Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2020–2022 ghi nhận nhiều thách thức lớn đối với ngành xây dựng và bất động sản Việt Nam do tác động tiêu cực từ đại dịch Covid-19, sự gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu cùng biến động kinh tế vĩ mô. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Bạch Đằng TMC, doanh thu thuần năm 2021 giảm 1,58% so với năm 2020 (tương ứng giảm 1.673 triệu đồng), đồng thời lợi nhuận trước thuế giảm mạnh 44,37% (từ 12.356 triệu đồng xuống còn 6.356 triệu đồng). Bước sang năm 2022, mặc dù doanh thu sản xuất kinh doanh đạt 11.230 triệu đồng (đạt 114% kế hoạch), song lợi nhuận gộp từ mảng xây lắp và kinh doanh bất động sản vẫn suy giảm 7,2% (khoảng 525,27 triệu đồng).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tế quy mô lao động của công ty tăng từ 212 người năm 2020 lên 249 người năm 2022, nhưng chất lượng nhân sự chưa đáp ứng kịp yêu cầu phát triển. Số lượng nhân sự trình độ đại học và trên đại học năm 2022 sụt giảm 7 người so với năm 2021, trong khi số vụ vi phạm kỷ luật tăng 30,43% trong cả giai đoạn. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng chất lượng nhân sự qua 3 cấu phần (thể lực, trí lực, tâm lực) và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bạch Đằng TMC đến năm 2030.

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020–2023 và dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2023 tại các phòng ban cùng các ban điều hành dự án của công ty tại Hà Nội và các công trình trên cả nước. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học nhằm tối ưu hóa 91,11% lực lượng lao động trực tiếp, nâng cao năng suất thi công, kiểm soát bệnh nghề nghiệp và củng cố năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp xây lắp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị và phát triển nhân lực hiện đại theo quan điểm của Trần Kim Dung (2015), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2011), cùng mô hình phát triển năng lực tổ chức của Nadler và Melagan. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được tiếp cận là quá trình biến đổi toàn diện cả về lượng, chất và cơ cấu thông qua chuỗi hoạt động tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo bồi dưỡng và đãi ngộ.

Khung lý thuyết của đề tài xác lập chất lượng nhân lực cấu thành từ 3 trụ cột cốt lõi:

  1. Thể lực: Tình trạng sức khỏe thể chất, mức độ dẻo dai và khả năng thích nghi với điều kiện làm việc ngoài trời, chịu áp lực tiến độ cao của ngành xây dựng theo tiêu chuẩn phân loại sức khỏe A, B, C của Bộ Y tế.
  2. Trí lực: Trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng tay nghề và năng lực tư duy sáng tạo của người lao động.
  3. Tâm lực: Phẩm chất đạo đức, tinh thần tự giác, ý thức chấp hành kỷ luật lao động và tác phong công nghiệp.

Hệ thống 4 khái niệm quản trị then chốt được phân tích gắn liền gồm: tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự, bố trí đúng người đúng việc, đào tạo bồi dưỡng tại chỗ và chính sách đãi ngộ tài chính kết hợp phi tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh và hồ sơ nhân sự của công ty giai đoạn 2020–2022. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát trực tiếp.
  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát tới toàn bộ 249 cán bộ nhân viên công ty từ ngày 10/02/2023 đến 25/02/2023. Số lượng phiếu thu về là 243 phiếu, sau khi loại bỏ 5 phiếu không hợp lệ, cỡ mẫu chính thức đạt 238 phiếu hợp lệ. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ (điều tra tổng thể) được áp dụng nhằm đảm bảo độ tin cậy tuyệt đối, phản ánh đầy đủ quan điểm của cả khối quản lý gián tiếp và công nhân trực tiếp tại công trường.
  • Phương pháp phân tích: Dữ liệu sơ cấp được làm sạch và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel để tính toán điểm trung bình (Mean score), phản ánh mức độ đồng thuận của người lao động đối với từng tiêu chí quản trị. Dữ liệu thứ cấp được xử lý qua phương pháp so sánh chuỗi thời gian (giai đoạn 2020–2022) và phương pháp phân tích tổng hợp nhằm nhận diện xu hướng biến động cơ cấu lao động theo giới tính, tính chất công việc và trình độ chuyên môn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tăng trưởng quy mô đi kèm mất cân đối cơ cấu lao động: Tổng số lao động của công ty tăng 17,45% trong giai đoạn 2020–2022, từ 212 người (năm 2020) lên 242 người (năm 2021, tăng 14,15%) và đạt 249 người (năm 2022, tăng 2,89%). Cơ cấu nhân sự phản ánh rõ nét đặc thù ngành xây lắp khi lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo 91,11% (227 người vào năm 2022), trong khi lao động gián tiếp chỉ chiếm 8,89% (22 người). Cơ cấu giới tính giữ mức ổn định cao với lao động nam chiếm 80,25% (200 người) và lao động nữ chiếm 19,75% (49 người).

  2. Trí lực có dấu hiệu suy giảm ở phân khúc nhân sự chất lượng cao: Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học đạt 40,25% (85 người) năm 2020, tăng lên 41,34% (100 người) năm 2021, nhưng giảm xuống còn 37,27% (93 người) vào năm 2022, tức giảm 7 người (-7,0%). Ngược lại, nhóm công nhân kỹ thuật tăng từ 74 người (36,47%) năm 2020 lên 94 người (38,95%) năm 2022. Khối cao đẳng, trung cấp duy trì ở mức 57 người (chiếm 23,06% năm 2022).

  3. Thể lực bảo đảm tốt nhưng tâm lực bộc lộ nhiều điểm nghẽn: Năm 2022 có 247/249 lao động đạt sức khỏe loại A (tỷ lệ 99,20%) và 2 người đạt loại B. Tuy nhiên, công ty ghi nhận 19 ca mắc bệnh nghề nghiệp gồm 7 ca đau mắt đỏ, 7 ca đau xương khớp và 5 ca viêm mũi dị ứng do tính chất công việc nặng nhọc ngoài trời. Về tâm lực, số vụ vi phạm kỷ luật tăng liên tục qua các năm: 92 người (2020), 107 người (2021, tăng 17,58%) và 120 người (2022, tăng 12,15%). Năm 2022 có 82 trường hợp bị khiển trách cảnh cáo, 37 trường hợp viết kiểm điểm và 1 trường hợp buộc thôi việc.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu qua bảng cơ cấu nhân sự và biểu đồ biến thiên kỷ luật lao động, bức tranh quản trị nhân lực tại Bạch Đằng TMC bộc lộ rõ sự mất cân xứng giữa mở rộng số lượng và kiểm soát chất lượng. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng suy giảm nhân sự trình độ đại học (-7 người năm 2022) xuất phát từ chính sách lương thưởng và đãi ngộ tài chính chưa đủ sức cạnh tranh khi thị trường xây dựng gặp khó khăn. Áp lực tiến độ tại các công trình phân tán xa trụ sở chính khiến công tác quản lý kỷ luật bị buông lỏng, dẫn đến tỷ lệ vi phạm kỷ luật tăng thêm 28 người sau 2 năm.

So sánh với bài học kinh nghiệm từ Prime Group (tối ưu hóa quy trình tuyển dụng 8 bước và ưu tiên nguồn lực nội bộ) cùng Lilama 7 (chính sách cấp đất, thưởng nhà và liên kết đào tạo với Đại học Xây dựng, Đại học Bách khoa), Bạch Đằng TMC còn thiếu các chính sách đãi ngộ dài hạn và các chương trình đào tạo chuyên sâu. Việc khảo sát 238 nhân viên cho thấy người lao động kỳ vọng công ty minh bạch hóa tiêu chí đánh giá KPI, tăng cường trang bị bảo hộ lao động và bổ sung các hình thức khen thưởng phi tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng 8 bước: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự cần triển khai đồng bộ quy trình từ xác lập nhu cầu, sàng lọc hồ sơ, kiểm tra chuyên môn bằng bài test 30 phút trực tuyến và phỏng vấn chuyên sâu 5–10 phút. Mục tiêu nâng tỷ lệ tuyển dụng đúng tiêu chuẩn năng lực đạt trên 95% trước quý IV/2024.

  2. Tối ưu hóa bố trí và sử dụng 227 lao động trực tiếp: Các Ban Quản lý dự án thực hiện rà soát bản mô tả công việc, áp dụng nguyên tắc bố trí đúng người đúng việc và luân chuyển linh hoạt giữa 9 đội thi công, hướng tới mục tiêu tăng 15% năng suất lao động thực tế giai đoạn 2024–2026.

  3. Đổi mới công tác đào tạo gắn liền giảm thiểu bệnh nghề nghiệp: Phòng Quản trị Nhân sự chủ trì hợp tác với các trường đại học kỹ thuật tổ chức khóa bồi dưỡng định kỳ cho 100% cán bộ giám sát; đồng thời huấn luyện an toàn lao động nghiêm ngặt nhằm kéo giảm số ca bệnh nghề nghiệp từ 19 ca xuống dưới 5 ca/năm trước năm 2025.

  4. Cải cách chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính theo KPI: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc xây dựng thang bảng lương gắn liền hiệu suất công việc, duy trì thưởng tối thiểu 01 tháng lương cho nhân sự hoàn thành tốt nhiệm vụ, bổ sung chế độ an dưỡng định kỳ nhằm hạ số vụ vi phạm kỷ luật xuống dưới 50 trường hợp/năm trước năm 2026.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (CHRO) các doanh nghiệp xây dựng: Tiếp cận khung phân tích toàn diện 3 trụ cột (thể lực, trí lực, tâm lực) và vận dụng bài học thực tế từ Prime Group, Lilama 7 để tái cấu trúc bộ máy nhân sự.

  2. Chuyên viên Quản trị nhân lực và Tuyển dụng: Khai thác quy trình tuyển mộ 8 bước, thiết kế bài kiểm tra sơ cấp 30 phút và ứng dụng bảng hỏi khảo sát 238 mẫu để đo lường mức độ thỏa dụng của người lao động.

  3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp khảo sát toàn bộ kết hợp xử lý dữ liệu định lượng trên phần mềm Excel trong ngành kinh tế xây dựng.

  4. Cán bộ an toàn lao động và tổ chức công đoàn: Tham khảo số liệu thực chứng về bệnh nghề nghiệp (viêm mũi, đau mắt, xương khớp) và các giải pháp cải thiện môi trường làm việc ngoài trời cho công nhân xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Khung đánh giá chất lượng nhân lực trong luận văn gồm những trụ cột nào? Luận văn đánh giá chất lượng nhân sự qua 3 trụ cột đồng bộ: Thể lực (99,20% sức khỏe loại A), Trí lực (cơ cấu 93 kỹ sư/cử nhân và 94 công nhân nghề) và Tâm lực (thực trạng 120 ca vi phạm quy chế lao động năm 2022).

  2. Nguyên nhân nào khiến lao động trình độ đại học tại Bạch Đằng TMC giảm vào năm 2022? Số lượng lao động trình độ đại học giảm 7 người (từ 100 người xuống 93 người) do khó khăn chung của thị trường xây lắp và chính sách đãi ngộ tài chính chưa đủ sức giữ chân đội ngũ kỹ sư giỏi trước sự cạnh tranh gay gắt.

  3. Phương pháp khảo sát sơ cấp của đề tài có điểm gì nổi bật? Tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ 249 cán bộ nhân viên công ty trong 15 ngày (từ 10/02/2023 đến 25/02/2023), thu về 238 phiếu hợp lệ để tính điểm trung bình trên Excel, bảo đảm tính đại diện tuyệt đối cho toàn doanh nghiệp.

  4. Bạch Đằng TMC có thể học hỏi kinh nghiệm gì từ mô hình Lilama 7? Doanh nghiệp có thể tiếp thu mô hình liên kết đào tạo tại chỗ với các trường đại học kỹ thuật, thu hút sinh viên thực tập xuất sắc và triển khai các gói đãi ngộ dài hạn như hỗ trợ nhà ở để tạo sự gắn bó bền vững.

  5. Giải pháp nào giúp doanh nghiệp kiểm soát tình trạng vi phạm kỷ luật công trường? Luận văn đề xuất cải cách hệ thống đánh giá theo KPI, minh bạch hóa cơ chế thưởng phạt, tăng cường truyền thông văn hóa doanh nghiệp nhằm kéo giảm số vụ vi phạm từ 120 vụ xuống dưới 50 vụ/năm trước năm 2026.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về phát triển chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp qua mô hình 3 trụ cột: thể lực, trí lực và tâm lực.
  • Phân tích toàn diện thực trạng nhân sự quy mô 249 lao động giai đoạn 2020–2022, chỉ rõ tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 91,11% và lao động nam chiếm 80,25%.
  • Nhận diện chính xác các hạn chế cốt tử về sự sụt giảm 7 nhân sự trình độ cao năm 2022 và sự gia tăng 120 trường hợp vi phạm kỷ luật.
  • Đúc kết thành công bài học kinh nghiệm tuyển dụng từ Prime Group và chính sách đãi ngộ, đào tạo liên kết từ Lilama 7.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ với lộ trình thực hiện chi tiết đến năm 2026 và tầm nhìn năm 2030.

Lộ trình triển khai hệ thống giải pháp cần được thực hiện quyết liệt ngay từ năm 2024 nhằm tạo nền tảng vững chắc cho sự phục hồi và tăng trưởng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị xây dựng hãy nhanh chóng ứng dụng mô hình phát triển nhân lực toàn diện để tối ưu hóa nguồn vốn con người và nâng tầm vị thế cạnh tranh trên thị trường.