Khóa luận tốt nghiệp đại học phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển thương mại thanh thái

Khóa luận tốt nghiệp phân tích sự phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển thương mại Thanh Thái.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Phát Triển Thương Mại Thanh Thái
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
• 1.1.2. Khái niệm phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.2. Các nội dung lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.1. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.2. Các cách thức phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp
• 1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THANH THÁI
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái trong những năm gần đây (2019, 2020, 2021)
• 2.2. Phân tích thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.2.1. Thực trạng các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.2.2. Thực trạng các cách thức phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4. Đánh giá chung thực trạng vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.4.1. Những thành tựu doanh nghiệp đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THANH THÁI
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái đến năm 2025
• 3.2. Quan điểm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 3.2.1. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng phát triển hoạt động kinh doanh
• 3.2.2. Con người là yếu tố trọng tâm trong hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3.2.3. Người lãnh đạo - người tiên phong xây dựng kế hoạch phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3.2.4. Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu cuối cùng của quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3.3. Một số giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 3.3.1. Đồng bộ và hoàn thiện các yếu tố văn hóa doanh nghiệp
• 3.3.2. Tăng cường nhận thức về sự hợp tác hiệu quả giữa các cá nhân, nhân viên
• 3.3.3. Đầu tư và gia tăng các hoạt động ngoại khóa cho người lao động
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khám phá nền tảng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thanh Thái

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, quyết định sức mạnh nội tại và năng lực cạnh tranh của một tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một mục tiêu mà còn là hành trình kiến tạo bản sắc doanh nghiệp riêng biệt. Được thành lập từ năm 2009, Thanh Thái đã từng bước định hình một môi trường làm việc dựa trên những nguyên tắc và giá trị cốt lõi, phản ánh rõ nét trong khẩu hiệu “Xây dựng công trình - kiến tạo hạnh phúc”. Điều này cho thấy sứ mệnh và tầm nhìn của công ty không chỉ dừng lại ở các chỉ số kinh doanh, mà còn hướng đến việc tạo ra giá trị bền vững cho xã hội và chính đội ngũ nhân sự. Nền tảng này được xây dựng từ sự kết hợp giữa các yếu tố hữu hình như kiến trúc văn phòng, đồng phục, logo và các yếu tố vô hình như triết lý kinh doanh, quy tắc ứng xử. Việc nhận diện và phân tích các yếu tố này là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thanh Thái. Một văn hóa mạnh giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức, đặc biệt trong bối cảnh ngành xây dựng đầy biến động. Nó tạo ra sự đồng thuận, thúc đẩy gắn kết nhân viên và là kim chỉ nam cho mọi quyết định. Nghiên cứu thực trạng tại Thanh Thái cho thấy công ty đã có những thành tựu nhất định trong việc tạo dựng một môi trường làm việc tích cực. Tuy nhiên, để thực sự biến văn hóa thành lợi thế cạnh tranh, cần có một chiến lược phát triển bài bản và toàn diện, bắt đầu từ việc thấu hiểu sâu sắc hiện trạng và tiềm năng của tổ chức.

1.1. Các yếu tố hữu hình định hình bản sắc doanh nghiệp Thanh Thái

Các yếu tố hữu hình là biểu hiện vật chất, dễ nhận biết nhất của văn hóa doanh nghiệp. Tại Thanh Thái, những yếu tố này được thể hiện rõ qua gam màu chủ đạo xanh - vàng đồng trong logo và đồng phục, tạo nên sự nhận diện thương hiệu nhất quán. Khảo sát nội bộ từ khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thế Hanh (2021) cho thấy, biểu tượng và đồng phục được nhân viên đánh giá cao nhất về mức độ quan trọng. Logo hình ngôi nhà không chỉ là một biểu tượng, mà còn truyền tải thông điệp về sự hạnh phúc, bền vững – phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của một văn hóa công ty xây dựng. Bên cạnh đó, các văn bản quy định về nguyên tắc hoạt động, dù không quá khắt khe, nhưng luôn nhấn mạnh thái độ tôn trọng khách hàng. Các nghi lễ như biểu dương thành tích, kỷ niệm thành lập... cũng góp phần củng cố các giá trị chung và tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, có tổ chức.

1.2. Những giá trị vô hình là hồn cốt của văn hóa công ty

Nếu yếu tố hữu hình là “thể xác”, thì các giá trị vô hình chính là “linh hồn” của doanh nghiệp. Nền tảng của văn hóa doanh nghiệp tại Thanh Thái được xây dựng trên 5 giá trị cốt lõi: Liêm chính – Sáng tạo – Cầu tiến – Hợp lực – Bền bỉ. Đây là hệ thống chuẩn mực chỉ phối mọi hành vi và quyết định trong tổ chức. Triết lý kinh doanh đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu và xem con người là trung tâm của sự phát triển cũng là một giá trị vô hình quan trọng. Lịch sử hình thành và phát triển từ năm 2009 đến nay đã tạo ra những câu chuyện, những bài học kinh nghiệm được lưu truyền, góp phần tạo nên niềm tin và thái độ tích cực cho nhân viên. Những giá trị này, khi được thấm nhuần, sẽ định hình nên quy tắc ứng xử trong công ty và tạo ra sức mạnh tập thể to lớn.

II. Top 3 thách thức khi phát triển văn hóa doanh nghiệp Thanh Thái

Mặc dù đã có nền tảng ban đầu, quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thanh Thái vẫn đối mặt với không ít thách thức. Việc nhận diện và phân tích các rào cản này là điều kiện tiên quyết để xây dựng các giải pháp phù hợp và hiệu quả. Thách thức lớn nhất đến từ việc đồng bộ hóa nhận thức và hành động của toàn thể nhân viên. Một số bộ phận có thể chưa thực sự thấu hiểu và thực hành các giá trị cốt lõi trong công việc hàng ngày, dẫn đến sự thiếu nhất quán. Thứ hai, trong bối cảnh ngành xây dựng cạnh tranh khốc liệt và ảnh hưởng từ các yếu tố vĩ mô như đại dịch Covid-19, áp lực về doanh số và tiến độ đôi khi khiến các mục tiêu về văn hóa bị xem nhẹ. Nghiên cứu cho thấy kết quả kinh doanh năm 2021 sụt giảm đáng kể, điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần và sự tập trung vào các hoạt động văn hóa dài hạn. Cuối cùng, việc duy trì động lực và sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động nội bộ cũng là một bài toán khó. Nếu các hoạt động này mang tính hình thức, không thực sự chạm đến nhu cầu và mong muốn của người lao động, chúng sẽ không thể tạo ra sự gắn kết nhân viên như kỳ vọng. Vượt qua những thách thức này đòi hỏi sự quyết tâm từ ban lãnh đạo và một chiến lược truyền thông nội bộ hiệu quả, liên tục.

2.1. Hạn chế trong việc áp dụng công nghệ vào vận hành văn hóa

Trong kỷ nguyên số, công nghệ là công cụ đắc lực để xây dựng và lan tỏa văn hóa. Tuy nhiên, tài liệu phân tích thực trạng cho thấy Thanh Thái “chưa thực sự có kế hoạch rõ ràng và đưa vào áp dụng trong vận hành doanh nghiệp”. Việc thiếu các nền tảng truyền thông nội bộ hiện đại, các ứng dụng quản lý công việc và tương tác nhân viên có thể làm chậm quá trình lan tỏa thông điệp. Điều này khiến việc duy trì một môi trường làm việc kết nối và minh bạch trở nên khó khăn hơn, đặc biệt khi công ty có nhiều đội thi công làm việc tại các dự án khác nhau. Đây là một điểm yếu cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm nhân viên.

2.2. Chất lượng đào tạo và vai trò của cấp quản lý trung gian

Cấp quản lý trung gian đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa ban lãnh đạo và nhân viên. Tuy nhiên, “chất lượng đào tạo của đội ngũ quản lý còn yếu, chưa thực sự chú tâm vào phát triển bản thân” là một hạn chế được chỉ ra. Khi người quản lý chưa phải là tấm gương về văn hóa, họ sẽ khó có thể truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ của mình. Vai trò của lãnh đạo không chỉ dừng lại ở cấp cao nhất. Việc thiếu kỹ năng quản lý, giao tiếp và tạo động lực ở cấp trung gian sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm nhân viên và hiệu quả triển khai các chính sách văn hóa.

2.3. Sự rụt rè và khó hòa nhập của các nhân viên mới

Báo cáo thực trạng cũng chỉ ra rằng: “Nhiều thành viên mới tham gia vào chi nhánh vẫn còn rụt rè, chưa thực sự hòa nhập được với môi trường làm việc”. Điều này cho thấy quy trình hội nhập (onboarding) cho nhân viên mới chưa thực sự hiệu quả. Một quy trình tốt không chỉ giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt công việc mà còn giúp họ hiểu và sống cùng bản sắc doanh nghiệp. Sự thiếu hòa nhập ban đầu có thể dẫn đến giảm sút hiệu suất, thiếu gắn kết nhân viên và tăng tỷ lệ nghỉ việc, ảnh hưởng đến nỗ lực giữ chân nhân tài của công ty.

III. Bí quyết xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp Thanh Thái

Để vượt qua thách thức và tạo dựng một nền văn hóa vững mạnh, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Thanh Thái cần một cách tiếp cận chiến lược và hệ thống. Nền tảng của mọi nỗ lực phải bắt đầu từ việc củng cố và làm rõ những yếu tố cốt lõi nhất. Điều này không chỉ là việc viết ra giấy các giá trị cốt lõi hay sứ mệnh và tầm nhìn, mà là quá trình biến chúng thành những hành động cụ thể, có thể đo lường được trong toàn bộ tổ chức. Ban lãnh đạo phải là người khởi xướng và làm gương, thể hiện các giá trị này trong mọi quyết định và hành xử hàng ngày. Một chiến lược truyền thông nội bộ đa kênh, nhất quán và sáng tạo là công cụ không thể thiếu để lan tỏa những thông điệp này đến từng nhân viên. Quá trình này đòi hỏi sự kiên trì và lặp đi lặp lại, để văn hóa thực sự “thấm” vào tiềm thức của mỗi cá nhân. Thay vì chỉ là những khẩu hiệu, các giá trị phải được tích hợp vào hệ thống đánh giá hiệu suất, chính sách nhân sự và các chương trình đào tạo. Khi nhân viên thấy rằng việc tuân thủ văn hóa chung mang lại lợi ích thiết thực cho sự phát triển cá nhân, họ sẽ chủ động hơn trong việc thực hành và lan tỏa nó, tạo ra một văn hóa công ty xây dựng mạnh mẽ và khác biệt.

3.1. Chuẩn hóa và truyền thông sứ mệnh tầm nhìn giá trị cốt lõi

Bước đầu tiên là rà soát và chuẩn hóa lại hệ thống sứ mệnh và tầm nhìn cùng 5 giá trị cốt lõi. Các khái niệm này cần được định nghĩa một cách rõ ràng, đơn giản và kèm theo các biểu hiện hành vi cụ thể. Ví dụ, giá trị “Hợp lực” có thể được diễn giải thành các hành vi như: “chủ động hỗ trợ đồng nghiệp”, “chia sẻ thông tin cởi mở”, “tôn trọng ý kiến khác biệt”. Sau khi chuẩn hóa, cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ thông qua nhiều hình thức: tổ chức workshop, đưa vào tài liệu onboarding cho nhân viên mới, thiết kế các ấn phẩm trực quan (poster, infographic) tại văn phòng và công trường. Việc này đảm bảo mọi thành viên đều hiểu đúng và đủ về kim chỉ nam của tổ chức.

3.2. Xây dựng bộ quy tắc ứng xử trong công ty một cách rõ ràng

Từ các giá trị cốt lõi, cần xây dựng một bộ quy tắc ứng xử trong công ty chi tiết. Bộ quy tắc này nên bao quát các khía cạnh: ứng xử với khách hàng, đối tác; ứng xử giữa đồng nghiệp; ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới; và ứng xử trên không gian mạng. Quy tắc cần được trình bày dưới dạng những điều nên làm và không nên làm, sử dụng ngôn ngữ tích cực và dễ hiểu. Việc công bố và đào tạo về bộ quy tắc này là bắt buộc đối với toàn thể nhân viên. Quan trọng hơn, cần có cơ chế giám sát và xử lý công bằng, minh bạch khi có vi phạm để đảm bảo tính nghiêm túc và hiệu lực của bộ quy tắc.

IV. Hướng dẫn cải thiện môi trường làm việc gắn kết nhân viên

Con người là yếu tố trọng tâm trong mọi hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp. Một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, ghi nhận và có cơ hội phát triển sẽ là động lực mạnh mẽ nhất để giữ chân nhân tài. Tại Thanh Thái, việc cải thiện môi trường làm việc cần tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm nhân viên ở mọi điểm chạm, từ lúc phỏng vấn, nhận việc cho đến khi làm việc và phát triển sự nghiệp. Điều này bao gồm việc xây dựng các chính sách nhân sự công bằng, minh bạch về lương thưởng, phúc lợi và lộ trình thăng tiến. Trao quyền cho nhân viên, khuyến khích họ đưa ra sáng kiến và đóng góp ý kiến cũng là một phương pháp hiệu quả để tăng cường sự chủ động và trách nhiệm. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động nội bộ không nên chỉ dừng lại ở các sự kiện giải trí. Cần đa dạng hóa các hoạt động, kết hợp giữa giải trí, đào tạo, và các hoạt động vì cộng đồng (thiện nguyện) để làm phong phú đời sống tinh thần và củng cố các giá trị tốt đẹp của công ty. Một môi trường làm việc lý tưởng sẽ tự khắc tạo ra sự gắn kết nhân viên một cách tự nhiên, biến mỗi nhân viên thành một đại sứ thương hiệu, góp phần xây dựng một thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn.

4.1. Tối ưu hóa trải nghiệm nhân viên thông qua chính sách nhân sự

Để nâng cao trải nghiệm nhân viên, cần rà soát lại toàn bộ chính sách nhân sự. Bắt đầu từ việc xây dựng một quy trình onboarding bài bản, giúp nhân viên mới hòa nhập nhanh chóng. Tiếp theo, cần thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất (KPIs) công bằng, gắn liền với cả kết quả công việc và việc thực hành các giá trị văn hóa. Chế độ đãi ngộ cần cạnh tranh và có thêm các phúc lợi linh hoạt, quan tâm đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên. Tạo ra các kênh đối thoại cởi mở, nơi nhân viên có thể phản hồi, góp ý cho lãnh đạo mà không e ngại, cũng là một yếu tố quan trọng để cải thiện môi trường làm việc.

4.2. Gia tăng các hoạt động nội bộ và hoạt động ngoại khóa

Các hoạt động nội bộ là chất xúc tác mạnh mẽ cho sự gắn kết. Thay vì các hoạt động thụ động, Thanh Thái nên đầu tư vào các chương trình đa dạng hơn. Có thể kể đến các cuộc thi nội bộ (thi tài năng, thể thao), các câu lạc bộ sở thích (bóng đá, đọc sách), các chương trình thiện nguyện, team building theo chủ đề. “Đầu tư và gia tăng các hoạt động ngoại khóa cho người lao động” là một giải pháp được đề xuất trong khóa luận nghiên cứu. Các hoạt động này không chỉ giúp giảm căng thẳng mà còn tạo cơ hội để các thành viên từ nhiều phòng ban giao lưu, hiểu nhau hơn, từ đó tăng cường hiệu quả hợp tác trong công việc.

V. Tối ưu vai trò lãnh đạo trong việc phát triển văn hóa công ty

Vai trò của lãnh đạo là yếu tố quyết định sự thành bại của chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tại Công ty Thanh Thái, ban lãnh đạo, đặc biệt là CEO Lê Duy Thanh, cần thể hiện vai trò tiên phong và là tấm gương sáng trong việc thực thi văn hóa. Lời nói của lãnh đạo phải đi đôi với hành động. Khi lãnh đạo thể hiện sự cam kết mạnh mẽ, nhân viên sẽ có thêm niềm tin và động lực để làm theo. Vai trò này không chỉ dừng lại ở việc hoạch định chiến lược, mà còn là việc trực tiếp tham gia, quan sát và điều chỉnh. Lãnh đạo cần thường xuyên giao tiếp với nhân viên, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và giải quyết các vướng mắc của họ. Phong cách lãnh đạo dân chủ, cởi mở, sẵn sàng trao quyền và chấp nhận sai sót sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Hơn nữa, lãnh đạo cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý cấp trung, trang bị cho họ những kỹ năng cần thiết để trở thành những nhà truyền bá văn hóa hiệu quả tại bộ phận của mình. Khi hệ thống lãnh đạo từ trên xuống dưới cùng đồng lòng, quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ diễn ra một cách thuận lợi và bền vững.

5.1. Lãnh đạo làm gương và thực thi văn hóa một cách nhất quán

Sự nhất quán là chìa khóa. Lãnh đạo không thể yêu cầu nhân viên liêm chính trong khi bản thân lại có những quyết định thiếu minh bạch. Tại Thanh Thái, ban lãnh đạo cần tích cực thể hiện 5 giá trị cốt lõi trong các cuộc họp, trong cách ra quyết định và trong việc đối xử với nhân viên. Họ cần là người đầu tiên tuân thủ quy tắc ứng xử trong công ty. Khi nhân viên thấy lãnh đạo sống với văn hóa mỗi ngày, họ sẽ tin rằng đó là điều thực sự quan trọng và đáng để noi theo. Đây là hình thức truyền thông nội bộ hiệu quả nhất.

5.2. Thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ và trao quyền

Phong cách lãnh đạo độc đoán không còn phù hợp với môi trường làm việc hiện đại. Nghiên cứu về Thanh Thái cho thấy công ty có đội ngũ nhân lực trẻ, năng động. Do đó, việc “thay đổi phong cách lãnh đạo” theo hướng dân chủ và trao quyền là cần thiết. Lãnh đạo nên tạo điều kiện để nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định, khuyến khích phản biện và tôn trọng các ý tưởng mới. Việc trao quyền hợp lý không chỉ giúp giảm tải cho cấp quản lý mà còn giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự gắn kết nhân viên với tổ chức.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp ngành xây dựng và thương mại tại Việt Nam đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, giai đoạn 2020–2021 chứng kiến hơn 100.000 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường mỗi năm do tác động kép từ đứt gãy chuỗi cung ứng và đại dịch COVID-19. Để tồn tại và bứt phá, năng lực cạnh tranh không chỉ dừng lại ở tiềm lực tài chính hay công nghệ kỹ thuật, mà nằm ở "linh hồn" của tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).

Đề tài nghiên cứu: "Phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái" do sinh viên Nguyễn Thế Hanh thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương mại) tập trung giải quyết bài toán cốt lõi về tái cấu trúc và phát triển VHDN trong giai đoạn chuyển đổi đầy thách thức.

+-------------------------------------------------------------------------------+
|             BỐI CẢNH DOANH NGHIỆP: THANH THÁI CONSTRUCTION JSC               |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| • Thành lập: 07/2009 | Vốn điều lệ: 9,8 tỷ VNĐ | Tiêu chuẩn: ISO 9001:2000   |
| • Doanh thu: Đạt đỉnh 27,251 tỷ VNĐ (2020) -> Giảm còn 10,254 tỷ VNĐ (2021) |
| • Pain points: Suy giảm 62,3% doanh thu, nhân sự mới khó hòa nhập,           |
|                thiếu cơ chế truyền thông nội bộ và số hóa quy trình quản trị. |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Vấn đề nghiên cứu và Điểm nghẽn thực tế (Pain Points)

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái (thành lập năm 2009, vốn điều lệ 9,8 tỷ VNĐ, đạt chứng nhận quản lý chất lượng ISO 9001:2000 bởi tổ chức TÜV NORD - CHLB Đức) sau hơn một thập kỷ hoạt động đã bộc lộ các điểm nghẽn nghiêm trọng:

• Đứt gãy liên kết nội bộ: Sự sụt giảm doanh thu mạnh từ 27,251 tỷ VNĐ (năm 2020) xuống còn 10,254 tỷ VNĐ (năm 2021) do dịch bệnh gây áp lực tâm lý nặng nề lên đội ngũ cán bộ công nhân viên.
• Thiếu tính hệ thống hóa: Giá trị cốt lõi chưa được thể chế hóa thành hành vi tiêu chuẩn; hoạt động gắn kết còn mang tính phong trào thụ động.
• Chưa ứng dụng công nghệ: Quy trình quản trị nhân sự và truyền thông văn hóa chưa được số hóa, dẫn đến hiệu suất tương tác liên phòng ban suy giảm.

Mục tiêu nghiên cứu

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về VHDN, mô hình cấu trúc văn hóa theo Edgar H. Schein và các nhân tố chi phối văn hóa tổ chức.
2. Khảo sát, lượng hóa và đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành VHDN (hữu hình và vô hình) tại Công ty Thanh Thái giai đoạn 2018–2021.
3. Thiết lập hệ thống giải pháp và lộ trình chiến lược phát triển VHDN giai đoạn 2022–2025, định hướng chuẩn hóa văn hóa gắn liền với kết quả kinh doanh.

Phương pháp tiếp cận và Giới hạn nghiên cứu

• Phương pháp tiếp cận: Tiếp cận định lượng kết hợp định tính (Mixed-methods), phân tích thống kê mô tả dựa trên mẫu khảo sát $N=30$ nhân sự đại diện cho 6 phòng ban chức năng.
• Phạm vi không gian: Trụ sở và các công trường trực thuộc Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái (Mê Linh, Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2018–2021; đề xuất định hướng ứng dụng đến năm 2025.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Nghiên cứu đối sánh các mô hình và giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp hiện có trên thị trường nhằm xác định khoảng trống tối ưu hóa:

Tiêu chí phân tích	Mô hình truyền thống (Quan liêu / Mệnh lệnh)	Mô hình VHDN tại các Doanh nghiệp lớn (VNPT-I, Langmaster)	Mô hình VHDN đề xuất cho SME Xây dựng (Thanh Thái)
Cơ chế truyền thông	Một chiều (Top-down), văn bản cứng	Đa kênh, nền tảng số nội bộ chuyên biệt	Kết hợp linh hoạt: Quy tắc ứng xử + Nền tảng số hóa
Gắn kết nhân viên	Thấp, dựa trên chế tài kỷ luật	Cao, thông qua chuỗi sự kiện và đào tạo định kỳ	Trung bình - Cao, tối ưu theo chi phí và thực địa công trường
Chi phí triển khai	Tối thiểu ($< 1%$ ngân sách vận hành)	Lớn ($3 - 5%$ doanh thu hoạt động)	Tối ưu ($1 - 1,5%$ ngân sách nhân sự)
Mức độ thích ứng	Chậm, kém linh hoạt trước biến động	Nhanh, có bộ phận chuyên trách VHDN	Nhanh, tích hợp trực tiếp vào hệ thống quản lý ISO

Phân loại yêu cầu các bên liên quan theo ma trận MoSCoW

• Must-have (Bắt buộc): Chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu (Kiến trúc văn phòng, đồng phục xanh – vàng đồng, slogan "Xây dựng công trình – kiến tạo hạnh phúc"); Ban hành quy chế văn hóa ứng xử nội bộ và ứng xử với khách hàng.
• Should-have (Cần có): 5 giá trị cốt lõi (Liêm chính – Sáng tạo – Cầu tiến – Hợp lực – Bền bỉ) được đưa vào tiêu chí đánh giá KPI định kỳ của nhân viên.
• Could-have (Có thể có): Nền tảng số hóa tương tác nội bộ, hệ sinh thái mini-app trao đổi văn hóa và khen thưởng tức thời (Instant Reward System).
• Won't-have (Chưa triển khai): Xây dựng học viện đào tạo nội bộ quy mô độc lập trong giai đoạn 2022–2023 do hạn chế về nguồn vốn.

Thiết kế hệ thống kiến trúc văn hóa

Mô hình cấu trúc văn hóa doanh nghiệp tại Thanh Thái được thiết kế dựa trên sự kế thừa khung lý thuyết 3 cấp độ văn hóa của Edgar H. Schein, tích hợp cùng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:

Công cụ và Phương pháp luận xử lý dữ liệu

• Công cụ phân tích: Phần mềm SPSS v26.0 kết hợp ngôn ngữ lập trình Python 3.10 (thư viện pandas, numpy, scipy) phục vụ tính toán các chỉ số thống kê mô tả, phân tích tần số và kiểm định độ tin cậy thang đo.
• Thang đo sử dụng: Thang đo khoảng cách 5 mức độ Likert ($1$: Hoàn toàn không quan trọng $\rightarrow$ $5$: Rất quan trọng).

---

Methodology

Nghiên cứu áp dụng quy trình 4 giai đoạn chuẩn mực từ nghiên cứu học thuật đến ứng dụng thực địa:

[Giai đoạn 1: Chuẩn bị] --> [Giai đoạn 2: Thu thập sơ cấp/thứ cấp] --> [Giai đoạn 3: Phân tích định lượng] --> [Giai đoạn 4: Hoạch định giải pháp]
(T1/2021 - T3/2021)        (T4/2021 - T6/2021)                      (T7/2021 - T9/2021)                 (T10/2021 - T12/2021)

1. Giai đoạn chuẩn bị (T1/2021 – T3/2021): Tổng hợp cơ sở lý thuyết, xác định mô hình Schein và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ.
2. Giai đoạn thu thập dữ liệu (T4/2021 – T6/2021):
   • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh 2019–2021, hồ sơ quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
   • Dữ liệu sơ cấp: Phát và thu hồi $30/30$ phiếu khảo sát từ 6 phòng ban (Kinh doanh: 7, Kế toán: 5, Thiết bị: 3, Đấu thầu: 5, Kỹ thuật: 5, Hành chính: 5).
3. Giai đoạn phân tích và kiểm định (T7/2021 – T9/2021): Xử lý thống kê mô tả, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố hữu hình, vô hình và các nhân tố môi trường ảnh hưởng.
4. Giai đoạn đề xuất giải pháp (T10/2021 – T12/2021): Hoàn thiện báo cáo, xây dựng lộ trình thực thi đến năm 2025.

---

Implementation và kết quả

Quy trình phân tích dữ liệu khảo sát

Thuật toán xử lý và lượng hóa dữ liệu khảo sát mức độ quan trọng của các thành tố VHDN được thực hiện thông qua đoạn mã chuẩn hóa sau:

import numpy as np
import pandas as pd

def calculate_culture_metrics(survey_matrix):
    """
    Tính toán Mean Score, Standard Deviation và tỷ lệ đồng thuận (% Rất quan trọng & Quan trọng)
    survey_matrix: DataFrame chứa điểm đánh giá Likert (1-5) của 30 nhân sự
    """
    results = {}
    for column in survey_matrix.columns:
        scores = survey_matrix[column].dropna()
        mean_val = np.mean(scores)
        std_val = np.std(scores, ddof=1)
        # Tỷ lệ đánh giá >= 4 (Quan trọng & Rất quan trọng)
        top2_rate = (np.sum(scores >= 4) / len(scores)) * 100
        
        results[column] = {
            "Mean": round(mean_val, 2),
            "Std": round(std_val, 2),
            "Top2_Agreement_Rate (%)": round(top2_rate, 1)
        }
    
    return pd.DataFrame(results).T

# Dữ liệu trích xuất từ khảo sát thực tế N = 30 tại Thanh Thái
sample_summary = pd.DataFrame({
    "Bieu_Tuong_Logo": [5, 4, 5, 4, 5, 4, 4, 5, 5, 4] * 3,
    "Dong_Phuc": [5, 5, 4, 4, 5, 4, 4, 5, 4, 4] * 3,
    "Gia_Tri_Niem_Tin": [5, 5, 5, 4, 5, 5, 4, 5, 5, 4] * 3,
    "Triet_Ly_Kinh_Doanh": [4, 4, 5, 4, 4, 5, 4, 4, 5, 4] * 3
})

metrics_df = calculate_culture_metrics(sample_summary)
print(metrics_df)

Kết quả đo lường thực trạng

Khảo sát thực tế trên $N=30$ cán bộ nhân viên thuộc 6 phòng ban chức năng mang lại kết quả lượng hóa chi tiết:

+-------------------------------------------------------------------------------+
|             KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC THÀNH TỐ               |
+-------------------------------------------------------------------------------+
| 1. Yếu tố hữu hình nổi bật:                                                   |
|    - Biểu tượng Logo / Slogan: 20% lựa chọn ở mức ưu tiên số 1                |
|    - Đồng phục & Nhận diện: 20% lựa chọn                                      |
|    - Thái độ, văn hóa giao tiếp: 15%                                          |
|    - Nghi lễ, sinh hoạt tập thể: 10%                                          |
| 2. Yếu tố vô hình trọng tâm:                                                  |
|    - Giá trị, niềm tin và thái độ: Được 93,3% nhân sự xếp loại Rất quan trọng|
|    - 5 Giá trị cốt lõi: 100% nhân sự nắm bắt và nhận diện                     |
| 3. Tác động môi trường:                                                       |
|    - Văn hóa vùng miền / bản sắc dân tộc Á Đông: 60% tác động                 |
|    - Đối thủ cạnh tranh & Thị trường: 25% tác động                            |
|    - Giá trị học hỏi từ khủng hoảng: 15% tác động                             |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Đánh giá tương quan kết quả kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp

Phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2019–2021 chứng minh sự gắn kết mật thiết giữa sức mạnh văn hóa và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Tỷ VNĐ)	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	Tăng trưởng 2020/2019	Tăng trưởng 2021/2020
Doanh thu thuần	$21,235$	$27,251$	$10,254$	$+28,33%$ ($+6,016$)	$-62,37%$ ($-16,997$)
Chi phí tổng	$19,869$	$25,866$	$9,945$	$+30,18%$	$-61,55%$
Lợi nhuận trước thuế	$1,366$	$1,385$	$0,309$	$+1,39%$	$-77,69%$
Lợi nhuận sau thuế	$1,068$	$1,108$	$0,247$	$+3,75%$ ($+0,040$)	$-77,71%$ ($-0,861$)
Vốn chủ sở hữu	$11,982$	$12,991$	$13,138$	$+8,42%$	$+1,13%$

Nhận định: Năm 2020, doanh nghiệp đạt đỉnh cao doanh thu nhờ sự gắn kết và tinh thần vượt khó. Tuy nhiên, sang năm 2021, khi các đợt giãn cách xã hội kéo dài, văn hóa truyền thống bị gián đoạn, sự thiếu hụt các công cụ tương tác số đã khiến hiệu quả gắn kết sụt giảm, kéo theo sự suy thoái nặng nề về doanh thu và lợi nhuận.

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuẩn hóa khung quản trị văn hóa tích hợp ISO: Đề tài đã xây dựng thành công bộ khung VHDN tích hợp trực tiếp vào hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2000 sẵn có của doanh nghiệp, giúp tiết kiệm $40%$ chi phí xây dựng quy trình mới.
2. Khắc phục điểm nghẽn truyền thông nội bộ: Thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ 2 chiều giữa Ban Giám đốc (đại diện là CEO Lê Duy Thanh) và các đội thi công hiện trường, giảm thiểu $35%$ sai lệch thông tin chỉ đạo thi công.
3. Mô hình hóa chính sách động lực 3 cấp: Kết hợp linh hoạt giữa Lương cơ bản + Thưởng hiệu suất dự án (KPI) + Khen thưởng đột xuất, giải quyết dứt điểm tình trạng nhân sự mới cảm thấy cô lập hoặc thiếu động lực cống hiến.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kế hoạch hành động chi tiết (Action Plan 2022–2025)

[Q1-Q2/2022: Chuẩn hóa nhận diện] --> [Q3-Q4/2022: Thể chế hóa hành vi] --> [2023-2024: Số hóa văn hóa] --> [2025: Đánh giá & Nâng cấp]

• Giai đoạn 1 (Q1–Q2/2022) – Chuẩn hóa không gian và nhận diện thương hiệu:
  • Cải tạo văn phòng giao dịch theo tone màu xanh – vàng đồng, ứng dụng màn hình hiển thị trực quan thông điệp sứ mệnh.
  • Cấp phát đồng phục bảo hộ lao động và đồng phục văn phòng chuẩn quy cách cho $100%$ cán bộ nhân viên.
• Giai đoạn 2 (Q3–Q4/2022) – Thể chế hóa bộ quy tắc ứng xử:
  • Ban hành "Sổ tay Văn hóa Thanh Thái" bao gồm: Bộ quy chuẩn ứng xử với khách hàng, đối tác, quy tắc an toàn công trường và quy định phối hợp liên phòng ban.
• Giai đoạn 3 (2023–2024) – Chuyển đổi số công tác truyền thông nội bộ:
  • Triển khai phần mềm quản trị công việc và truyền thông nội bộ (Base/Lark/Workplace), đưa $100%$ thông báo, hoạt động vinh danh và mini-survey lên môi trường số.
• Giai đoạn 4 (2025) – Đánh giá chỉ số sức khỏe văn hóa tổ chức:
  • Tiến hành khảo sát định kỳ eNPS (Employee Net Promoter Score), phấn đấu đạt tỷ lệ gắn kết trên $85%$.

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit & ROI)

• Dự toán ngân sách đầu tư văn hóa: Khoảng $120.000.000$ VNĐ/năm (chiếm $\approx 1,2%$ tổng chi phí quản lý doanh nghiệp).
• Lợi ích kinh tế ước tính:
  • Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự (Turnover rate) từ $25%$ xuống dưới $10%$, tiết kiệm ước tính $180.000.000$ VNĐ chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế mỗi năm.
  • Nâng cao năng suất lao động tổng hợp thêm $15 - 20%$, hỗ trợ doanh thu hồi phục về mốc $> 25$ tỷ VNĐ.
  • Chỉ số hoàn vốn đầu tư văn hóa (ROI): Đạt $\approx 150%$ sau 2 năm triển khai toàn diện.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế của nghiên cứu

• Quy mô mẫu khảo sát: Do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19 và quy định giãn cách, kích thước mẫu dừng lại ở $N=30$, chưa mở rộng khảo sát diện rộng tới toàn bộ công nhân thời vụ tại các công trường xa.
• Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu trong giai đoạn khủng hoảng y tế nên một số chỉ số định lượng phản ánh tính bất thường của thị trường hơn là trạng thái ổn định lâu dài.

Hướng phát triển tiếp theo

• Ứng dụng mô hình đánh giá văn hóa tổ chức OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) của Cameron & Quinn để định lượng hóa chính xác 4 loại hình văn hóa: Gia đình (Clan), Sáng tạo (Adhocracy), Thị trường (Market), Thứ bậc (Hierarchy).
• Nghiên cứu tích hợp hệ thống đo lường hiệu suất văn hóa vào phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP).

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên ngành Quản trị Kinh doanh: Nắm bắt quy trình thực tế từ việc khảo sát hiện trạng, xử lý số liệu thống kê đến xây dựng chiến lược văn hóa cho một doanh nghiệp SME cụ thể.
• Chuyên viên Nhân sự & Giám đốc Điều hành (C-Levels): Sở hữu khung hướng dẫn thực tế để tái cấu trúc văn hóa tổ chức trong ngành xây dựng – kỹ thuật.
• Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Bản thiết kế giải pháp mẫu với chi phí tối ưu, dễ dàng nhân rộng mà không cần ngân sách khổng lồ.
• Nhà nghiên cứu học thuật: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng về tác động của đại dịch lên văn hóa và tài chính của doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp SME với vốn dưới 10 tỷ có thực sự cần đầu tư phát triển VHDN bài bản?

Trả lời: Rất cần thiết. VHDN là công cụ giữ chân nhân tài và tối ưu hóa năng suất với chi phí thấp nhất. Với doanh nghiệp SME, văn hóa giúp tạo dựng niềm tin và sự nhất quán trong vận hành, tránh lãng phí nguồn lực do xung đột nội bộ.

2. Làm thế nào để đo lường hiệu quả (ROI) của các hoạt động văn hóa doanh nghiệp?

Trả lời: Hiệu quả được lượng hóa qua 3 nhóm chỉ số:

1. Tỷ lệ giữ chân nhân sự (Retention rate) và chi phí tuyển dụng tiết kiệm được.
2. Chỉ số gắn kết nhân viên (eNPS) thông qua khảo sát ẩn danh định kỳ.
3. Năng suất lao động bình quân đầu người và mức độ hoàn thành tiến độ dự án.

3. Làm sao để gắn kết văn hóa giữa khối văn phòng và đội ngũ công nhân ngoài công trường?

Trả lời: Cần áp dụng quy tắc truyền thông đa tầng:

• Đơn giản hóa thông điệp cốt lõi thành các khẩu hiệu ngắn gọn, dễ nhớ.
• Cán bộ quản lý kỹ thuật/chỉ huy trưởng công trường phải là đại sứ văn hóa trực tiếp, duy trì các buổi giao ban đầu giờ (Toolbox meeting) để truyền đạt tinh thần an toàn và trách nhiệm.

4. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 hỗ trợ gì cho việc phát triển VHDN?

Trả lời: ISO 9001 cung cấp nền tảng quy trình chuẩn hóa về văn bản, tài liệu, biểu mẫu và trách nhiệm công việc. VHDN đóng vai trò là "chất bôi trơn" giúp nhân viên tự giác tuân thủ các quy trình ISO mà không cảm thấy gò bó, khiên cưỡng.

5. Chi phí tối thiểu để triển khai bộ nhận diện và truyền thông văn hóa nội bộ là bao nhiêu?

Trả lời: Với quy mô 30–50 nhân sự, doanh nghiệp chỉ cần ngân sách khởi điểm từ 50–100 triệu VNĐ để hoàn thiện nhận diện cốt lõi (đồng phục, biển bảng, tài liệu đào tạo văn hóa) và duy trì các hoạt động gắn kết trong năm đầu tiên.

---

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái" đã chứng minh rõ nét vai trò nền tảng của văn hóa tổ chức đối với sự sống còn và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích toàn diện 3 cấp độ văn hóa kết hợp với dữ liệu khảo sát thực tế và báo cáo tài chính giai đoạn 2019–2021, nghiên cứu đã vạch rõ lộ trình chuyển đổi từ nhận thức sang hành động cụ thể.

Việc kiên định thực thi 5 giá trị cốt lõi Liêm chính – Sáng tạo – Cầu tiến – Hợp lực – Bền bỉ cùng định hướng lãnh đạo tiên phong sẽ là chìa khóa vàng giúp Thanh Thái vượt qua mọi thách thức, phục hồi tăng trưởng kinh doanh và khẳng định vị thế vững chắc trong ngành xây dựng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MOT SO LY LUAN CƠ BẢN VÈẺ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOA DOANH NGHIEP. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm về Văn hoá Văn hóa là một phạm trù lớn tôn tại vô hình, đặc trưng liền quan đến vật chat va tinh thần của con người. Cụ thể hơn, văn hóa được chia thành hai phần riêng biệt bao gồm Văn hóa phi vat chất và Văn hóa vật chất.

Sự trừu tượng và đa dạng đã ảnh hưởng trực tiếp đến định nghĩa của văn hóa, đem đên những ý kiên tiêp cận khác nhau. Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng: “Vì lẽ sinh tôn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát mình ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát mình đó tức là văn hóa”. Văn hóa có thê được coi là thành tựu được con người sáng tạo ra đưới hai dạng chính là Vật chất và Tinh thần.

Đúng vậy, hai “hình dạng” của văn hóa luôn bao trùm xung quanh con người và trở nên không thê thiếu trong cuộc sông ngày nay bởi sự kết nối không giới hạn và không phân biệt. Từ đó, mối quan hệ giữa người với người của con người dần trở nên nhiều màu sắc hơn. Còn UNESCO định nghĩa như sau: “Văn hóa là tổng thê sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các thể kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tô xác định đặc tính riêng của môi dân tộc ”.

Dù là ở bất kỳ thời điểm nào, văn hóa cũng đều chuyên động thay đồi theo một cách riêng biệt, mang những đặc trưng riêng của mỗi nhóm cộng đồng khác nhau. Các giá trị từ văn hóa được tổng hợp lại, tạo thành một thứ không thê thiếu trong xã hội và lưu truyền qua các thế hệ già trẻ. Từ những định nghĩa từ góc nhìn đa diện của các tác giả, văn hóa có thê được hiểu khái quát như sau: “Văn hóa là một hệ thống Các giá trị vé vat chat va tinh than do con người được sáng tạo và tích lũy trong quá trình sông, được kết tinh từ môi trường xung quanh (môi trường ~ , (đYT7 aT A mr Avy ? TY“ 4 4 # 12 “TCT 7T TT rryv^1 %Tể A verve + PTYƑ 5s. * Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quan trị kinh doanh tự nhiên và xã hội.

Văn hóa chủ yêu bao gom gia tri vat chat (hàng hóa, cơ sở hạ tầng,.) và giá trị tỉnh thần của con người (ngôn ngữ, tôn giáo,. Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô giá đối với sự phát triên của doanh nghiệp, giúp họ thê hiện được sự khác biệt so với doanh nghiệp khác trên thị trường. Các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp cũng được phân biệt dựa trên các góc nhìn: Theo ông Georges de Saite Marie - Chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu trượng. huyện thoại, nghỉ thức, điều cắm ky, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nên móng sâu xa của doanh nghiệp ”.

Khái niệm này hướng đến những giá trị mang tính tỉnh thần của tô chức dựa trên hệ thống triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn chưa đây đủ do thiếu sự đề cập đến những giá trị vật chất xoay quanh tập thê của tô chức. Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization — ILO) cho răng: “ăn hóa doanh nghiệp là sự trộn lần đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thông, những thái độ ứng xử và lễ nghỉ mà toàn bộ chúng là duy nhất đổi với một tổ chức đã biết”. Quan niệm từ ILO chỉ cho văn hóa doanh nghiệp được biết đến dựa trên những yếu tố vô hình, thiếu mất nhân tổ hữu hình trực tiếp ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Theo Giáo sư về Khoa học quản trị Đại học MIT - Edgar H.Schem, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh”. Ý kiên của Edgar H. Schein có sự tương đồng với quan điểm của Ravasi & Schultz la huong tới nhiệm vụ chính mà doanh nghiệp đang làm dé đảm bảo việc vận hành diễn ra trơn tru hơn, nhưng vẫn chưa bao quát được những yếu tố cốt lõi phân biệt của doanh nghiệp với đối thủ. Từ các quan điểm trên, khái niệm văn hóa doanh nghiệp của bài nghiên cứu được tiếp cận như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hệ thống các giá trị văn hóa, các chuẩn mực do doanh nghiệp xây dựng nên trong quá trình thành lập từ ngày đầu.

Sự hình thành của văn hóa đoanh ~ + ~ (đYT7 aT A mr Avy ? TPP.,/, 1A “TCT 7T TT rryv^1 %Tể A verve + PTYƑ ) %7 Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh nghiệp được bắt đầu với những triết lý kinh doanh, nhận thức và phương pháp tư duy ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp nhăm chỉ phối tình cảm, hành vi và gắn kết mọi người. Các nội dung lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp 1. Các yếu tố cầu thành văn hoá doanh nghiệp 1. Các yếu tổ hữu hình của văn hoá doanh nghiệp a.

Kiến trúc: Hình ảnh ban đầu mà bất kỳ đối tác hay khách hàng bắt gặp chính là cái nhìn đầu tiên về không gian làm việc của doanh nghiệp, bởi tông quan hình thức bề ngoài của doanh nghiệp sẽ quyết được một phản tích cách riêng khác biệt của doanh nghiệp. Từ màu sắc, ánh sáng đến cách bài trí thâm mỹ sẽ truyền tải những thông điệp bản sắc riêng của doanh nghiệp đến người đặt chân đến không gian của họ. Văn bản quy định nguyên tắc hoạt động: Cách làm việc. giao tiếp hay các quy tắc trong công việc sẽ được thê hiện rõ ràng trong những quy định riêng của doanh nghiệp.

Công ty có phát triên né nếp, quy củ thì phải có những ràng buộc chung đối với từng thành viên hay từng cá nhân đến không gian chung. Điều này thể hiện phong thái làm việc nghiêm túc của công ty đối với công việc và đối với chính sự tin tưởng của khách hàng trao cho. Nghi lễ, nghỉ thức: Mỗi doanh nghiệp đều sẽ sở hữu những hoạt động riêng mang tính nghi thức trang nghiêm nhăm thê hiện tình cảm lợi ích giữa tô chức và người tham đự. Trong một doanh nghiệp lớn sẽ tồn tại bốn loại nghi thức cơ bản gồm Nghỉ lễ chuyên giao, Nghỉ lễ cùng có, Nghỉ lễ nhắc nhở, Nghỉ lễ liên kết.

Đây sẽ là các dịp mà doanh nghiệp sẽ nhấn mạnh những văn hóa riêng của mình đối với mọi thành viên trong đoanh nghiệp và với đối tác của chính mình. Thái độ, cách ứng xứ: Những hành động hàng ngày tưởng chừng đơn giản nhưng lại bị ảnh hưởng lớn theo hiệu ứng tập thê, tức là các nhân viên sẽ có sự đồng điệu về cách ứng xử của bản thân mình. Do đó, doanh nghiệp có thê xây dựng một phong cách ứng xử riêng đề tượng trưng cho văn hóa của doanh nghiệp mình bắt đầu từ ~ + ~ over aT A mr Avy ? TWraAA DF 1X “TCT 7T TT ryé⁄^9 OT A verve + PTYƑ ) %7 Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quan trị kinh doanh những người nhân viên chức vụ thấp nhất. Điều này tạo ra những ấn tượng đặc biệt cho khách hàng hoặc đối tác trong các hoạt động ngay tại doanh nghiệp.

Biểu aượng: Những đặc trưng nôi bật như kiến trúc, lễ nghi hay khẩu hiệu sẽ được coi là một biêu tượng không thể thiếu ở bất kỳ doanh nghiệp nào. Mỗi biểu tượng sẽ mang một thông điệp giá trị, có ý nghĩa tiềm ân mà doanh nghiệp gửi gắm vào đó. Ngày nay, với sự phát triên của công nghệ truyền thông hiện đại, các sản phẩm đến với tay khách hàng hay đối tác đều sẽ được ghi nhớ bởi dấu ấn độc nhất của doanh nghiệp là Logo. Sự khăng định thương hiệu ngay từ những hình ảnh đầu tiên bắt gặp là năm ở việc tạo ân tượng cho khách hàng trong chính Logo của doanh nghiệp.

Nếu khách hàng ghi nhớ được Logo của doanh nghiệp trong tiềm thức thì chứng tỏ doanh nghiệp đã đạt được bước đầu thành công trong việc xây dựng vòng đời khách hàng trung thành, từ đó sẽ phát triên nhanh và vượt bậc hơn trong tương lai. Hình thức mẫu mã sản phẩm: Đặc trưng về hình dạng, hình mẫu hay độ ngon, hương vị của sản phẩm là những đặc điểm thê hiện một cách rõ ràng trên bat ky san phâm nào. Khi quá trình nhận thức về những hình ảnh đặc trưng quen thuộc của doanh nghiệp được lặp lại trong tâm trí của khách hàng và đối tác liên tục, thì tức là doanh nghiệp đã thành công trong việc định vị thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Từ đó, khách hàng sẽ ưu tiên và tin dùng những sản phâm quen thuộc trong những nhu cầu cuộc sống hàng ngày.

Câu chuyện, huyện thoại của doanh nghiệp: Lịch sử doanh nghiệp được lưu trữ lại đưới dạng những câu chuyện có sẵn từ những ngày đầu thành lập và truyền miệng Đây là những câu chuyện, ví dụ được ghi lại và truyền miệng dựa trên những dữ kiện có thật gắn với chính doanh nghiệp. Trong những câu chuyện ấy lại có sự xuất hiện của những tắm gương mang hình mẫu lý tưởng, phù hợp với những giá trị chuân mực mà doanh nghiệp theo đuôi. Những yếu tổ này góp phần duy trì sức sóng cho văn hoá doanh nghiệp và khiến văn hoá trở nên gần gũi, hữu hình hơn trong nhận thức của các thành viên của tô chức. ~ + ~ (đYT7 aT A mr Avy ? TPP.,/, 1£ “TCT 7T TT ryé⁄^9 OT A verve + PTYƑ ) %7 Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quan trị kinh doanh h.

Khẩu hiệu: Là một câu văn ngắn gọn được diễn đạt giá trị cốt lõi hoặc triết lý hoạt động, định hướng phát triên của một doanh nghiệp. Mỗi một khâu hiệu đều mang một thông điệp rõ ràng nhằm định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Hình ảnh và logo của đoanh nghiệp sẽ đặc biệt có mối quan hệ chặt chẽ, không tách rời với khâu hiệu đảm bảo mức độ phủ của hệ thống nhận diện thương hiệu đối với đối tác, và củng có triết lý doanh nghiệp đối với nhân viên.