định	Mức độ phân quyền, tốc độ ra quyết định và giải quyết mâu thuẫn.
	5. Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến	Sự khuyến khích thử nghiệm ý tưởng mới, không phạt lỗi sai sót mang tính tìm tòi.
	6. Định hướng kế hoạch tương lai	Tầm nhìn chiến lược, mục tiêu dài hạn và sự phổ biến mục tiêu đến nhân viên.
	7. Môi trường làm việc	Không gian, điều kiện trang thiết bị và các yếu tố tương tác từ môi trường bên ngoài.
	8. Sự công bằng và nhất quán trong quản trị	Sự nhất quán trong chính sách, đối xử bình đẳng giữa các cấp quản lý và nhân viên.
Biến phụ thuộc	Động lực làm việc của nhân viên	Sự nỗ lực, tính chủ động, mức độ gắn kết và nhiệt tình hoàn thành mục tiêu công việc.

• Phương pháp thu thập dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo tổ chức nhân sự của MobiFone và MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015 - 2018, cùng tài liệu sách báo, tạp chí chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Điều tra toàn bộ tổng thể nhân viên đang làm việc tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế với quy mô $N = 150$ người bằng bảng hỏi khảo sát trực tiếp (sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý).
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
  • Thống kê mô tả (Descriptive Statistics) cơ cấu mẫu (giới tính, độ tuổi, học vấn, kinh nghiệm, phòng ban).
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận biến có hệ số $> 0,6$ và tương quan biến - tổng $> 0,3$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) với các điều kiện: $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($p < 0,05$), Eigenvalue $\ge 1$, Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$.
  • Phân tích tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính bội (OLS), kiểm định ANOVA đánh giá độ phù hợp của mô hình, kiểm định giả định hồi quy (kiểm định đa cộng tuyến qua chỉ số VIF, kiểm định tính độc lập của sai số qua đại lượng Durbin-Watson).
  • Kiểm định Independent Samples T-Test và One-Way ANOVA để đánh giá sự khác biệt về cảm nhận văn hóa giữa các nhóm nhân viên theo thuộc tính nhân khẩu học.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc. Tác giả tổng hợp các định nghĩa VHDN từ góc nhìn học thuật (Luthas, 1992; Saeed & Hassan, 2000; TS. Trần Ngọc Thêm; PGS.TS. Dương Thị Liễu) và xác định VHDN gồm các tầng bậc giá trị vô hình lẫn hữu hình chi phối hành vi tổ chức. Về mặt vai trò, VHDN được xác định là công cụ triển khai chiến lược kinh doanh và là phương thức tạo động lực nội sinh cho người lao động.

Chương này trình bày chi tiết ba giai đoạn hình thành VHDN (giai đoạn non trẻ, giai đoạn giữa, giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái) cùng 11 yếu tố cấu thành VHDN: môi trường kinh doanh; quan niệm giá trị; uy tín, đạo đức cá nhân; nghi thức văn hóa; mạng lưới văn hóa; cơ sở vật chất; chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên; đạo đức kinh doanh; giá trị theo đuổi; niềm tin; thái độ ứng xử. Đồng thời, chương 1 phân tích sâu các học thuyết động lực cổ điển và hiện đại (Maslow, Herzberg, McClelland, Adams, Vroom, Skinner, Hackman & Oldham) và tổng hợp 8 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đối chiếu 5 mô hình nghiên cứu quốc tế và 3 nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam, tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 8 khía cạnh VHDN điều chỉnh áp dụng cho MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Chương 2: Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế

Chương 2 phác thảo bức tranh tổng quan về lịch sử hình thành, mạng lưới viễn thông, cơ cấu bộ máy quản lý và kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone cũng như MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế trong giai đoạn 2015 – 6 tháng đầu năm 2018. Khóa luận phân tích biến động quy mô lao động, trình độ chuyên môn và đặc điểm tổ chức các phòng ban tại đơn vị (số liệu bảng 3 và bảng 4 trong văn bản).

Tiếp đó, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu định lượng dựa trên mẫu khảo sát 150 nhân viên. Các bước phân tích được tiến hành theo quy trình chuẩn lượng lượng:

• Thống kê mô tả mẫu: Tỷ lệ giới tính, phân bổ độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và bộ phận làm việc (kinh doanh, kỹ thuật, kế toán, văn phòng).
• Kiểm định Cronbach's Alpha: Thực hiện riêng cho 8 nhóm thang đo VHDN (Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả ra quyết định, Chấp nhận rủi ro, Định hướng kế hoạch tương lai, Môi trường làm việc, Sự công bằng và nhất quán trong quản trị) và 1 nhóm thang đo Động lực làm việc.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Tiến hành kiểm định KMO và Bartlett cho tập biến độc lập và các biến phụ thuộc nhằm xác nhận cấu trúc thang đo hội tụ và phân biệt.
• Kiểm định khác biệt (T-Test, ANOVA): Đánh giá mức độ đồng thuận hoặc khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên theo giới tính, tuổi tác, kinh nghiệm làm việc đối với từng khía cạnh VHDN.
• Phân tích hồi quy đa biến: Thiết lập phương trình hồi quy, tính toán hệ số R-squared ($R^2$), kiểm định ANOVA đánh giá độ phù hợp của mô hình chung, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số VIF, kiểm định phương sai sai số và tính độc lập của phần dư để xác định trọng số tác động của từng yếu tố VHDN lên động lực làm việc.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone tỉnh Thừa Thiên Huế

Từ kết quả ước lượng mô hình hồi quy và kiểm định thực tế, Chương 3 định hình các giải pháp tương ứng với các khía cạnh VHDN nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế:

1. Giao tiếp trong tổ chức: Cải tiến kênh thông tin nội bộ đa chiều, tăng cường đối thoại định kỳ giữa ban giám đốc và nhân viên, thiết lập cơ chế phản hồi thông tin thông suốt.
2. Môi trường làm việc: Nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất, cải thiện môi trường làm việc chịu tác động từ các yếu tố bên ngoài, tạo không gian làm việc an toàn, tiện nghi.
3. Phần thưởng và sự công nhận: Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPI), gắn liền khen thưởng với thành tích thực tế, đa dạng hóa các hình thức tôn vinh cả về vật chất lẫn tinh thần.
4. Sự công bằng và nhất quán trong quản trị: Minh bạch hóa các quy trình, chính sách nhân sự, bảo đảm sự công bằng trong giao việc, đánh giá và đề bạt cán bộ.
5. Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến: Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động đóng góp sáng kiến cải tiến kỹ thuật và nghiệp vụ kinh doanh viễn thông, giảm bớt tâm lý e ngại sai sót khi đổi mới.
6. Định hướng kế hoạch tương lai: Phổ biến rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của MobiFone tới từng tổ, phòng ban giúp người lao động hiểu rõ lộ trình phát triển.
7. Đào tạo và phát triển: Tổ chức định kỳ các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu, đào tạo kỹ năng mềm và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí chức danh.
8. Hiệu quả trong công việc ra quyết định: Đẩy mạnh phân quyền hợp lý cho cấp quản lý trực tiếp và các bộ phận nghiệp vụ, rút ngắn thời gian phê duyệt văn bản, thủ tục hành chính nội bộ.

Chương này cũng đưa ra các kiến nghị vĩ mô và vi mô đối với cơ quan Nhà nước (Bộ Thông tin & Truyền thông), Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Ban giám đốc MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về động lực làm việc và xây dựng bộ thang đo 8 thành phần VHDN thích ứng với đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông tại địa bàn miền Trung.
  • Khảo sát hoàn chỉnh toàn bộ tập dữ liệu mẫu $N = 150$ cán bộ nhân viên tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Chứng minh độ tin cậy và giá trị hội tụ của các thang đo thành phần thông qua phân tích Cronbach's Alpha và EFA; kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính khẳng định mối quan hệ tác động tích cực của các khía cạnh VHDN (giao tiếp, môi trường làm việc, đãi ngộ, công bằng quản trị, đào tạo, sáng tạo, định hướng, ra quyết định) đến mức độ tạo động lực lao động.
  • Chỉ ra sự khác biệt về nhận thức và mức độ thỏa mãn đối với VHDN giữa các nhóm nhân viên phân theo độ tuổi, kinh nghiệm và tính chất phòng ban công tác.
• Giải pháp và kiến nghị: Khóa luận cung cấp hệ thống 8 nhóm giải pháp thực thi mang tính quản trị thực tiễn, giúp Ban giám đốc MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế điều chỉnh chính sách nội bộ nhằm tối ưu hóa năng suất lao động. Đồng thời đề xuất kiến nghị cụ thể tới Tổng công ty MobiFone về định hướng văn hóa chung và cơ chế phân cấp quản lý.
• Đóng góp về mặt khoa học và thực tiễn: Khóa luận điều chỉnh mô hình Recardo & Jolly (1997) bằng cách thay đổi nhân tố "Làm việc nhóm" thành "Môi trường làm việc", qua đó kiểm chứng mức độ phù hợp của mô hình văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh các đơn vị viễn thông cấp tỉnh/thành phố trực thuộc doanh nghiệp Nhà nước tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Phạm vi khảo sát giới hạn trong nội bộ MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế với quy mô mẫu $N = 150$, chưa mở rộng đối chiếu sang các chi nhánh MobiFone thuộc các tỉnh lân cận hoặc các doanh nghiệp viễn thông đối thủ (Viettel, VNPT) trên cùng địa bàn.
  • Thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn ngắn (cuối năm 2018), dữ liệu thứ cấp dừng lại ở số liệu 6 tháng đầu năm 2018 nên chưa phản ánh biến động dài hạn của thị trường viễn thông sau giai đoạn này.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát ra toàn bộ địa bàn các tỉnh thuộc Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 hoặc so sánh chéo giữa các nhà mạng viễn thông.
  • Bổ sung thêm các biến trung gian hoặc biến điều tiết như: sự hài lòng công việc, sự cam kết gắn bó với tổ chức, áp lực công việc để hoàn thiện mô hình hành vi tổ chức.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế có nhu cầu tham khảo khung lý thuyết tạo động lực, phương pháp xây dựng bảng hỏi điều tra Likert 5 mức độ và quy trình xử lý dữ liệu định lượng (Cronbach's Alpha, EFA, Hồi quy OLS, ANOVA).
• Các nhà nghiên cứu làm đề tài về văn hóa tổ chức, sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp ngành viễn thông hoặc doanh nghiệp quy mô chi nhánh cấp tỉnh.
• Bộ phận quản trị nhân sự và Ban lãnh đạo các chi nhánh doanh nghiệp dịch vụ trong việc đánh giá thực trạng văn hóa nội bộ và thiết kế chính sách đãi ngộ, cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết gốc nào để đo lường văn hóa doanh nghiệp? Khóa luận kế thừa mô hình 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Recardo & Jolly (1997), kết hợp tham khảo các mô hình của Cameron & Quinn (2006), David H. Maister và các nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam.

2. Điểm điều chỉnh của tác giả đối với mô hình nghiên cứu tại MobiFone Thừa Thiên Huế là gì? Qua phỏng vấn sơ bộ tại công ty, tác giả nhận thấy biến "Làm việc nhóm" không được đánh giá cao và chưa phản ánh rõ nét đặc thù chi nhánh, do đó đã thay thế bằng yếu tố "Môi trường làm việc" (bao gồm không gian, điều kiện trang thiết bị và các tác động từ môi trường bên ngoài) để tạo thành mô hình 8 nhân tố độc lập.

3. Quy mô mẫu khảo sát và đối tượng điều tra thực tế trong nghiên cứu là bao nhiêu? Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên đang làm việc tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế với tổng số 150 phiếu phát ra trên tổng thể 150 nhân viên ($N = 150$).

4. Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng kinh doanh và lao động được lấy trong giai đoạn nào? Dữ liệu thứ cấp về tổ chức bộ máy, tình hình nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty MobiFone cũng như MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế được thu thập trong giai đoạn từ năm 2015 đến hết 6 tháng đầu năm 2018.

5. Các kỹ thuật thống kê nào được sử dụng để kiểm định mô hình định lượng trong khóa luận? Tác giả sử dụng phần mềm thống kê để thực hiện: Phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (kiểm định KMO và Bartlett), kiểm định ANOVA / T-Test, và phân tích hồi quy tuyến tính bội kèm các kiểm định khuyết tật mô hình (VIF, Durbin-Watson).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Ngọc Trâm đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc trong tổ chức kinh tế. Thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng khảo sát toàn bộ 150 nhân viên tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế, đề tài đã kiểm định mô hình gồm 8 thành phần văn hóa ảnh hưởng đến động lực lao động. Kết quả phân tích cung cấp luận cứ khoa học thực tiễn giúp đơn vị triển khai các giải pháp hoàn thiện hệ thống giao tiếp, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ chế quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm rất đa dạng và phong phú, ngày nay trên thế giới có nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ VHDN này: - Theo pháp luật Nhà nước Việt Nam, “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có con dấu, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh.TS Trần Ngọc Thêm (1991), “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.” - Theo Luthas (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty.” - Theo quan điểm của Saeed và Hassan (2000), “VHDN được thừa nhận như là một quan điểm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc., “VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp.TS Dương Thị Liễu, “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp.” Nhìn chung, VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, doanh nghiệp. VHDN là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN gắn với đặc điểm từng SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 7 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn dân tộc, phù hợp với bối cảnh, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó rất phong phú và đa dạng.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp.

- VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược.

Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã được xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau, nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sự thống nhất hướng về kết quả chung đã đề ra.

Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tập thể, tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu.

Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mỗi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người bên ngoài SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 8 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn sử dụng để bình luận, phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. - Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người.

Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả thành viên trong việc phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức.

Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của VHDN là về con người, vì con người; Doanh nghiệp không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người; Người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên truyền chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hoạt động và sự phấn đấu của mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa hơn.

Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết những con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người.

Giá trị làm cho mỗi con người tự nguyện cam kết vì mục tiêu chung của tổ chức. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức và tự quản lý.3 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh tế mở cửa hội nhập như hiện nay, việc kinh doanh sẽ không tránh khỏi cạnh tranh với những đối thủ trong ngành lẫn ngoài ngành, do vậy việc xây dựng nên cho doanh nghiệp của mình một nền văn hóa mang sự riêng biệt, đặc trưng riêng của doanh nghiệp mình là sự tất yếu, tồn tại khách quan. VHDN không phải là những triết lý khoa học đã được chứng minh, hay những phát minh khoa học được giới khoa học công nhận, mà VHDN nó chỉ đơn thuần xuất phát từ những điều SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 9 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn nhỏ bé nhất, nó đi sâu vào vấn đề một cách cụ thể, không chung chung.

Tuy nhiên, sự hình thành của VHDN thông thường dựa trên ba giai đoạn. a) Giai đoạn non trẻ • Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, một nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. • Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới.

Chính vì vậy trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. b) Giai đoạn giữa • Doanh nghiệp bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung độ giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân. • Trong giai đoạn này, thay đổi VHDN sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến.

• Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời do thay đổi môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái • Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề SVTH: Lê Thị Ngọc Trâm 10 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động. • Những giá trị VHDN đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến doanh nghiệp.

• Mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi nó. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có thời gian dài phát triển thành công và hình thành được. Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đang đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội đồng thời cũng có những thách thức vô cùng lớn. Bất kể doanh nghiệp nào để tồn tại và phát triển thì phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế.