Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán phát triển kênh phân phối sản phẩm vôi bột ($CaO$) của Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà trên thị trường Việt Nam. Trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế thông qua việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU (EVFTA) và Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP), nền kinh tế ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt với tốc độ tăng trưởng GDP năm 2017 đạt mức 6,81%. Sự phát triển này mở ra cơ hội thương mại lớn nhưng đồng thời đặt các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm khoáng sản, bột đá trước áp lực cạnh tranh gay gắt.

Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm có nguồn gốc từ đá vôi ($CaCO_3$), trong đó vôi bột $CaO$ là mặt hàng chiến lược phục vụ nhiều ngành sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và xử lý môi trường. Tuy nhiên, hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn thực tập được tác giả nhận định là triển khai chưa thực sự bài bản, ngân sách phân bổ cho hệ thống phân phối còn hạn hẹp, dẫn đến những hạn chế về độ bao phủ và hiệu lực điều hành kênh. Việc thực hiện đề tài nhằm hỗ trợ doanh nghiệp nhìn nhận toàn diện thực trạng, từ đó xác lập các giải pháp hoàn thiện hệ thống lưu thông hàng hóa.

Nhiệm vụ nghiên cứu được cụ thể hóa thông qua việc giải quyết 5 câu hỏi trọng tâm sau:

  1. Công ty đã nhận diện chính xác đối tượng khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu hay chưa?
  2. Các loại hình kênh phân phối công ty sử dụng là gì?
  3. Số lượng trung gian và mức độ bao phủ thị trường của kênh phân phối?
  4. Sự tương thích và hiệu quả của kênh phân phối với thị trường mục tiêu?
  5. Những điểm được và chưa được trong hệ thống kênh phân phối của công ty? Cách khắc phục những hạn chế trong kênh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh?

Về mục tiêu nghiên cứu, khóa luận xác định hai cấp độ:

  • Đối với chương trình đào tạo: Vận dụng hệ thống tri thức lý thuyết chuyên ngành Marketing thương mại vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh.
  • Đối với cấp độ đề tài:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại.
    • Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức và vận hành kênh phân phối sản phẩm vôi bột $CaO$ của Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà giai đoạn 2016 – 2018.
    • Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm mở rộng, nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối trên thị trường nội địa giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển kênh phân phối sản phẩm vôi bột $CaO$ của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung chuyên sâu vào biến số phân phối (Place) trong mô hình phối thức Marketing (Marketing-Mix 4P).
  • Phạm vi không gian: Địa bàn thị trường Việt Nam, tập trung khảo sát khách hàng tại Hà Nội (miền Bắc), Hà Tĩnh (miền Trung) và các đại lý/khách hàng tại Sóc Trăng, Bến Tre, Cà Mau (miền Nam).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 – 2018; thời gian triển khai nghiên cứu thực địa từ ngày 25/02/2019 đến ngày 19/04/2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về cơ sở lý thuyết, khóa luận vận dụng các quan điểm marketing hiện đại từ các giáo trình chuyên ngành:

  • Khái niệm và bản chất của phân phối: Tiếp cận theo quan điểm của Philip Kotler & Kevin Keller (2012) trong tác phẩm Quản trị Marketing và tài liệu Giáo trình Marketing căn bản (GS.TS. Trần Minh Đạo, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013), định nghĩa phân phối là hệ thống các quyết định đưa hàng hóa vào kênh lưu thông nhằm cân đối cung cầu, tiếp cận thị trường và tối ưu hóa lợi nhuận.
  • Trung gian phân phối: Áp dụng khái niệm, 3 vai trò và 8 chức năng cơ bản của trung gian theo Giáo trình Marketing thương mại (GS.TS. Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh, NXB Thống Kê, 2011), bao gồm: thông tin, xúc tiến, kết nối, thích ứng, hiệp thương, phân phối vật chất, tài chính và chia sẻ rủi ro.
  • Cấu trúc dòng chảy trong kênh: Khai thác 5 dòng chảy cơ bản gồm dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán và dòng xúc tiến.
  • Mô hình tổ chức kênh: Nghiên cứu các dạng kênh truyền thống, hệ thống marketing dọc (VMS) với ba hình thái (VMS công ty, VMS quản lý, VMS hợp đồng) và hệ thống marketing ngang (HMS). Đồng thời, phân định rõ cấu trúc kênh hàng tiêu dùng và kênh hàng công nghiệp theo cấp độ từ kênh trực tiếp (0 cấp) đến kênh gián tiếp (1 cấp, 2 cấp, 3 cấp).
  • Căn cứ pháp lý điều chỉnh hoạt động ngành: Khóa luận trích dẫn Luật Khoáng sản 2010, Nghị định số 60/2016/NĐ-CP và Nghị định số 136/2018/NĐ-CP quy định về điều kiện đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực tài nguyên và môi trường.

Về phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp luận chung: Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để nghiên cứu các mối liên hệ vận động của hoạt động phân phối gắn liền với bối cảnh kinh doanh thực tế.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 từ Phòng Tài chính - Kế toán; hồ sơ năng lực, cơ cấu tổ chức và tài liệu giới thiệu từ các website chính thức của công ty (shcgroup.vn, sonhaco.vn, datrangtri.vn, limestone.com); cùng các số liệu thống kê ngành khoáng sản từ Internet và báo chí chuyên ngành.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn chuyên gia: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) và lãnh đạo, nhân viên bộ phận Kinh doanh - Marketing vào khung giờ từ 8h30 đến 11h30 ngày 05/04/2019 tại trụ sở văn phòng công ty.
    • Khảo sát thực địa và điều tra trực tuyến: Tại miền Bắc, phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại 10 khách hàng trên địa bàn Hà Nội. Tại miền Trung, gọi điện và gửi phiếu khảo sát qua thư điện tử tới các khách hàng tại Hà Tĩnh. Tại miền Nam, gọi điện và gửi bảng hỏi qua email tới các khách hàng và đại lý tiêu thụ tại Bến Tre, Sóc Trăng.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu khảo sát trực tiếp được nhập thủ công, kết hợp với tệp dữ liệu tự động kết xuất từ các phiếu khảo sát trực tuyến; tiến hành tổng hợp, phân tích định lượng bằng phần mềm bảng tính Microsoft Excel để chỉ ra thực trạng vận hành kênh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối

Chương đầu tiên của khóa luận tập trung hệ thống hóa khung lý luận về kênh phân phối trong các doanh nghiệp kinh doanh thương mại và sản xuất:

  • Làm rõ bản chất khái niệm phân phối, trung gian phân phối và phát triển kênh phân phối (được định nghĩa là hoạt động mở rộng hệ thống kênh hiện tại cả về chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm đạt hiệu quả và mục tiêu doanh nghiệp).
  • Phân tích 5 chỉ tiêu đảm bảo dịch vụ khách hàng: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi/giao hàng, sự tiện lợi về không gian, tính đa dạng của sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ kèm theo.
  • Xác định mục tiêu và các ràng buộc khi thiết kế kênh: từ tập tính khách hàng, đặc tính mặt hàng, đặc điểm nguồn hàng, năng lực cạnh tranh cho đến các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp.
  • Mô tả các tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn kênh: tiêu chuẩn kinh tế (so sánh công suất bán hàng và tương quan chi phí giữa lực lượng bán hàng nội bộ và đại lý), tiêu chuẩn kiểm soát (kiểm soát xung đột chiều dọc, chiều ngang; vận dụng mô hình VMS, HMS) và tiêu chuẩn thích ứng dài hạn.
  • Quy trình quản lý thành viên kênh: 4 giai đoạn gồm tuyển chọn thành viên, khuyến khích/động viên, đánh giá định kỳ và điều chỉnh các sắp đặt cấu trúc kênh.
  • Phân tích tác động của môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, khoa học - công nghệ, tự nhiên, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học) và môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, trung gian thương mại).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về kênh phân phối sản phẩm vôi bột CaO của công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà trên thị trường Việt Nam

Chương này đi sâu vào mổ xẻ thực tiễn hoạt động của công ty và hiện trạng vận hành kênh phân phối:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Tiền thân là nhà máy sản xuất bột đá tại KCN Kiện Khê (Hà Nam), thành lập pháp nhân Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà vào tháng 3/2013 do ông Trần Ngọc Sơn làm Giám đốc; vốn điều lệ 10,5 tỷ đồng. Doanh nghiệp sở hữu 3 cơ sở sản xuất tại Thanh Thủy - Thanh Liêm (4.000 $m^2$), Kim Bảng - Hà Nam (12.600 $m^2$) và Sơn Dương - Tuyên Quang (2.000 $m^2$). Tổng quy mô nhân sự gồm 62 người (38 nhân sự tại nhà máy, 20 nhân viên văn phòng và Ban Giám đốc), trong đó phòng Kinh doanh - Marketing gồm 15 nhân viên trình độ đại học. Doanh nghiệp đạt chứng nhận tiêu chuẩn quốc tế ISO 22000:2005 (số chứng nhận CH17/1142) và HACCP (số chứng nhận VN17/00284) do tổ chức SGS cấp.

Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018:

Chỉ tiêu Năm 2016 (Tỷ đồng) Năm 2017 (Tỷ đồng) Năm 2018 (Tỷ đồng) So sánh 2017/2016 (Tuyệt đối) So sánh 2017/2016 (%) So sánh 2018/2017 (Tuyệt đối) So sánh 2018/2017 (%)
Doanh thu 71,72 108,54 121,71 +36,82 +33,92% +13,17 +10,82%
Chi phí 55,52 91,10 102,59 +35,58 +39,06% +11,49 +11,20%
Lợi nhuận 16,21 17,43 19,12 +1,22 +7,00% +1,69 +8,84%
  • Hiện trạng cấu trúc kênh phân phối: Doanh nghiệp vận hành đồng thời 2 cấu trúc kênh:
    • Kênh 0 cấp (Kênh trực tiếp): Đưa sản phẩm trực tiếp từ công ty tới khách hàng tổ chức tại miền Bắc, miền Trung và các nhà phân phối lớn ở miền Nam. Dạng kênh này chiếm 60% tổng tỷ trọng phân phối.
    • Kênh 1 cấp (Kênh gián tiếp qua đại lý): Phân phối qua các đại lý không chính thức để phục vụ khách hàng mua lẻ tại các tỉnh xa phía Nam. Dạng kênh này chiếm 40% tổng tỷ trọng phân phối.
  • Mạng lưới trung gian: Công ty thiết lập mạng lưới gồm 20 đại lý không chính thức, tập trung toàn bộ tại 6 tỉnh thuộc khu vực phía Nam:
Địa bàn tỉnh/thành phố Số lượng đại lý
Cà Mau 5
Kiên Giang 4
Bến Tre 4
Thành phố Sóc Trăng 3
Trà Vinh 2
Tiền Giang 2
Tổng số 20
  • Thực trạng điều hành và chính sách kênh: Liên kết thành viên dựa trên hợp đồng thương mại; áp dụng phương thức phân phối chọn lọc; mức chiết khấu hoa hồng cho đại lý là 15% tính trên doanh số bán; áp dụng chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển phụ thuộc vào cung đường và khối lượng đơn hàng.
  • Đánh giá thành công và hạn chế:
    • Thành công: Sản lượng và doanh thu tăng trưởng liên tục; duy trì được mối quan hệ với 20 đại lý trọng điểm phía Nam; chất lượng nhân viên kinh doanh được chuẩn hóa.
    • Hạn chế: Cơ chế kiểm soát thành viên còn lỏng lẻo, xuất hiện tình trạng xung đột kênh do đại lý vi phạm địa bàn giáp ranh hoặc bán phá giá để tranh giành khách; kho hàng chỉ đặt tại phía Bắc khiến thời gian vận chuyển hàng hóa vào miền Nam kéo dài (khoảng 1 tuần), phát sinh phàn nàn từ khách hàng; chưa đặt định mức doanh thu cụ thể cho từng đại lý nên thiếu cơ chế thưởng phạt rõ ràng; hoạt động nghiên cứu thị trường còn sơ sài.

Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm vôi bột CaO của công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà trên thị trường Việt Nam

Chương cuối cùng xây dựng phương hướng và hệ thống giải pháp xuất phát từ các phát hiện thực trạng:

  • Dự báo nhu cầu thị trường: Vôi bột $CaO$ có triển vọng lớn trong công nghiệp luyện kim (dự báo đến năm 2025 sản lượng thép đạt 12 – 15 triệu tấn, gang đạt 10 – 12 triệu tấn), ngành giấy (mục tiêu quy hoạch năm 2020 đạt 3.505 tấn bột giấy và 5,8 triệu tấn giấy), ngành mía đường (theo Quyết định số 26/2007/QĐ-TTg) và xử lý môi trường.
  • Mục tiêu phát triển kênh đến năm 2021:
    • Định lượng: Tăng số lượng trung gian từ 20 lên 60 đại lý; nâng số lượng khách hàng tổ chức từ hơn 20 lên 60 đơn vị; chuyển dịch cơ cấu tiêu thụ giữa kênh 0 cấp và kênh 1 cấp về tỷ lệ 25% – 75%; giảm 5 – 7% các chi phí phát sinh do lỗi, hỏng hàng hóa.
    • Định tính: Mở rộng diện bao phủ ra phạm vi toàn quốc, nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển và kiểm soát chặt chẽ mâu thuẫn kênh.
  • Các nhóm đề xuất cụ thể:
    • Tăng cường đảm bảo dịch vụ khách hàng: Rút ngắn thời gian vận chuyển nhanh hơn 1 – 2 lần (từ 1 tuần xuống còn 2 – 3 ngày đối với các tỉnh xa); giảm tỷ lệ sai hỏng hàng hóa 1 – 2 lần; bổ sung chính sách chiết khấu thêm 2 – 5% cho khách hàng trung thành mua khối lượng lớn; liên kết với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp.
    • Tái cơ cấu phương án kênh: Thiết lập mô hình phân phối mới gồm 25% trực tiếp tới người tiêu dùng, 60% qua đại lý và 15% qua mạng lưới nhà bán lẻ địa phương. Bổ sung cụ thể số lượng đại lý tại các tỉnh trọng điểm: thêm 8 đại lý tại Sóc Trăng, 8 đại lý tại Bến Tre, 5 đại lý tại Cà Mau, 5 đại lý tại Bạc Liêu; mở mới 2 – 3 đại lý tại An Giang, Cần Thơ, TP. Hồ Chí Minh và Gia Lai.
    • Tiêu chuẩn đánh giá, tuyển chọn và đãi ngộ: Thiết lập chỉ tiêu doanh số cụ thể theo quý cho từng đại lý. Ban hành cơ chế thưởng tài chính: đại lý đạt chỉ tiêu quý được chiết khấu thêm 2% cho đơn hàng mới; đại lý vượt trên 20% chỉ tiêu được chiết khấu bổ sung từ 3 – 7% giá trị đơn hàng; sàng lọc loại bỏ các trung gian hoạt động kém hiệu quả.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu thực chứng:

  • Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà, phản ánh sự tăng trưởng liên tục về quy mô doanh thu từ 71,72 tỷ đồng (năm 2016) lên 121,71 tỷ đồng (năm 2018), cùng mức lợi nhuận sau thuế đạt 19,12 tỷ đồng.
  • Bóc tách thực trạng mạng lưới phân phối của sản phẩm vôi bột $CaO$, chỉ rõ sự phụ thuộc lớn vào kênh trực tiếp (chiếm 60%) và sự mất cân đối địa lý khi toàn bộ 20 đại lý trung gian đều dồn tại 6 tỉnh Tây Nam Bộ.
  • Đo lường và làm rõ các xung đột kênh thực tế phát sinh tại doanh nghiệp: hiện tượng cạnh tranh phá giá giữa các đại lý và hành vi lấn chiếm địa bàn bán hàng tại các khu vực giáp ranh do ranh giới phân quyền phân phối chưa chặt chẽ.

Đóng góp về mặt giải pháp và ứng dụng:

  • Xây dựng lộ trình dịch chuyển cơ cấu kênh phân phối khả thi đến năm 2021, đưa tỷ trọng kênh gián tiếp lên 75% nhằm khai thác tính kinh tế theo quy mô khi doanh nghiệp mở rộng thị trường.
  • Đưa ra phương án phân bổ đại lý chi tiết theo từng địa bàn hành chính cụ thể tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và Tây Nguyên, gắn liền với các vùng có mật độ nuôi trồng thủy sản và cây công nghiệp cao.
  • Thiết lập khung chính sách tài chính có tính định lượng cụ thể (mức thưởng thêm 2% khi đạt định mức, thưởng 3 – 7% khi vượt định mức 20%), khắc phục triệt để lỗ hổng thiếu tiêu chí đánh giá thưởng phạt trung gian trong công tác quản trị kênh hiện tại của công ty.

Đóng góp so với các công trình trước:

  • Tác giả khẳng định tính đến thời điểm nghiên cứu (năm 2019), tại Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà chưa từng có công trình nào nghiên cứu bài bản về hoạt động phát triển kênh phân phối. Đề tài mang tính độc lập, phản ánh sát thực đặc thù ngành hàng phụ gia khoáng sản $CaO$, không sao chép các mô hình của các doanh nghiệp tiêu dùng nhanh đã được nghiên cứu trước đó tại trường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện triển khai thực tế:

  • Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: Đề tài mới chỉ khu biệt nghiên cứu biến số phân phối (Place) mà chưa thể tích hợp sâu với 3 biến số còn lại trong phối thức Marketing hỗn hợp (Product, Price, Promotion) của doanh nghiệp.
  • Hạn chế về mẫu khảo sát sơ cấp: Do rào cản về mặt khoảng cách địa lý và thời gian nghiên cứu thực địa (khoảng gần 2 tháng, từ 25/02/2019 đến 19/04/2019), dữ liệu sơ cấp chỉ điều tra được mẫu nhỏ (10 khách hàng tại Hà Nội và một số đại lý, khách hàng đại diện tại Hà Tĩnh, Sóc Trăng, Bến Tre), chưa bao quát hết toàn bộ khách hàng trên toàn quốc.
  • Hạn chế về nguồn lực nghiên cứu: Tác giả tự nhận định do thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên một số phân tích về chi phí vận hành chi tiết của từng cấp trung gian chưa được lượng hóa tuyệt đối.

Hướng mở nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng quy mô điều tra khảo sát với mẫu khách hàng và trung gian lớn hơn ở cả 3 miền Bắc - Trung - Nam để tăng tính đại diện.
  • Nghiên cứu kết hợp giải pháp kênh phân phối với chính sách giá và chính sách sản phẩm chuyên biệt cho từng phân khúc công nghiệp và nuôi trồng thủy sản.
  • Đánh giá hiệu quả kinh tế thực tế sau khi áp dụng mô hình cơ cấu kênh mới (25% trực tiếp - 75% gián tiếp) tại doanh nghiệp sau mốc thời gian năm 2021.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Marketing, Marketing thương mại, Quản trị kinh doanh: Cung cấp một case study thực tế điển hình về cách thức vận dụng lý thuyết quản trị kênh phân phối vào thị trường sản phẩm công nghiệp B2B (Business-to-Business) và sản phẩm phụ gia nông nghiệp, thay vì các mô hình hàng tiêu dùng thông thường.
  • Học viên, sinh viên thực hiện đề tài tốt nghiệp tương tự: Đáng tham khảo ở kết cấu logic từ cơ sở lý luận đến phân tích môi trường, kỹ thuật thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia kết hợp khảo sát khách hàng qua điện thoại/email, cũng như phương pháp xử lý dữ liệu thực tế bằng Excel.
  • Doanh nghiệp sản xuất, chế biến khoáng sản và vật liệu xây dựng: Tham khảo trực tiếp kinh nghiệm xây dựng chính sách chiết khấu hoa hồng (15%), chính sách hỗ trợ cước vận tải đường dài và các biện pháp hóa giải xung đột bán phá giá, xung đột xâm lấn địa bàn giữa các đại lý tiêu thụ độc lập.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Sơn Hà hiện đang phân phối vôi bột CaO qua những dạng kênh nào và tỷ trọng của từng kênh ra sao? Doanh nghiệp đang vận hành 2 dạng kênh phân phối chính: Kênh 0 cấp (kênh trực tiếp từ công ty tới các khách hàng tổ chức, khách hàng miền Bắc, miền Trung và nhà phân phối lớn) chiếm 60% tỷ trọng tiêu thụ; Kênh 1 cấp (kênh gián tiếp qua các đại lý bán buôn, bán lẻ không chính thức phục vụ khách hàng cá nhân nhỏ lẻ ở xa) chiếm 40% tỷ trọng.

2. Mạng lưới trung gian phân phối của công ty có quy mô bao nhiêu và phân bố tại những tỉnh thành nào? Doanh nghiệp sở hữu 20 trung gian phân phối là các đại lý không chính thức, tập trung hoàn toàn tại khu vực miền Nam, bao gồm: Cà Mau (5 đại lý), Kiên Giang (4 đại lý), Bến Tre (4 đại lý), TP. Sóc Trăng (3 đại lý), Trà Vinh (2 đại lý) và Tiền Giang (2 đại lý).

3. Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty Sơn Hà giai đoạn 2016 – 2018 biến động như thế nào? Doanh thu tăng trưởng đều qua các năm: đạt 71,72 tỷ đồng (2016), tăng lên 108,54 tỷ đồng (2017, tăng 33,92%) và đạt 121,71 tỷ đồng (2018, tăng 10,82%). Chi phí tăng từ 55,52 tỷ đồng (2016) lên 91,10 tỷ đồng (2017) và 102,59 tỷ đồng (2018). Lợi nhuận sau thuế tương ứng đạt 16,21 tỷ đồng (2016), 17,43 tỷ đồng (2017) và 19,12 tỷ đồng (2018).

4. Khóa luận đề xuất mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kênh phân phối của công ty đến năm 2021 theo tỷ lệ nào? Tác giả đề xuất điều chỉnh cơ cấu tỷ trọng tiêu thụ: giảm tỷ trọng phân phối qua kênh 0 cấp từ 60% xuống còn 25%, đồng thời tăng tỷ trọng qua kênh 1 cấp từ 40% lên 75% (trong đó 60% tỷ trọng phân phối qua các đại lý và 15% phân phối qua các nhà bán lẻ địa phương). Đồng thời, mục tiêu định lượng là tăng từ 20 lên 60 đại lý và mở rộng lên 60 khách hàng tổ chức.

5. Chính sách khuyến khích tài chính hiện tại và chính sách thưởng doanh số đề xuất cho các đại lý là gì? Hiện tại, công ty duy trì mức hoa hồng cố định 15% tính trên doanh số bán cho các đại lý kèm hỗ trợ cước vận chuyển. Để tạo động lực rõ rệt hơn, khóa luận đề xuất chính sách thưởng định kỳ theo quý: đại lý hoàn thành chỉ tiêu doanh số được chiết khấu thêm 2% cho đơn hàng kế tiếp; đại lý có doanh số vượt trên 20% chỉ tiêu được thưởng mức chiết khấu bổ sung từ 3% đến 7% tùy theo giá trị lô hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phản ánh toàn diện thực trạng lưu thông sản phẩm vôi bột $CaO$ của Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Quốc tế Sơn Hà trong giai đoạn 2016 – 2018. Dựa trên dữ liệu thứ cấp từ hoạt động kinh doanh và số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn chuyên gia, khảo sát thực địa, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về cấu trúc kênh, thời gian giao hàng và sự lỏng lẻo trong kiểm soát xung đột trung gian. Các giải pháp đề xuất về dịch chuyển cơ cấu kênh sang tỷ lệ 25% trực tiếp - 75% gián tiếp, mở rộng thêm các đại lý cụ thể tại Tây Nam Bộ và áp dụng cơ chế thưởng định mức doanh số mang tính khả thi cao, góp phần hoàn thiện chiến lược phân phối của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.