Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Phát triển kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty cổ phần thủ công mỹ nghệ Hoa Lư trên thị trường Hà Nội" do sinh viên Phạm Thị Hiền (lớp K46C3, Khoa Marketing, Trường Đại học Thương Mại) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thế Ninh. Nghiên cứu thuộc chuyên ngành Marketing thương mại, tập trung vào giải pháp hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối cho một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống.

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn: Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập quốc tế sâu rộng và từng bước phục hồi sau suy thoái, cạnh tranh trên thị trường bán lẻ ngày càng trở nên gay gắt. Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hay giá cả mà còn ở năng lực sẵn sàng cung ứng hàng hóa đúng nơi, đúng thời điểm khách hàng yêu cầu. Đối với mặt hàng thời trang thủ công mỹ nghệ mang tính đặc thù—sản phẩm nhấn mạnh vào chất lượng thủ công tinh xảo, họa tiết và chất liệu truyền thống (lụa tơ tằm, thổ cẩm, da động vật) thay vì chạy theo kiểu dáng công nghiệp đại trà—sự khác biệt về mặt sản phẩm đơn thuần chưa đủ tạo lợi thế cạnh tranh bền vững nếu thiếu mạng lưới phân phối hiệu quả.

Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư sau hơn 10 năm hoạt động đã tạo dựng được uy tín nhất định nhưng hệ thống phân phối vẫn còn đơn giản, chủ yếu dựa vào 3 showroom và kênh trực tuyến, dẫn tới nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh lấn át thị phần tại Hà Nội. Do đó, việc nghiên cứu phát triển kênh phân phối cho dòng sản phẩm thời trang của công ty mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn quản trị.

Mục tiêu nghiên cứu:

  • Mục tiêu chung: Đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư trên địa bàn thị trường Hà Nội.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về kênh phân phối và hoạt động phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.
    2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động phát triển kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư; xác định rõ những kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển kênh phân phối đối với mặt hàng thời trang của công ty trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến năm 2016.

Nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu được xác lập trong đề tài:

  1. Kênh phân phối là gì và vai trò của việc phát triển kênh phân phối đối với công ty kinh doanh được thể hiện như thế nào?
  2. Hoạt động phát triển kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư chịu sự tác động của những yếu tố nào thuộc môi trường marketing (vĩ mô, vi mô, nội bộ)?
  3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối mặt hàng thời trang của công ty trên thị trường Hà Nội đang vận hành ra sao; đâu là điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi?
  4. Cần thực hiện những giải pháp và kiến nghị cụ thể nào để mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối mặt hàng thời trang của công ty?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động liên quan đến phát triển kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư. Khách thể khảo sát là nhóm khách hàng cá nhân (chủ yếu là khách du lịch) và cán bộ quản trị của công ty.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập, phân tích trong 3 năm (2011, 2012, 2013); các giải pháp và định hướng được đề xuất áp dụng cho năm 2014 và giai đoạn định hướng đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận

Khóa luận tổng thuật và so sánh hai trường phái lý thuyết về quản trị kênh phân phối:

  • Lý thuyết quản trị kênh của Philip Kotler: Tiếp cận phát triển kênh qua hai nhóm quyết định chính gồm Quyết định thiết kế kênh (phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng mong muốn, xây dựng mục tiêu và ràng buộc kênh, xác định các phương án chính của kênh, đánh giá và lựa chọn phương án kênh chủ yếu) và Quyết định quản lý kênh (tuyển chọn, kích thích, đánh giá thành viên kênh và sửa đổi các thỏa thuận). Tác giả lựa chọn mô hình của Philip Kotler làm khung phân tích trọng tâm vì tính tương thích cao với đặc thù doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Lý thuyết của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa: Tiếp cận kênh phân phối dưới góc độ phân phối hàng hóa và dịch vụ như một biến số độc lập trong marketing-mix, phân định thành quy trình tổ chức kênh (4 bước) và quá trình quản lý kênh (4 bước).

Khóa luận phân tích 5 chỉ tiêu dịch vụ khách hàng mục tiêu đòi hỏi ở kênh phân phối: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng và dịch vụ hỗ trợ; đồng thời phân tích các cấu trúc kênh (kênh truyền thống, hệ thống marketing dọc VMS, hệ thống marketing ngang HMS, hệ thống marketing đa kênh) và 3 phương thức phân phối (độc quyền, chọn lọc, rộng rãi).

Phương pháp nghiên cứu

  • Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp logic và lịch sử để nghiên cứu quá trình biến đổi của hệ thống phân phối; phương pháp thực tiễn hóa lý luận và phương pháp tư duy kinh tế hướng tới hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
    • Nguồn nội bộ: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011–2013 từ Phòng Kế toán - Tài chính; tài liệu về cơ cấu tổ chức, nhân sự từ Phòng Hành chính - Nhân sự; tài liệu về khách hàng, xúc tiến thương mại và kế hoạch chiến lược 2014–2016 từ Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh.
    • Nguồn bên ngoài: Tổng hợp số liệu thống kê kinh tế - xã hội, dân số, lượng khách du lịch từ Tổng cục Thống kê, Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Hà Nội; thông tin từ Internet và các luận văn khóa trước.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phỏng vấn chuyên sâu cán bộ quản trị: Sử dụng bảng hỏi thiết kế sẵn để phỏng vấn các nhà quản trị tại các phòng ban của công ty, đặc biệt là cán bộ phụ trách Phòng Kinh doanh về chính sách phân phối, quản lý điểm bán.
    • Điều tra khảo sát khách hàng: Thực hiện phát phiếu điều tra trắc nghiệm đối với 100 khách hàng đã mua sản phẩm thời trang trực tiếp tại 3 điểm bán (showroom) của công ty trên địa bàn Hà Nội.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để tổng hợp dữ liệu, thống kê mô tả, tính toán tỷ lệ phần trăm (%), lập bảng biểu so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm và phân tích cơ cấu tiêu thụ giữa các kênh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài phát triển kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư trên thị trường Hà Nội

Chương 1 thiết lập khung đề cương tổng thể cho đề tài, làm rõ tính cấp thiết của việc phát triển kênh trong ngành hàng thời trang thủ công mỹ nghệ. Tác giả tổng quan 3 công trình nghiên cứu trước đây tại Khoa Marketing - Đại học Thương Mại:

  • Đề tài của Nguyễn Thị Trang (2010) về kênh phân phối thạch rau câu của Công ty TNHH Long Hải (ưu điểm là nêu rõ thực trạng nhưng giải pháp chưa đủ tính thuyết phục).
  • Đề tài của Nguyễn Thị Thu (2010) về kênh phân phối thực phẩm của Công ty TNHH Thực phẩm Âu Nam trên thị trường miền Bắc (hạn chế tương tự về tính khả thi của giải pháp).
  • Đề tài của Nguyễn Thị Hương (2011) về kênh phân phối sản phẩm thủy tinh của Công ty TNHH Lock&Lock trên thị trường Hà Nội (tập trung vào thiết kế kênh nhưng chưa đi sâu vào quản trị kênh).

Từ việc đối chiếu, tác giả khẳng định đề tài nghiên cứu về Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư là công trình độc lập đầu tiên về khách thể này, không có sự trùng lặp. Chương 1 cũng trình bày chi tiết mục tiêu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và phương pháp nghiên cứu của khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh

Chương 2 hệ thống hóa lý luận chuyên ngành về phân phối và kênh phân phối từ bốn góc độ: nhà sản xuất, đơn vị thương mại trung gian, nhà quản lý kênh và người tiêu dùng. Chương này làm rõ:

  • 8 chức năng cốt lõi của kênh phân phối: Thông tin, cổ động kích thích tiêu thụ, tiếp xúc thiết lập quan hệ khách hàng, cân đối, thương lượng đàm phán, phân phối vật chất, tài trợ tài chính và san sẻ rủi ro.
  • Nội dung phát triển kênh: Tăng cường hiệu lực các kênh hiện tại, mở thêm kênh mới, gia tăng mức độ bao phủ thị trường mục tiêu.
  • Quy trình phân tích thiết kế kênh: Phân tích 5 chỉ tiêu dịch vụ khách hàng (quy mô lô, thời gian chờ, địa điểm, sự đa dạng, dịch vụ hỗ trợ); xác lập 4 mục tiêu kênh (khối lượng tiêu thụ, bao phủ thị trường, phân chia lợi nhuận, xây dựng thương hiệu); đánh giá 6 nhóm ràng buộc kênh (tập tính khách hàng, đặc tính mặt hàng, nguồn hàng/trung gian, đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nội bộ công ty, môi trường marketing); phân loại các cấu trúc kênh (kênh truyền thống, VMS hợp đồng/sở hữu/quản lý, HMS, đa kênh) và các dạng trung gian; tiêu chuẩn đánh giá kênh (tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát, thích nghi).
  • Quản trị kênh phân phối: Tuyển chọn, kích thích và đánh giá định kỳ thành viên kênh.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng phát triển kênh phân phối sản phẩm thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư trên thị trường Hà Nội

Chương 3 trình bày toàn bộ kết quả khảo sát thực tế tại doanh nghiệp:

1. Khái quát về doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư (tiền thân là Công ty TNHH thành lập năm 2000, chuyển đổi sang CTCP năm 2011; Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc: Dương Chí Kiên; vốn điều lệ 26 tỷ đồng; trụ sở chính tại 17–19 Đặng Dung, Ba Đình, Hà Nội). Doanh nghiệp sở hữu danh mục hơn 13.000 sản phẩm từ 5.000 nhà cung cấp là các làng nghề truyền thống trên cả nước. Cơ cấu tổ chức chia theo chức năng với quy mô lao động tăng từ 52 người (2011) lên 63 người (2012) và đạt 75 người (2013).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 (%) So sánh 2013/2012 (%)
Tổng doanh thu (triệu đồng) 24.003,3 — — 119% —
Lợi nhuận sau thuế — — — Tăng 30% Tăng 32% (Tăng 72% so với 2011)

2. Phân tích tác động của môi trường marketing:

  • Môi trường vĩ mô: Kinh tế năm 2013 phục hồi với GDP tăng 5,4%, CPI tháng 11/2013 tăng 5,5%; dân số Hà Nội đạt trên 7,1 triệu người; khách quốc tế đến Hà Nội đạt 2,58 triệu lượt (tăng 12,2% so với 2012). Chính sách Nhà nước ưu đãi thuế và hỗ trợ bảo tồn ngành thủ công mỹ nghệ xuất khẩu sang 163 quốc gia và vùng lãnh thổ.
  • Môi trường vi mô: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm các đơn vị mỹ nghệ lớn như Hồng Ngọc, Hương Anh, Thịnh Tài, Việt Hưng và các hãng thời trang may mặc thương mại. Trung gian tài chính (Vietcombank, Ngân hàng Việt - Nga), trung gian vận chuyển (Công ty CP Giao nhận vận tải quốc tế Lacco). Khách hàng cá nhân (chủ yếu là khách du lịch) đóng góp 80% doanh thu; khách hàng tổ chức đóng góp 20%. Nguồn hàng phụ thuộc vào 5.000 nhà cung ứng từ các làng nghề (Vạn Phúc, Bát Tràng, Đồng Xâm, Đại Bái...).

3. Thực trạng hoạt động phân phối mặt hàng thời trang:

  • Khảo sát khách hàng (n = 100): 76% khách hàng đã mua sản phẩm may mặc từ lụa tơ tằm; 41% mua phụ kiện da động vật; gần 20% mua sản phẩm thổ cẩm. Giá trị đơn hàng dao động từ vài trăm nghìn đồng đến hàng chục triệu đồng (đơn hàng cao nhất ghi nhận là 2.300 USD).
  • Cấu trúc kênh hiện tại: Doanh nghiệp chỉ vận hành duy nhất mô hình kênh trực tiếp (kênh không cấp) qua 3 phương thức: bán trực tiếp cho tổ chức qua lực lượng bán hàng; bán lẻ qua hệ thống 3 showroom; bán qua website (hoalucraft.com, amazon.com).
Kênh phân phối Địa điểm / Hình thức Đóng góp doanh thu (%)
Showroom 1 Số 17–19 Đặng Dung, Ba Đình, Hà Nội 20%
Showroom 2 & 3 Tầng 2 và Tầng 3 khu cách ly Quốc tế đi, Sân bay Nội Bài 60%
Thương mại điện tử Website hoalucraft.com, amazon.com, đặt hàng từ xa 20%
  • Đánh giá và quản trị kênh: Công ty áp dụng tiêu chuẩn doanh thu hàng năm để đánh giá điểm bán (Doanh thu > 500 triệu đồng: Tốt; 100–500 triệu đồng: Trung bình; < 100 triệu đồng: Kém). Hai showroom tại Sân bay Nội Bài liên tục đạt loại Tốt, showroom Đặng Dung đạt mức Trung bình. Công tác kiểm tra showroom diễn ra đột xuất 1 tuần/lần; nhân viên bán hàng được đào tạo chuyên môn định kỳ 3 tháng/lần và đánh giá hiệu quả theo quý.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất với vấn đề phát triển kênh phân phối mặt hàng thời trang của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư

Chương 4 đúc kết các phát hiện nghiên cứu, chỉ rõ thành công và tồn tại:

  • Tồn tại: Kênh phân phối thuần túy trực tiếp và quy mô quá hẹp (3 showroom, trong đó 2 showroom đặt cùng tại sân bay Nội Bài); mức độ đáp ứng dịch vụ chưa cao (đơn hàng đặt theo yêu cầu mất tới 1 tuần chờ đợi); công tác giám sát nhân viên tại điểm bán còn lỏng lẻo; giá bán sản phẩm bị người tiêu dùng nhận xét là tương đối cao so với mặt bằng chung.
  • Nguyên nhân: Doanh nghiệp từng thất bại khi mở chi nhánh Hoa Lư V (13 Hàng Gai) năm 2006 nên tâm lý ban lãnh đạo còn e dè trong việc mở rộng mặt bằng; sản phẩm thủ công mỹ nghệ đòi hỏi điều kiện bảo quản khắt khe; chi phí vận chuyển tăng do giá nhiên liệu và tình trạng ùn tắc giao thông tại Hà Nội.

Dựa trên dự báo thị trường, tác giả đề xuất mục tiêu định lượng: Năm 2014 tăng 3% thị phần, doanh thu thời trang tăng 20% so với 2013; giai đoạn 3 năm tiếp theo doanh thu thời trang tăng trung bình 40%/năm; mở rộng mạng lưới lên 8–10 điểm bán trên địa bàn Hà Nội. Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp:

  1. Tăng cường mức độ đáp ứng dịch vụ: Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng đặt giao tận nơi xuống dưới 24 giờ; giảm tỷ lệ phàn nàn của khách hàng xuống dưới 2%; thiết kế trang phục kích cỡ phù hợp với du khách nước ngoài.
  2. Hoàn thiện mục tiêu kênh: Cụ thể hóa các chỉ tiêu doanh số và tỷ lệ bao phủ cho từng kênh trực tiếp và kênh mới.
  3. Phát triển và đa dạng hóa các phương án kênh:
    • Mở thêm điểm bán tại các trung tâm thương mại lớn (Times City, Royal City), các khu du lịch trọng điểm (Phố Cổ, Văn Miếu, Lăng Bác, Hồ Tây, phố Kim Mã, Mễ Trì) và đặt quầy tại các khách sạn cao cấp (Sofitel Metropole, Grand Plaza).
    • Triển khai hình thức bán hàng qua Catalog: Liên kết phân phát catalog với các hãng hàng không (Vietnam Airlines, Vietjet Air, Jetstar), hệ thống taxi (Mai Linh, Taxi Hà Nội) và khách sạn (Crowne Plaza, Metropole).
    • Triển khai bán hàng qua điện thoại (Telemarketing) và hợp tác đại lý du lịch: Tích hợp dữ liệu khách du lịch và ký hợp đồng đại lý hoa hồng với các công ty lữ hành lớn (Vietravel, Hanoi Tourism, Vietnam Tourism).
  4. Tăng cường quản trị kênh: Đào tạo kỹ năng bán hàng và làm việc nhóm định kỳ; tuyển dụng bổ sung nhân sự kinh doanh; nghiên cứu điều chỉnh chính sách giá bán linh hoạt để gia tăng sức cạnh tranh.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu trích xuất từ văn bản

