Khóa luận tốt nghiệp đại học phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển thương mại thanh thái

Khóa luận tốt nghiệp phân tích sự phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển thương mại Thanh Thái.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Phát Triển Thương Mại Thanh Thái
• Loại tài liệu: Đồ Án Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
• 1.1.2. Khái niệm phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.2. Các nội dung lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.1. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.2. Các cách thức phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp
• 1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THANH THÁI
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái trong những năm gần đây (2019, 2020, 2021)
• 2.2. Phân tích thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.2.1. Thực trạng các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.2.2. Thực trạng các cách thức phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4. Đánh giá chung thực trạng vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 2.4.1. Những thành tựu doanh nghiệp đạt được
• 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THANH THÁI
• 3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái đến năm 2025
• 3.2. Quan điểm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 3.2.1. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng phát triển hoạt động kinh doanh
• 3.2.2. Con người là yếu tố trọng tâm trong hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3.2.3. Người lãnh đạo - người tiên phong xây dựng kế hoạch phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3.2.4. Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu cuối cùng của quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
• 3.3. Một số giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái
• 3.3.1. Đồng bộ và hoàn thiện các yếu tố văn hóa doanh nghiệp
• 3.3.2. Tăng cường nhận thức về sự hợp tác hiệu quả giữa các cá nhân, nhân viên
• 3.3.3. Đầu tư và gia tăng các hoạt động ngoại khóa cho người lao động
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khám phá nền tảng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thanh Thái

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, quyết định sức mạnh nội tại và năng lực cạnh tranh của một tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là một mục tiêu mà còn là hành trình kiến tạo bản sắc doanh nghiệp riêng biệt. Được thành lập từ năm 2009, Thanh Thái đã từng bước định hình một môi trường làm việc dựa trên những nguyên tắc và giá trị cốt lõi, phản ánh rõ nét trong khẩu hiệu “Xây dựng công trình - kiến tạo hạnh phúc”. Điều này cho thấy sứ mệnh và tầm nhìn của công ty không chỉ dừng lại ở các chỉ số kinh doanh, mà còn hướng đến việc tạo ra giá trị bền vững cho xã hội và chính đội ngũ nhân sự. Nền tảng này được xây dựng từ sự kết hợp giữa các yếu tố hữu hình như kiến trúc văn phòng, đồng phục, logo và các yếu tố vô hình như triết lý kinh doanh, quy tắc ứng xử. Việc nhận diện và phân tích các yếu tố này là bước đi đầu tiên và quan trọng nhất trong chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thanh Thái. Một văn hóa mạnh giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức, đặc biệt trong bối cảnh ngành xây dựng đầy biến động. Nó tạo ra sự đồng thuận, thúc đẩy gắn kết nhân viên và là kim chỉ nam cho mọi quyết định. Nghiên cứu thực trạng tại Thanh Thái cho thấy công ty đã có những thành tựu nhất định trong việc tạo dựng một môi trường làm việc tích cực. Tuy nhiên, để thực sự biến văn hóa thành lợi thế cạnh tranh, cần có một chiến lược phát triển bài bản và toàn diện, bắt đầu từ việc thấu hiểu sâu sắc hiện trạng và tiềm năng của tổ chức.

1.1. Các yếu tố hữu hình định hình bản sắc doanh nghiệp Thanh Thái

Các yếu tố hữu hình là biểu hiện vật chất, dễ nhận biết nhất của văn hóa doanh nghiệp. Tại Thanh Thái, những yếu tố này được thể hiện rõ qua gam màu chủ đạo xanh - vàng đồng trong logo và đồng phục, tạo nên sự nhận diện thương hiệu nhất quán. Khảo sát nội bộ từ khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thế Hanh (2021) cho thấy, biểu tượng và đồng phục được nhân viên đánh giá cao nhất về mức độ quan trọng. Logo hình ngôi nhà không chỉ là một biểu tượng, mà còn truyền tải thông điệp về sự hạnh phúc, bền vững – phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của một văn hóa công ty xây dựng. Bên cạnh đó, các văn bản quy định về nguyên tắc hoạt động, dù không quá khắt khe, nhưng luôn nhấn mạnh thái độ tôn trọng khách hàng. Các nghi lễ như biểu dương thành tích, kỷ niệm thành lập... cũng góp phần củng cố các giá trị chung và tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, có tổ chức.

1.2. Những giá trị vô hình là hồn cốt của văn hóa công ty

Nếu yếu tố hữu hình là “thể xác”, thì các giá trị vô hình chính là “linh hồn” của doanh nghiệp. Nền tảng của văn hóa doanh nghiệp tại Thanh Thái được xây dựng trên 5 giá trị cốt lõi: Liêm chính – Sáng tạo – Cầu tiến – Hợp lực – Bền bỉ. Đây là hệ thống chuẩn mực chỉ phối mọi hành vi và quyết định trong tổ chức. Triết lý kinh doanh đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu và xem con người là trung tâm của sự phát triển cũng là một giá trị vô hình quan trọng. Lịch sử hình thành và phát triển từ năm 2009 đến nay đã tạo ra những câu chuyện, những bài học kinh nghiệm được lưu truyền, góp phần tạo nên niềm tin và thái độ tích cực cho nhân viên. Những giá trị này, khi được thấm nhuần, sẽ định hình nên quy tắc ứng xử trong công ty và tạo ra sức mạnh tập thể to lớn.

II. Top 3 thách thức khi phát triển văn hóa doanh nghiệp Thanh Thái

Mặc dù đã có nền tảng ban đầu, quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Thanh Thái vẫn đối mặt với không ít thách thức. Việc nhận diện và phân tích các rào cản này là điều kiện tiên quyết để xây dựng các giải pháp phù hợp và hiệu quả. Thách thức lớn nhất đến từ việc đồng bộ hóa nhận thức và hành động của toàn thể nhân viên. Một số bộ phận có thể chưa thực sự thấu hiểu và thực hành các giá trị cốt lõi trong công việc hàng ngày, dẫn đến sự thiếu nhất quán. Thứ hai, trong bối cảnh ngành xây dựng cạnh tranh khốc liệt và ảnh hưởng từ các yếu tố vĩ mô như đại dịch Covid-19, áp lực về doanh số và tiến độ đôi khi khiến các mục tiêu về văn hóa bị xem nhẹ. Nghiên cứu cho thấy kết quả kinh doanh năm 2021 sụt giảm đáng kể, điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần và sự tập trung vào các hoạt động văn hóa dài hạn. Cuối cùng, việc duy trì động lực và sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động nội bộ cũng là một bài toán khó. Nếu các hoạt động này mang tính hình thức, không thực sự chạm đến nhu cầu và mong muốn của người lao động, chúng sẽ không thể tạo ra sự gắn kết nhân viên như kỳ vọng. Vượt qua những thách thức này đòi hỏi sự quyết tâm từ ban lãnh đạo và một chiến lược truyền thông nội bộ hiệu quả, liên tục.

2.1. Hạn chế trong việc áp dụng công nghệ vào vận hành văn hóa

Trong kỷ nguyên số, công nghệ là công cụ đắc lực để xây dựng và lan tỏa văn hóa. Tuy nhiên, tài liệu phân tích thực trạng cho thấy Thanh Thái “chưa thực sự có kế hoạch rõ ràng và đưa vào áp dụng trong vận hành doanh nghiệp”. Việc thiếu các nền tảng truyền thông nội bộ hiện đại, các ứng dụng quản lý công việc và tương tác nhân viên có thể làm chậm quá trình lan tỏa thông điệp. Điều này khiến việc duy trì một môi trường làm việc kết nối và minh bạch trở nên khó khăn hơn, đặc biệt khi công ty có nhiều đội thi công làm việc tại các dự án khác nhau. Đây là một điểm yếu cần được cải thiện để nâng cao trải nghiệm nhân viên.

2.2. Chất lượng đào tạo và vai trò của cấp quản lý trung gian

Cấp quản lý trung gian đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa ban lãnh đạo và nhân viên. Tuy nhiên, “chất lượng đào tạo của đội ngũ quản lý còn yếu, chưa thực sự chú tâm vào phát triển bản thân” là một hạn chế được chỉ ra. Khi người quản lý chưa phải là tấm gương về văn hóa, họ sẽ khó có thể truyền cảm hứng và dẫn dắt đội ngũ của mình. Vai trò của lãnh đạo không chỉ dừng lại ở cấp cao nhất. Việc thiếu kỹ năng quản lý, giao tiếp và tạo động lực ở cấp trung gian sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm nhân viên và hiệu quả triển khai các chính sách văn hóa.

2.3. Sự rụt rè và khó hòa nhập của các nhân viên mới

Báo cáo thực trạng cũng chỉ ra rằng: “Nhiều thành viên mới tham gia vào chi nhánh vẫn còn rụt rè, chưa thực sự hòa nhập được với môi trường làm việc”. Điều này cho thấy quy trình hội nhập (onboarding) cho nhân viên mới chưa thực sự hiệu quả. Một quy trình tốt không chỉ giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt công việc mà còn giúp họ hiểu và sống cùng bản sắc doanh nghiệp. Sự thiếu hòa nhập ban đầu có thể dẫn đến giảm sút hiệu suất, thiếu gắn kết nhân viên và tăng tỷ lệ nghỉ việc, ảnh hưởng đến nỗ lực giữ chân nhân tài của công ty.

III. Bí quyết xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp Thanh Thái

Để vượt qua thách thức và tạo dựng một nền văn hóa vững mạnh, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Thanh Thái cần một cách tiếp cận chiến lược và hệ thống. Nền tảng của mọi nỗ lực phải bắt đầu từ việc củng cố và làm rõ những yếu tố cốt lõi nhất. Điều này không chỉ là việc viết ra giấy các giá trị cốt lõi hay sứ mệnh và tầm nhìn, mà là quá trình biến chúng thành những hành động cụ thể, có thể đo lường được trong toàn bộ tổ chức. Ban lãnh đạo phải là người khởi xướng và làm gương, thể hiện các giá trị này trong mọi quyết định và hành xử hàng ngày. Một chiến lược truyền thông nội bộ đa kênh, nhất quán và sáng tạo là công cụ không thể thiếu để lan tỏa những thông điệp này đến từng nhân viên. Quá trình này đòi hỏi sự kiên trì và lặp đi lặp lại, để văn hóa thực sự “thấm” vào tiềm thức của mỗi cá nhân. Thay vì chỉ là những khẩu hiệu, các giá trị phải được tích hợp vào hệ thống đánh giá hiệu suất, chính sách nhân sự và các chương trình đào tạo. Khi nhân viên thấy rằng việc tuân thủ văn hóa chung mang lại lợi ích thiết thực cho sự phát triển cá nhân, họ sẽ chủ động hơn trong việc thực hành và lan tỏa nó, tạo ra một văn hóa công ty xây dựng mạnh mẽ và khác biệt.

3.1. Chuẩn hóa và truyền thông sứ mệnh tầm nhìn giá trị cốt lõi

Bước đầu tiên là rà soát và chuẩn hóa lại hệ thống sứ mệnh và tầm nhìn cùng 5 giá trị cốt lõi. Các khái niệm này cần được định nghĩa một cách rõ ràng, đơn giản và kèm theo các biểu hiện hành vi cụ thể. Ví dụ, giá trị “Hợp lực” có thể được diễn giải thành các hành vi như: “chủ động hỗ trợ đồng nghiệp”, “chia sẻ thông tin cởi mở”, “tôn trọng ý kiến khác biệt”. Sau khi chuẩn hóa, cần đẩy mạnh truyền thông nội bộ thông qua nhiều hình thức: tổ chức workshop, đưa vào tài liệu onboarding cho nhân viên mới, thiết kế các ấn phẩm trực quan (poster, infographic) tại văn phòng và công trường. Việc này đảm bảo mọi thành viên đều hiểu đúng và đủ về kim chỉ nam của tổ chức.

3.2. Xây dựng bộ quy tắc ứng xử trong công ty một cách rõ ràng

Từ các giá trị cốt lõi, cần xây dựng một bộ quy tắc ứng xử trong công ty chi tiết. Bộ quy tắc này nên bao quát các khía cạnh: ứng xử với khách hàng, đối tác; ứng xử giữa đồng nghiệp; ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới; và ứng xử trên không gian mạng. Quy tắc cần được trình bày dưới dạng những điều nên làm và không nên làm, sử dụng ngôn ngữ tích cực và dễ hiểu. Việc công bố và đào tạo về bộ quy tắc này là bắt buộc đối với toàn thể nhân viên. Quan trọng hơn, cần có cơ chế giám sát và xử lý công bằng, minh bạch khi có vi phạm để đảm bảo tính nghiêm túc và hiệu lực của bộ quy tắc.

IV. Hướng dẫn cải thiện môi trường làm việc gắn kết nhân viên

Con người là yếu tố trọng tâm trong mọi hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp. Một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, ghi nhận và có cơ hội phát triển sẽ là động lực mạnh mẽ nhất để giữ chân nhân tài. Tại Thanh Thái, việc cải thiện môi trường làm việc cần tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm nhân viên ở mọi điểm chạm, từ lúc phỏng vấn, nhận việc cho đến khi làm việc và phát triển sự nghiệp. Điều này bao gồm việc xây dựng các chính sách nhân sự công bằng, minh bạch về lương thưởng, phúc lợi và lộ trình thăng tiến. Trao quyền cho nhân viên, khuyến khích họ đưa ra sáng kiến và đóng góp ý kiến cũng là một phương pháp hiệu quả để tăng cường sự chủ động và trách nhiệm. Bên cạnh đó, việc tổ chức các hoạt động nội bộ không nên chỉ dừng lại ở các sự kiện giải trí. Cần đa dạng hóa các hoạt động, kết hợp giữa giải trí, đào tạo, và các hoạt động vì cộng đồng (thiện nguyện) để làm phong phú đời sống tinh thần và củng cố các giá trị tốt đẹp của công ty. Một môi trường làm việc lý tưởng sẽ tự khắc tạo ra sự gắn kết nhân viên một cách tự nhiên, biến mỗi nhân viên thành một đại sứ thương hiệu, góp phần xây dựng một thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn.

4.1. Tối ưu hóa trải nghiệm nhân viên thông qua chính sách nhân sự

Để nâng cao trải nghiệm nhân viên, cần rà soát lại toàn bộ chính sách nhân sự. Bắt đầu từ việc xây dựng một quy trình onboarding bài bản, giúp nhân viên mới hòa nhập nhanh chóng. Tiếp theo, cần thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất (KPIs) công bằng, gắn liền với cả kết quả công việc và việc thực hành các giá trị văn hóa. Chế độ đãi ngộ cần cạnh tranh và có thêm các phúc lợi linh hoạt, quan tâm đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên. Tạo ra các kênh đối thoại cởi mở, nơi nhân viên có thể phản hồi, góp ý cho lãnh đạo mà không e ngại, cũng là một yếu tố quan trọng để cải thiện môi trường làm việc.

4.2. Gia tăng các hoạt động nội bộ và hoạt động ngoại khóa

Các hoạt động nội bộ là chất xúc tác mạnh mẽ cho sự gắn kết. Thay vì các hoạt động thụ động, Thanh Thái nên đầu tư vào các chương trình đa dạng hơn. Có thể kể đến các cuộc thi nội bộ (thi tài năng, thể thao), các câu lạc bộ sở thích (bóng đá, đọc sách), các chương trình thiện nguyện, team building theo chủ đề. “Đầu tư và gia tăng các hoạt động ngoại khóa cho người lao động” là một giải pháp được đề xuất trong khóa luận nghiên cứu. Các hoạt động này không chỉ giúp giảm căng thẳng mà còn tạo cơ hội để các thành viên từ nhiều phòng ban giao lưu, hiểu nhau hơn, từ đó tăng cường hiệu quả hợp tác trong công việc.

V. Tối ưu vai trò lãnh đạo trong việc phát triển văn hóa công ty

Vai trò của lãnh đạo là yếu tố quyết định sự thành bại của chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tại Công ty Thanh Thái, ban lãnh đạo, đặc biệt là CEO Lê Duy Thanh, cần thể hiện vai trò tiên phong và là tấm gương sáng trong việc thực thi văn hóa. Lời nói của lãnh đạo phải đi đôi với hành động. Khi lãnh đạo thể hiện sự cam kết mạnh mẽ, nhân viên sẽ có thêm niềm tin và động lực để làm theo. Vai trò này không chỉ dừng lại ở việc hoạch định chiến lược, mà còn là việc trực tiếp tham gia, quan sát và điều chỉnh. Lãnh đạo cần thường xuyên giao tiếp với nhân viên, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng và giải quyết các vướng mắc của họ. Phong cách lãnh đạo dân chủ, cởi mở, sẵn sàng trao quyền và chấp nhận sai sót sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Hơn nữa, lãnh đạo cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý cấp trung, trang bị cho họ những kỹ năng cần thiết để trở thành những nhà truyền bá văn hóa hiệu quả tại bộ phận của mình. Khi hệ thống lãnh đạo từ trên xuống dưới cùng đồng lòng, quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ diễn ra một cách thuận lợi và bền vững.

5.1. Lãnh đạo làm gương và thực thi văn hóa một cách nhất quán

Sự nhất quán là chìa khóa. Lãnh đạo không thể yêu cầu nhân viên liêm chính trong khi bản thân lại có những quyết định thiếu minh bạch. Tại Thanh Thái, ban lãnh đạo cần tích cực thể hiện 5 giá trị cốt lõi trong các cuộc họp, trong cách ra quyết định và trong việc đối xử với nhân viên. Họ cần là người đầu tiên tuân thủ quy tắc ứng xử trong công ty. Khi nhân viên thấy lãnh đạo sống với văn hóa mỗi ngày, họ sẽ tin rằng đó là điều thực sự quan trọng và đáng để noi theo. Đây là hình thức truyền thông nội bộ hiệu quả nhất.

5.2. Thay đổi phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ và trao quyền

Phong cách lãnh đạo độc đoán không còn phù hợp với môi trường làm việc hiện đại. Nghiên cứu về Thanh Thái cho thấy công ty có đội ngũ nhân lực trẻ, năng động. Do đó, việc “thay đổi phong cách lãnh đạo” theo hướng dân chủ và trao quyền là cần thiết. Lãnh đạo nên tạo điều kiện để nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định, khuyến khích phản biện và tôn trọng các ý tưởng mới. Việc trao quyền hợp lý không chỉ giúp giảm tải cho cấp quản lý mà còn giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự gắn kết nhân viên với tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thế Hanh (ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương mại, năm 2021) tiếp cận vấn đề xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế thông qua các hiệp định thương mại tự do. Thực tiễn cạnh tranh thị trường đòi hỏi các tổ chức không chỉ tập trung vào năng lực kỹ thuật hay mở rộng hoạt động kinh doanh mà phải định hình bản sắc nội bộ nhằm tạo dựng nền tảng phát triển bền vững và quản trị nhân sự hiệu quả.

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái có tiền thân khởi nghiệp từ hoạt động bán buôn, bán lẻ vật liệu xây dựng cho các công trình. Sau quá trình tích lũy nguồn lực và mở rộng quy mô hoạt động sang lĩnh vực thi công xây dựng công trình, doanh nghiệp đã định hình được những nét văn hóa riêng trong công tác điều hành và quản lý. Tuy nhiên, sự phát triển văn hóa nội bộ tại đơn vị vẫn bộc lộ những điểm bất cập, làm hạn chế hiệu quả gắn kết và phát huy năng lực của người lao động. Đề tài được thực hiện nhằm nhận diện các rào cản thực tế và đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu nghiên cứu: Dựa trên kết quả phân tích và đánh giá thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện, phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty trong thời gian tới.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa và tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về phát triển văn hóa doanh nghiệp.
  2. Nhận diện, phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp để đánh giá chung về hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị nghiên cứu.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại trụ sở công ty ở địa chỉ Km 1, quốc lộ 301, thôn Do Thượng, xã Tiền Phong, huyện Mê Linh, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng thu thập trong giai đoạn 2018–2021 (dữ liệu kết quả kinh doanh thu thập từ năm 2019 đến năm 2021); các giải pháp đề xuất có định hướng áp dụng trong vòng 3 năm tiếp theo (tầm nhìn đến năm 2025).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào lý luận văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành hữu hình và vô hình, phương thức phát triển văn hóa và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị khảo sát.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng khung lý thuyết dựa trên các định nghĩa học thuật về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp của các học giả, tổ chức trong và ngoài nước:

• Khái niệm văn hóa: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh (văn hóa là toàn bộ những sáng tạo và phát minh về ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, công cụ sinh hoạt nhằm phục vụ mục đích sinh tồn) và định nghĩa của UNESCO (văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và hiện tại, hình thành hệ thống giá trị, truyền thống và thị hiếu xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc).
• Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Khóa luận đối chiếu các góc nhìn của Georges de Sainte Marie (tập trung vào hệ thống giá trị tinh thần, điều cấm kỵ, triết lý kinh doanh), Tổ chức Lao động Quốc tế - ILO (sự pha trộn các tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, lễ nghi), Edgar H. Schein và quan điểm của Ravasi & Schultz (tổng hợp các quan niệm chung học được qua giải quyết vấn đề nội bộ và thích ứng môi trường). Từ đó, tác giả đúc kết văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ hệ thống các giá trị, chuẩn mực do doanh nghiệp xây dựng, chi phối nhận thức, tình cảm và hành vi của các thành viên.
• Mô hình cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: Tác giả phân chia cấu trúc văn hóa thành hai nhóm:
  • Nhóm yếu tố hữu hình: Gồm 9 yếu tố (kiến trúc, văn bản quy định nguyên tắc hoạt động, nghi lễ/nghi thức, thái độ/cách ứng xử, biểu tượng, hình thức mẫu mã sản phẩm, câu chuyện/huyền thoại doanh nghiệp, khẩu hiệu, đồng phục).
  • Nhóm yếu tố vô hình: Gồm 4 yếu tố (lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa; giá trị, niềm tin và thái độ; triết lý kinh doanh; sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi).
• Cách thức và nhân tố ảnh hưởng: Lý thuyết xác định 4 cách thức phát triển (xây dựng hệ thống giá trị - triết lý, trao quyền cho cấp dưới, thay đổi phong cách lãnh đạo, tạo động lực cho nhân viên) cùng các nhân tố môi trường bên trong (lịch sử, ngành nghề, người lãnh đạo, hình thức sở hữu, mối quan hệ nội bộ) và bên ngoài (văn hóa vùng miền/dân tộc, giá trị văn hóa học hỏi, khách hàng/đối tác/đối thủ).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai kết hợp giữa nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp tác phong, thái độ, hoạt động truyền thông tại trụ sở công ty; kết hợp phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm 7 câu hỏi khảo sát. Bảng hỏi được phát trực tiếp tới 30 nhân viên thuộc các bộ phận chức năng của công ty.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ báo cáo thường niên giai đoạn 2019–2021, tài liệu nội bộ, các bài báo và tạp chí chuyên ngành viết về doanh nghiệp.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả (tính tỷ lệ phần trăm số phiếu đánh giá mức độ quan trọng) và phương pháp so sánh các chỉ tiêu tài chính, nhân sự qua các năm để rút ra nhận định.

Bộ phận được điều tra khảo sát	Số lượng phiếu thu về (phiếu)	Tỷ lệ phân bổ (%)
Phòng Kinh doanh	7	23,33%
Phòng Tài chính - Kế toán	5	16,67%
Phòng Thiết bị - Vật tư	3	10,00%
Phòng Đấu thầu và Quản lý dự án	5	16,67%
Phòng Kỹ thuật công trình	5	16,67%
Phòng Tổ chức - Hành chính	5	16,67%
Tổng số phiếu hợp lệ	30	100,00%

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp. Tác giả phân tích bản chất hai mặt vật chất và phi vật chất của văn hóa xã hội trước khi đi sâu vào văn hóa tổ chức. Trong phần phân tích các thành tố, tác giả chia tách chi tiết các biểu hiện văn hóa hữu hình gồm kiến trúc không gian, hệ thống văn bản quy phạm nội bộ, bốn loại nghi thức cơ bản (chuyển giao, củng cố, nhắc nhở, liên kết), quy chuẩn giao tiếp ứng xử, logo thương hiệu, hình thức sản phẩm, các huyền thoại và câu chuyện nội bộ, khẩu hiệu hành động và đồng phục nhân viên.

Đối với các yếu tố vô hình, chương này nhấn mạnh vai trò định hướng của triết lý kinh doanh và hệ giá trị cốt lõi, coi đây là kim chỉ nam điều chỉnh hành vi của người lao động. Chương 1 cũng luận giải 4 nhóm cách thức xây dựng văn hóa tổ chức, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của phong cách lãnh đạo không độc đoán, chính sách phân quyền cho cấp dưới và các chương trình tạo động lực vật chất kết hợp tinh thần. Về các yếu tố tác động, tác giả phân định rõ ảnh hưởng của môi trường bên trong (đặc điểm ngành xây dựng, tính chất sở hữu tư nhân, sự tương tác giữa các thế hệ nhân sự) và các biến số bên ngoài (chuẩn mực văn hóa Á Đông, sự thay đổi của thị hiếu khách hàng và tác động bất định từ thị trường).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả khảo sát thực nghiệm tại Công ty Thanh Thái. Doanh nghiệp được thành lập từ tháng 7 năm 2009 với vốn điều lệ 9,8 tỷ đồng, người đại diện theo pháp luật là Tổng Giám đốc Lê Duy Thanh. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 do TÜV NORD (CHLB Đức) chứng nhận. Cơ cấu tổ chức gồm Ban lãnh đạo, 6 phòng ban chuyên môn và 4 đội thi công trực thuộc.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021	So sánh 2020/2019	So sánh 2021/2020
Doanh thu thuần về bán hàng và CCDV (tỷ đồng)	21,235	27,251	10,254	+6,016	-16,997
Chi phí tổng (tỷ đồng)	19,944	-	-	-	-
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)	1,366	1,385	0,309	+0,019	-1,076
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)	1,068	1,108	0,247	+0,040	-0,861
Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng)	11,982	12,991	13,138	+1,009	+0,147
Tổng nguồn vốn (tỷ đồng)	18,669	19,...	-	-	-

(Ghi chú: Dữ liệu trích nguyên văn theo Bảng 2.1 của khóa luận; các ô gạch ngang phản ánh phần số liệu không được văn bản ghi nhận đầy đủ).

Kết quả khảo sát 30 nhân viên cho thấy:

• Yếu tố hữu hình: Biểu đồ 2.1 ghi nhận tỷ lệ đánh giá mức độ quan trọng cao nhất thuộc về biểu tượng (20%) và đồng phục (20%), tiếp đến là thái độ/cách ứng xử (15%), kiến trúc (10%), văn bản quy định (10%), nghi lễ/nghi thức (10%), câu chuyện/huyền thoại (10%) và khẩu hiệu (5%). Nhận diện thực tế của công ty có màu chủ đạo xanh - vàng đồng; logo mang hình ngôi nhà; khẩu hiệu là "Xây dựng công trình - kiến tạo hạnh phúc".
• Yếu tố vô hình: Biểu đồ 2.2 chỉ ra "Giá trị, niềm tin và thái độ" là yếu tố được nhân viên đánh giá quan trọng nhất. Về mặt tuyên bố, doanh nghiệp đưa ra hệ thống 5 giá trị cốt lõi gồm: Liêm chính - Sáng tạo - Cầu tiến - Hợp lực - Bền bỉ.
• Cách thức phát triển văn hóa: Kết quả khảo sát Biểu đồ 2.3 phản ánh việc duy trì trao quyền và khen thưởng kịp thời. Doanh nghiệp áp dụng cơ chế thưởng nóng theo ngày, thưởng tháng, thưởng quý và chiết khấu hoa hồng theo hợp đồng thi công ký kết thành công. Ban lãnh đạo phân quyền xử lý công việc chuyên môn cho các trưởng phòng ban.
• Nhân tố ảnh hưởng: Khảo sát yếu tố bên ngoài (Biểu đồ 2.5) ghi nhận Văn hóa vùng miền/Văn hóa dân tộc được đánh giá có ảnh hưởng lớn nhất trong tập thể nhân viên, tiếp theo là Khách hàng/đối tác/đối thủ cạnh tranh và Những giá trị văn hóa học hỏi được.

Đánh giá tổng hợp của chương chỉ rõ các thành tựu và hạn chế:

• Thành tựu: Đội ngũ nhân sự trẻ có tinh thần trách nhiệm, chủ động tương trợ lẫn nhau trong công việc; công tác tuyển dụng và đào tạo bước đầu tạo động lực làm việc.
• Hạn chế và nguyên nhân: Doanh nghiệp chưa có kế hoạch và lộ trình cụ thể để ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị điều hành; chất lượng công tác đào tạo đội ngũ quản lý còn yếu, các cán bộ quản lý chưa chủ động trau dồi kiến thức mới; các hoạt động phong trào tạo động lực còn mang tính thụ động, nhân sự mới tuyển dụng còn rụt rè, chưa hòa nhập sâu vào môi trường chung.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái

Chương 3 đề xuất định hướng và các giải pháp thực hiện đến năm 2025. Tác giả xác lập 4 quan điểm phát triển văn hóa tại công ty:

1. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng phát triển hoạt động kinh doanh.
2. Con người là yếu tố trọng tâm trong hoạt động phát triển văn hóa doanh nghiệp.
3. Người lãnh đạo là người tiên phong xây dựng kế hoạch phát triển văn hóa doanh nghiệp.
4. Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu cuối cùng của quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Về phương hướng hoạt động đến năm 2025, công ty định hướng chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ xây dựng đáp ứng tiêu chí "Minh bạch - Thông minh - Phù hợp", đồng thời đồng bộ hóa hệ thống nhận diện thương hiệu. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra 3 giải pháp cụ thể:

• Đồng bộ về kiến trúc công ty: Thiết kế lại không gian làm việc và tiếp khách chuyên nghiệp, sử dụng thống nhất tông màu xanh - vàng đồng của nhận diện thương hiệu; bài trí logo tại các vị trí tiếp xúc khách hàng; hiện đại hóa trang thiết bị văn phòng nhằm tạo hình ảnh nhất quán.
• Tăng cường nhận thức về sự hợp tác hiệu quả giữa các nhân viên: Tổ chức các buổi sinh hoạt nội bộ nhóm sau giờ làm việc nhằm giải tỏa căng thẳng và tăng cường tương tác ngang giữa các phòng ban chức năng; lãnh đạo duy trì trao đổi định kỳ để lắng nghe tâm tư, khích lệ tinh thần làm việc nhóm.
• Đầu tư và gia tăng các hoạt động ngoại khóa cho người lao động: Giao trách nhiệm cụ thể cho bộ phận quản trị nhân sự trong việc lập kế hoạch chi tiết cho các chương trình dã ngoại, thiện nguyện, trại hè, tổ chức Tết Trung thu và các cuộc thi tài năng nội bộ; phân công nhân sự phụ trách từng phần việc nhằm xóa bỏ khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo sự gắn bó của nhân sự mới.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh được bức tranh thực trạng hoạt động kinh doanh và văn hóa nội bộ tại một doanh nghiệp xây lắp quy mô vừa và nhỏ:

• Phản ánh biến động tài chính thực tế: Số liệu khóa luận cho thấy tác động rõ rệt của dịch bệnh Covid-19 tới ngành xây dựng. Doanh thu của Công ty Thanh Thái sau khi tăng từ 21,235 tỷ đồng (năm 2019) lên 27,251 tỷ đồng (năm 2020) đã sụt giảm mạnh xuống còn 10,254 tỷ đồng vào năm 2021 (giảm 16,997 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2021 chỉ đạt 0,247 tỷ đồng, giảm 0,861 tỷ đồng so với năm 2020.
• Định lượng mức độ nhận thức văn hóa tổ chức: Thông qua 30 phiếu khảo sát tại 6 phòng ban, khóa luận xác định được thứ tự ưu tiên của nhân viên đối với các yếu tố cấu thành văn hóa, trong đó biểu tượng và đồng phục dẫn đầu nhóm hữu hình (20%), giá trị và niềm tin dẫn đầu nhóm vô hình, văn hóa dân tộc/vùng miền là yếu tố bên ngoài có sức ảnh hưởng lớn nhất.
• Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Tác giả không đề xuất các mô hình chung chung mà tập trung vào 3 nhóm giải pháp gắn với nguồn lực thực tế của công ty: hoàn thiện kiến trúc nhận diện màu xanh - vàng đồng, tăng cường tương tác nội bộ và đa dạng hóa các chương trình ngoại khóa do bộ phận nhân sự chủ trì.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận kế thừa khung phân tích từ các công trình nghiên cứu đi trước tại Trường Đại học Thương mại (như các nghiên cứu của Đoàn Yến Ly năm 2020 về văn hóa kinh doanh, Tống Thị Ngọc năm 2019, Nguyễn Mạnh Cường năm 2014 và Nguyễn Thị Thùy Dương năm 2020 về văn hóa doanh nghiệp). Đóng góp riêng của tác giả là việc áp dụng mô hình khảo sát các yếu tố văn hóa vào một doanh nghiệp xây dựng tư nhân cụ thể trên địa bàn huyện Mê Linh, Hà Nội trong giai đoạn chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi đại dịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả tự nhận định và xuất phát từ điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Hạn chế về tiếp cận thực tế: Do thời gian thực hiện trùng với thời điểm dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp, công ty hạn chế tiếp xúc trực tiếp, sinh viên không thể tiến hành thực tập trực tiếp liên tục tại trụ sở mà chủ yếu thu thập số liệu, trao đổi thông tin gián tiếp qua đội ngũ nhân sự của công ty.
• Hạn chế về dung lượng mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu: Mẫu khảo sát dừng lại ở quy mô nhỏ với 30 phiếu điều tra tại một doanh nghiệp duy nhất. Phương pháp phân tích chỉ dừng ở mức thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm đơn giản, chưa áp dụng các công cụ kiểm định thống kê định lượng suy diễn (như kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA hay hồi quy tương quan) để lượng hóa tác động của từng yếu tố văn hóa tới kết quả kinh doanh.
• Lỗi kỹ thuật trong văn bản: Quá trình biên soạn có dấu hiệu sao chép cơ học một số câu chữ từ tài liệu tham khảo khác (văn bản xuất hiện lỗi nhắc đến "Ngân hàng TPBank" và "cán bộ ngân hàng" tại trang 11 và trang 32–33 khi phân tích giá trị cốt lõi).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn khi doanh nghiệp vận hành bình thường sau đại dịch; kết hợp đánh giá định lượng sâu hơn giữa mức độ phát triển văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả tài chính hoặc sự gắn kết của người lao động.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho các đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp ví dụ thực tế về cấu trúc một bài khóa luận tốt nghiệp hệ đại học chính quy nghiên cứu theo hướng thực trạng và giải pháp tại doanh nghiệp.
• Người nghiên cứu đề tài văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME): Có thể tham khảo bảng câu hỏi điều tra tại phần phụ lục, cách phân loại hệ thống yếu tố hữu hình - vô hình và phương thức phân bổ phiếu điều tra theo cơ cấu phòng ban chức năng.
• Bộ phận quản trị của doanh nghiệp xây dựng, thương mại: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về những khó khăn trong công tác gắn kết nhân viên, hạn chế về đào tạo quản lý và ảnh hưởng của dịch bệnh tới việc duy trì các hoạt động văn hóa tập thể.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái hoạt động trong lĩnh vực gì và có quy mô vốn như thế nào?
Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng và nhận thầu thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi. Vốn điều lệ của công ty được ghi nhận là 9.800.000.000 đồng (9,8 tỷ đồng), do ông Lê Duy Thanh làm Tổng Giám đốc.

2. Kết quả kinh doanh của Công ty Thanh Thái giai đoạn 2019–2021 biến động ra sao?
Năm 2019, công ty đạt doanh thu thuần 21,235 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 1,068 tỷ đồng. Năm 2020, doanh thu tăng lên 27,251 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1,108 tỷ đồng. Năm 2021, do chịu tác động nghiêm trọng từ dịch Covid-19, doanh thu giảm mạnh xuống 10,254 tỷ đồng (giảm 16,997 tỷ đồng so với năm 2020) và lợi nhuận sau thuế chỉ còn 0,247 tỷ đồng.

3. Khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp trong khóa luận được tiến hành với quy mô mẫu bao nhiêu?
Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát với tổng số lượng thu về là 30 phiếu hợp lệ từ cán bộ, nhân viên tại 6 phòng ban của công ty: Phòng Kinh doanh (7 phiếu), Phòng Tài chính - Kế toán (5 phiếu), Phòng Thiết bị - Vật tư (3 phiếu), Phòng Đấu thầu và Quản lý dự án (5 phiếu), Phòng Kỹ thuật công trình (5 phiếu) và Phòng Tổ chức - Hành chính (5 phiếu).

4. Hệ thống nhận diện và giá trị cốt lõi của Công ty Thanh Thái được văn bản mô tả gồm những gì?
Về mặt hữu hình, công ty sử dụng hệ thống nhận diện có màu sắc chủ đạo là xanh và vàng đồng, logo mang biểu tượng hình ngôi nhà, khẩu hiệu hành động là "Xây dựng công trình - kiến tạo hạnh phúc". Về mặt vô hình, công ty xác định 5 giá trị cốt lõi là Liêm chính, Sáng tạo, Cầu tiến, Hợp lực và Bền bỉ.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp cụ thể nào nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty đến năm 2025?
Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp: (1) Chuẩn hóa và đồng bộ kiến trúc, không gian làm việc với tông màu xanh - vàng đồng và bài trí logo chuyên nghiệp; (2) Tăng cường nhận thức về sự hợp tác nội bộ thông qua các hoạt động tương tác nhóm sau giờ làm và đối thoại định kỳ với lãnh đạo; (3) Giao cho bộ phận nhân sự lập kế hoạch tổ chức các hoạt động ngoại khóa phong phú (dã ngoại, thiện nguyện, trại hè, hội thi nội bộ) nhằm xóa nhòa khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thế Hanh đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp và phản ánh trung thực thực trạng văn hóa cùng kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển Thương mại Thanh Thái. Mặc dù còn hạn chế về quy mô mẫu khảo sát (n = 30) và điều kiện tiếp cận doanh nghiệp do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, đề tài đã chỉ ra được những rào cản nội tại về công tác đào tạo quản trị và ứng dụng công nghệ. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa nhận diện không gian làm việc, thúc đẩy tinh thần hợp tác và mở rộng các hoạt động ngoại khóa, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị văn hóa tại các doanh nghiệp xây lắp quy mô vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MOT SO LY LUAN CƠ BẢN VÈẺ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VĂN HOA DOANH NGHIEP. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm về Văn hoá Văn hóa là một phạm trù lớn tôn tại vô hình, đặc trưng liền quan đến vật chat va tinh thần của con người. Cụ thể hơn, văn hóa được chia thành hai phần riêng biệt bao gồm Văn hóa phi vat chất và Văn hóa vật chất.

Sự trừu tượng và đa dạng đã ảnh hưởng trực tiếp đến định nghĩa của văn hóa, đem đên những ý kiên tiêp cận khác nhau. Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng: “Vì lẽ sinh tôn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát mình ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát mình đó tức là văn hóa”. Văn hóa có thê được coi là thành tựu được con người sáng tạo ra đưới hai dạng chính là Vật chất và Tinh thần.

Đúng vậy, hai “hình dạng” của văn hóa luôn bao trùm xung quanh con người và trở nên không thê thiếu trong cuộc sông ngày nay bởi sự kết nối không giới hạn và không phân biệt. Từ đó, mối quan hệ giữa người với người của con người dần trở nên nhiều màu sắc hơn. Còn UNESCO định nghĩa như sau: “Văn hóa là tổng thê sống động các hoạt động và sáng tạo trong quá khứ và trong hiện tại. Qua các thể kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tô xác định đặc tính riêng của môi dân tộc ”.

Dù là ở bất kỳ thời điểm nào, văn hóa cũng đều chuyên động thay đồi theo một cách riêng biệt, mang những đặc trưng riêng của mỗi nhóm cộng đồng khác nhau. Các giá trị từ văn hóa được tổng hợp lại, tạo thành một thứ không thê thiếu trong xã hội và lưu truyền qua các thế hệ già trẻ. Từ những định nghĩa từ góc nhìn đa diện của các tác giả, văn hóa có thê được hiểu khái quát như sau: “Văn hóa là một hệ thống Các giá trị vé vat chat va tinh than do con người được sáng tạo và tích lũy trong quá trình sông, được kết tinh từ môi trường xung quanh (môi trường ~ , (đYT7 aT A mr Avy ? TY“ 4 4 # 12 “TCT 7T TT rryv^1 %Tể A verve + PTYƑ 5s. * Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quan trị kinh doanh tự nhiên và xã hội.

Văn hóa chủ yêu bao gom gia tri vat chat (hàng hóa, cơ sở hạ tầng,.) và giá trị tỉnh thần của con người (ngôn ngữ, tôn giáo,. Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vô giá đối với sự phát triên của doanh nghiệp, giúp họ thê hiện được sự khác biệt so với doanh nghiệp khác trên thị trường. Các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp cũng được phân biệt dựa trên các góc nhìn: Theo ông Georges de Saite Marie - Chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu trượng. huyện thoại, nghỉ thức, điều cắm ky, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nên móng sâu xa của doanh nghiệp ”.

Khái niệm này hướng đến những giá trị mang tính tỉnh thần của tô chức dựa trên hệ thống triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn chưa đây đủ do thiếu sự đề cập đến những giá trị vật chất xoay quanh tập thê của tô chức.