  • Hệ thống hóa được bức tranh toàn diện về năng lực tài chính và quy mô của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư: Vốn điều lệ 26 tỷ đồng, số lượng nhân sự tăng từ 52 người năm 2011 lên 75 người năm 2013 (riêng phòng kinh doanh đạt 45 người, phòng kỹ thuật tăng từ 4 lên 10 người).
  • Đo lường cơ cấu doanh thu theo kênh: 80% tổng doanh thu đến từ hệ thống 3 showroom (trong đó 2 showroom tại Sân bay Nội Bài tạo ra 60% tổng doanh thu, showroom Đặng Dung tạo ra 20%) và 20% đến từ thương mại điện tử. Khách hàng cá nhân mang lại 80% doanh thu, trong khi khách hàng tổ chức mang lại 20%.
  • Xác định tỷ trọng tiêu dùng sản phẩm thời trang qua điều tra thực nghiệm (100 phiếu): Lụa tơ tằm là mặt hàng được ưa chuộng nhất (76% khách lựa chọn), tiếp đến là phụ kiện da động vật (41%) và hàng dệt thổ cẩm (gần 20%). Giá trị đơn mua hàng đạt mức tối đa 2.300 USD.
  • Nhận diện chỉ tiêu đánh giá doanh thu: Showroom tại khu cách ly sân bay Nội Bài luôn đạt mức doanh thu trên 500 triệu đồng/năm (loại Tốt), showroom trụ sở Đặng Dung đạt từ 100–500 triệu đồng/năm (loại Trung bình).

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất

  • Mở rộng số lượng điểm bán từ 3 showroom hiện tại lên 8–10 điểm bán tại các khu vực tập trung khách quốc tế (khách sạn Sofitel Metropole, Grand Plaza, TTTM Times City, Royal City, khu phố cổ Hà Nội).
  • Bổ sung hai hình thức bán hàng trực tiếp phi truyền thống gồm bán hàng qua Catalog (hợp tác với Vietnam Airlines, Vietjet Air, Jetstar, taxi Mai Linh) và bán hàng qua điện thoại kết hợp liên kết mạng lưới đại lý tour du lịch (Vietravel, Hanoi Tourism, Vietnam Tourism) với kỳ vọng đóng góp 5% doanh thu trong năm đầu và 10% trong 3 năm tiếp theo.
  • Tối ưu hóa dịch vụ khách hàng: Rút ngắn thời gian giao hàng đơn đặt trước từ 1 tuần xuống dưới 24 giờ và khống chế tỷ lệ phản hồi tiêu cực dưới mức 2%.
  • Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất Nhà nước duy trì các chính sách ưu đãi thuế, hỗ trợ mặt bằng và xúc tiến thương mại làng nghề truyền thống.

Đóng góp của đề tài

  • Khóa luận là công trình nghiên cứu ứng dụng đầu tiên khảo sát trực tiếp hệ thống phân phối mặt hàng thời trang thủ công mỹ nghệ của Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư trên địa bàn Hà Nội.
  • Khắc phục hạn chế của các nghiên cứu trước (vốn chỉ dừng lại ở lý luận thiết kế kênh hoặc giải pháp thiếu tính khả thi) bằng việc cung cấp hệ thống số liệu khảo sát thực tế (100 khách hàng và phỏng vấn cấp quản trị) cùng kế hoạch phát triển kênh đa dạng hóa (kết hợp showroom, TMĐT, catalog, telemarketing và liên kết du lịch lữ hành).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Theo tự nhận xét của tác giả, nghiên cứu còn gặp hạn chế về thời gian thực tập, nguồn tài liệu tham khảo chuyên ngành phân phối thời trang thủ công mỹ nghệ còn hạn chế, và phạm vi khảo sát sơ cấp dừng lại ở quy mô mẫu 100 khách hàng tại Hà Nội.
  • Hướng nghiên cứu mở rộng: Tiếp tục nghiên cứu mở rộng hệ thống kênh phân phối mặt hàng thủ công mỹ nghệ sang các thị trường trọng điểm du lịch khác tại Việt Nam (Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh, Hội An) và khảo sát chuyên sâu hơn về hành vi mua sắm trực tuyến của khách du lịch quốc tế đối với các mặt hàng thời trang cao cấp từ làng nghề.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại tại các trường đại học khối kinh tế đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài quản trị kênh phân phối.
    • Các nhà quản trị marketing, giám đốc kinh doanh tại các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ, quà tặng lưu niệm, thời trang truyền thống.
    • Các nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình liên kết giữa thương mại hàng thủ công truyền thống với chuỗi cung ứng dịch vụ du lịch lữ hành, hàng không và khách sạn.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Khung phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết thiết kế kênh của Philip Kotler với điều tra trắc nghiệm thực tế tại điểm bán.
    • Bộ tiêu chí phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng (quy mô lô, thời gian chờ, sự thuận tiện địa điểm) áp dụng cho ngành hàng thủ công mỹ nghệ.
    • Mô hình mở rộng kênh thông qua phát hành catalog trên phương tiện vận tải và hợp tác phân phối qua đại lý lữ hành du lịch.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu trên khách thể doanh nghiệp nào và thuộc ngành hàng gì?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư (trụ sở tại 17–19 Đặng Dung, Ba Đình, Hà Nội), tập trung chuyên sâu vào mặt hàng thời trang sản xuất từ chất liệu truyền thống tự nhiên (lụa tơ tằm, vải thổ cẩm, da động vật như cá sấu, đà điểu, trăn).

2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty Hoa Lư tại thời điểm nghiên cứu có cấu trúc như thế nào?
Công ty áp dụng duy nhất cấu trúc kênh trực tiếp (kênh không cấp), bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp cho khách hàng tổ chức, hệ thống 3 showroom trưng bày (1 showroom tại phố Đặng Dung và 2 showroom tại khu vực cách ly ga quốc tế đi Sân bay Quốc tế Nội Bài) và kênh bán hàng trực tuyến qua website hoalucraft.com cùng amazon.com.

3. Cơ cấu doanh thu giữa các kênh phân phối của công ty Hoa Lư được ghi nhận ra sao?
Theo số liệu từ Phòng Kế toán - Tài chính của công ty, Showroom 2 và 3 tại Sân bay Nội Bài mang lại 60% tổng doanh thu, Showroom 1 tại Đặng Dung mang lại 20%, và kênh thương mại điện tử đóng góp 20% còn lại. Khách hàng cá nhân (chủ yếu là khách du lịch) chiếm 80% doanh thu của doanh nghiệp.

4. Khảo sát thực tế 100 khách hàng cho thấy sản phẩm thời trang nào của công ty được mua nhiều nhất?
Kết quả khảo sát sơ cấp chỉ ra rằng các sản phẩm may mặc từ lụa tơ tằm được ưa chuộng nhất với 76% khách hàng đã mua, xếp thứ hai là các phụ kiện từ da động vật với 41% và hàng dệt thổ cẩm chiếm gần 20%.

5. Tác giả đề xuất những phương án kênh mới cụ thể nào để mở rộng phân phối cho công ty Hoa Lư đến năm 2016?
Tác giả đề xuất mở rộng số điểm bán lên 8–10 điểm (đặt tại các TTTM như Times City, Royal City, khách sạn Metropole, Grand Plaza và khu phố cổ); đồng thời triển khai kênh bán hàng qua Catalog (phát trên các chuyến bay của Vietnam Airlines, Vietjet Air, taxi Mai Linh) và bán hàng qua điện thoại kết hợp liên kết làm đại lý phân phối với các công ty du lịch lữ hành (Vietravel, Hanoi Tourism).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Hiền đã hệ thống hóa một cách chặt chẽ lý luận quản trị kênh phân phối theo mô hình của Philip Kotler và vận dụng giải quyết bài toán thực tế tại Công ty Cổ phần Thủ công mỹ nghệ Hoa Lư. Thông qua việc kết hợp phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2011–2013 và khảo sát thực nghiệm 100 khách hàng tại các showroom, nghiên cứu đã chỉ rõ những nút thắt trong cấu trúc kênh đơn tầng hiện tại của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp mở rộng điểm bán, đa dạng hóa phương thức bán lẻ qua catalog và liên kết chuỗi dịch vụ du lịch lữ hành có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo giá trị cho công tác quản trị phân phối trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam.