Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Xu thế toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại quốc tế đã thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh chóng của các ngành dịch vụ hỗ trợ thương mại, trong đó logistics đóng vai trò then chốt trong chuỗi giá trị toàn cầu. Tại Việt Nam, việc tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, tiêu biểu như Hiệp định Thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh châu Âu (EVFTA) có hiệu lực từ tháng 8 năm 2020, cùng với xu hướng dịch chuyển nguồn cung ứng quốc tế từ xung đột thương mại Mỹ - Trung, đã mở ra cơ hội lớn cho ngành dịch vụ giao nhận và vận tải. Tuy nhiên, thị trường trong nước cũng đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và mạng lưới công nghệ hiện đại. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao năng lực phát triển hoạt động kinh doanh (PTKD) dịch vụ logistics trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp giao nhận vừa và nhỏ cũng như các chi nhánh logistics quốc tế tại Việt Nam.

Đề tài "Phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics tại Công ty TNHH ULI Hà Nội" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn hoạt động phát triển kinh doanh dịch vụ logistics, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Unique Logistics International (ULI) Việt Nam - Chi nhánh Hà Nội.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Làm rõ cơ sở lý thuyết về phát triển kinh doanh dịch vụ logistics và quy trình xúc tiến bán hàng trong mô hình doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B).
    • Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và phát triển dịch vụ logistics tại ULI Hà Nội giai đoạn 2017 - 2019; nhận diện các kết quả đạt được và những hạn chế tồn đọng.
    • Đối chiếu thực tiễn với lý luận để đề xuất định hướng và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của chi nhánh trong giai đoạn 5 năm tiếp theo (đến năm 2025).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động phát triển kinh doanh dịch vụ logistics của doanh nghiệp.
  • Phạm vi nội dung: Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường, chiến lược khách hàng mục tiêu, quản trị quan hệ khách hàng, quy trình xúc tiến bán B2B và kết quả tài chính gắn liền với dịch vụ logistics.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH ULI Việt Nam - Chi nhánh Hà Nội (Tầng 5, Tòa nhà Hàn Việt, số 203 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 2017 - 2019; các giải pháp và định hướng được xây dựng cho giai đoạn 5 năm đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm pháp lý và mô hình quản trị marketing dịch vụ hiện đại:

  • Khung pháp lý và khái niệm: Tác giả trích dẫn định nghĩa dịch vụ logistics theo Luật Thương mại năm 2005 (Điều 233), xác định đây là hành vi thương mại mà thương nhân thực hiện một hoặc nhiều công đoạn (nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, tư vấn, đóng gói, giao hàng...). Khái niệm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics được chuẩn hóa là chuỗi hành động xúc tiến thương mại nhằm thúc đẩy việc cung cấp dịch vụ, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng để tối ưu hóa lợi nhuận.
  • Mô hình Marketing-mix dịch vụ (7Ps): Phân tích vị trí của hoạt động xúc tiến/phát triển kinh doanh bên cạnh các cấu phần: Dịch vụ (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chuỗi cung ứng (Process), Cơ sở vật chất (Physical Evidence) và Con người (People). Xúc tiến bán được xem là yếu tố duy nhất tác động trực tiếp ra thị trường bên ngoài để tạo dựng niềm tin và thu hút khách hàng.
  • Quy trình quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Khung lý thuyết gồm 3 giai đoạn: Phân đoạn khách hàng và tạo hồ sơ thị trường $\rightarrow$ Thiết kế hoạt động truyền thông $\rightarrow$ Đánh giá.
  • Quy trình xúc tiến bán B2B: Gồm 5 bước chuẩn mực:
    1. Nhận diện đối tượng tiếp nhận (khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện tại, người mua chuyên nghiệp).
    2. Xác định mục tiêu qua 6 trạng thái tâm lý: Nhận biết $\rightarrow$ Hiểu biết $\rightarrow$ Có thiện cảm $\rightarrow$ Ưa chuộng $\rightarrow$ Có ý định mua $\rightarrow$ Quyết định mua.
    3. Xác định ngân sách theo 4 phương pháp: Căn cứ khả năng, Tỷ lệ phần trăm doanh số, Ngang bằng cạnh tranh, Căn cứ mục tiêu và nhiệm vụ.
    4. Xác định thông điệp và phương tiện truyền thông (kênh trực tiếp và gián tiếp).
    5. Đánh giá hiệu quả.
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Phân tách thành nhóm nhân tố khách quan (môi trường kinh tế ngành với hơn 4.000 doanh nghiệp logistics tại Việt Nam theo thống kê của VIFFAS; vị trí địa lý 4.550 km đường biên giới đất liền, 3.260 km bờ biển; cơ chế pháp lý hải quan điện tử; hạ tầng giao thông và công nghệ thông tin) và nhóm nhân tố chủ quan (chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực vốn, kinh nghiệm quản trị và nhận thức của doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Phỏng vấn sâu các nhân sự quản lý chủ chốt của chi nhánh (Giám đốc Nguyễn Huệ Linh Thông, Trưởng bộ phận kinh doanh Lê Danh, nhân viên phòng Kế toán - Tài chính, phòng Hành chính); thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính thường niên của ULI, số liệu từ Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VIFFAS), cổng thông tin Cafef.vn và trang web chính thức của tập đoàn.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh (đối chiếu dữ liệu chuỗi thời gian 2017 - 2019 về doanh thu, chi phí, lợi nhuận sau thuế; so sánh lý luận với thực tiễn hoạt động) và phương pháp phân tích - tổng hợp để làm rõ nguyên nhân của các hạn chế trong vận hành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics

Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý thuyết cho toàn bộ đề tài. Tác giả làm rõ bản chất của hoạt động phát triển kinh doanh dịch vụ trong mối quan hệ với Marketing-mix 7Ps. Đề tài đi sâu phân tích 2 quy trình trọng tâm: quy trình quản trị quan hệ khách hàng và quy trình 5 bước xúc tiến bán hàng trong môi trường B2B. Đồng thời, chương 1 phân loại và phân tích chi tiết các nhóm nhân tố tác động đến sự phát triển dịch vụ logistics tại Việt Nam, chỉ ra bối cảnh ngành với hơn 4.000 doanh nghiệp đang hoạt động (trong đó 80% là doanh nghiệp tư nhân, 10% vốn nhà nước, 10% vốn đầu tư nước ngoài; phần lớn có quy mô vốn từ 2,5 đến 7 tỷ đồng). Đây là cơ sở lý luận để tác giả tiến hành đánh giá thực trạng ở chương kế tiếp.

Chương 2: Thực trạng phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics tại chi nhánh Công ty TNHH ULI Hà Nội giai đoạn 2017 - 2019

Nội dung chương 2 trình bày tổng quan về Tập đoàn Unique Logistics International (thành lập năm 1983 tại Hồng Kông bởi Richard Lee). Chi nhánh ULI tại TP. Hồ Chí Minh thành lập năm 2010 và chi nhánh Hà Nội thành lập năm 2011. Các dịch vụ chính bao gồm: vận tải hàng không, vận tải đường biển, phân phối nội địa, bảo hiểm mọi rủi ro và môi giới thủ tục hải quan (liên kết với các bên thứ ba như Delta, Alphatrans, Global, Inlotrans).

Tác giả phân tích chi tiết kết quả kinh doanh và thực trạng phát triển dịch vụ của ULI Hà Nội qua các chỉ tiêu:

  • Xây dựng chiến lược: Mục tiêu ưu tiên lợi nhuận tăng trưởng trên 30%/năm, nâng cao vị thế thương hiệu và bảo đảm việc làm cho nhân viên.
  • Nghiên cứu thị trường và đối thủ: Phân tích áp lực cạnh tranh từ các công ty giao nhận trên địa bàn Hà Nội như KMG, VIC, Poseidon.
  • Tổ chức nguồn lực: Áp dụng sơ đồ nhân sự phân công theo mô hình 2-3-1 (2 nhân sự nghiên cứu thị trường, 3 nhân sự trực tiếp xúc tiến bán hàng và 1 nhân sự quản lý/đánh giá hiệu quả). Nguồn vốn hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào vốn vay ngân hàng và lợi nhuận giữ lại.
  • Chiến lược khách hàng mục tiêu: Chuyển dịch từ việc tiếp cận khách hàng đại trà sang tập trung vào các khách hàng lớn có khả năng chi trả cao (điển hình như The Gap, Forever 21, American Eagle Outfitters, Walt Disney, Apparel Group, Red Door).

Bên cạnh thành tựu đạt được về quy mô doanh thu và lợi nhuận, tác giả chỉ ra các hạn chế lớn: tình trạng quá tải nhân sự do các hợp đồng lớn phát sinh đột biến; tỷ trọng vận tải hàng không chiếm ưu thế dẫn đến chi phí đầu vào cao, biên độ lợi nhuận biên chưa tối ưu; sự phối hợp giữa bộ phận chứng từ văn phòng và nhân viên hiện trường tại sân bay Nội Bài đôi lúc chưa đồng bộ.

Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics tại Công ty TNHH ULI Hà Nội

Dựa trên phân tích cơ hội (hưởng lợi từ EVFTA, làn sóng dịch chuyển sản xuất) và thách thức (áp lực cạnh tranh gay gắt, hạ tầng giao thông còn ùn tắc, rào cản hành chính), chương 3 đưa ra hệ thống kiến nghị trong giai đoạn 5 năm (đến năm 2025):

  • Về phía cơ quan quản lý Nhà nước: Đơn giản hóa thủ tục hành chính hải quan điện tử, hoàn thiện cơ chế một cửa quốc gia; đầu tư đồng bộ hạ tầng cảng biển, đường bộ kết nối Hà Nội - Hải Phòng, mở rộng năng lực sân bay Nội Bài; chuẩn hóa chương trình đào tạo nguồn nhân lực logistics tại các trường đại học.
  • Về phía doanh nghiệp và ULI Hà Nội:
    1. Tối ưu hóa phân bổ nhân sự, phân định rõ trách nhiệm giữa bộ phận chứng từ và nhân viên hiện trường sân bay nhằm giảm thiểu chồng chéo công việc.
    2. Đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng tỷ trọng vận tải đường biển qua cảng Hải Phòng để cân bằng cơ cấu doanh thu và giảm thiểu rủi ro từ cước phí vận tải hàng không.
    3. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý lộ trình đơn hàng (hệ thống tracking), số hóa cơ sở dữ liệu khách hàng B2B.
    4. Nâng cao chất lượng dịch vụ gia tăng như tư vấn thủ tục hải quan chuyên sâu, bảo hiểm trọn gói và dịch vụ giao nhận chặng cuối (last-mile delivery).

Kết quả và đóng góp

Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của ULI Hà Nội (2017 - 2019)

Chỉ tiêu tài chính / hoạt động Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu (nghìn đồng) 10.193 Tăng trưởng dương Tăng 27% so với 2018
Chi phí (nghìn đồng) 9.380 Tăng 11,5% so với 2017 Tăng 21% so với 2018
Lợi nhuận sau thuế (đồng) Dưới 1 tỷ 1.214.000.000 1.650.000.000
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế — 33% 36%
Tỷ suất LNST / Doanh thu 10,4% Duy trì ổn định Tăng trưởng ổn định

(Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo kết quả kinh doanh thường niên Công ty TNHH ULI)

Những đóng góp chính của đề tài

  1. Đóng góp về mặt phương pháp tổ chức: Khóa luận làm rõ mô hình phân bổ nhân sự 2-3-1 áp dụng tại một chi nhánh giao nhận quy mô tinh gọn, chứng minh tính hiệu quả của việc tập trung nguồn lực vào nhóm nhân sự tiếp xúc khách hàng trực tiếp.
  2. Đóng góp về mặt thực tiễn quản trị: Phân tích quy trình tiếp cận khách hàng B2B chuyên biệt, trong đó chi nhánh thiết lập hệ thống phần mềm quản lý kho bãi riêng cho đối tác khách sạn Red Door vào cuối năm 2019, làm dẫn chứng điển hình cho chiến lược "may đo dịch vụ" theo nhu cầu đối tác lớn.
  3. Hệ thống giải pháp bám sát thực trạng: Các giải pháp đưa ra tập trung xử lý đúng điểm nghẽn của chi nhánh: giải tỏa áp lực nhân sự văn phòng, kết nối bộ phận hiện trường sân bay và mở rộng vận tải đường biển để giảm phụ thuộc vào vận tải hàng không.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu điển hình tại một chi nhánh đơn lẻ (ULI Hà Nội) với quy mô nhân sự nhỏ, do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ các mô hình logistics tích hợp (3PL/4PL) quy mô lớn còn có điểm giới hạn. Nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu dựa trên báo cáo nội bộ và phỏng vấn chuyên gia, chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng về mức độ thỏa mãn của toàn bộ danh mục khách hàng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu sang đánh giá hiệu quả chuyển đổi số trong chuỗi dịch vụ logistics đa phương thức; đo lường tác động dài hạn của việc triển khai Hiệp định EVFTA và sự biến động cước vận tải biển toàn cầu đối với biên lợi nhuận của các doanh nghiệp giao nhận quốc tế tại Việt Nam giai đoạn hậu 2020.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành: Sinh viên các ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Kinh tế đối ngoại, Thương mại quốc tế, Hải quan có thể tham khảo cấu trúc phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ giao nhận B2B và phương pháp xây dựng chiến lược xúc tiến thương mại dịch vụ.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp Forwarder/Logistics vừa và nhỏ: Tham khảo quy trình phân đoạn khách hàng mục tiêu, bài học cân đối giữa dịch vụ cước hàng không và đường biển, cũng như cách thức thiết lập mối quan hệ đại lý với các hãng tàu (Evergreen, OOCL, APL, Yang Ming) và hãng hàng không quốc tế (Delta, Cathay Pacific, Qatar Airways).

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu của ULI Hà Nội năm 2017 đạt mức bao nhiêu?
Theo bảng số liệu kết quả kinh doanh thường niên của công ty được trích dẫn trong văn bản, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu của ULI Hà Nội năm 2017 đạt 10,4%.

2. Cơ cấu phân bổ nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh tại ULI Hà Nội được bố trí như thế nào?
Chi nhánh bố trí nhân sự theo sơ đồ 2-3-1: 2 nhân sự phụ trách nghiên cứu và quản lý thị trường, 3 nhân sự phụ trách xúc tiến bán hàng trực tiếp đến khách hàng và 1 nhân sự phụ trách đánh giá, quản lý hiệu quả hoạt động.

3. ULI Hà Nội cung cấp các dịch vụ logistics chính nào và hợp tác với bên thứ ba nào cho khâu khai báo hải quan?
Công ty cung cấp các dịch vụ: vận tải hàng không, vận tải đường biển, phân phối nội địa, bảo hiểm mọi rủi ro và môi giới hải quan. Đối với dịch vụ hải quan tại Hà Nội, ULI liên kết với các đơn vị dịch vụ chuyên nghiệp gồm Delta, Alphatrans, Global và Inlotrans.

4. Những đối tác khách hàng doanh nghiệp quốc tế tiêu biểu nào đóng góp lớn vào doanh thu của ULI?
Các khách hàng doanh nghiệp tiêu biểu được nêu trong tài liệu gồm: The Gap, American Eagle Outfitters, Forever 21, Walt Disney, Apparel Group (A Lollytogs Company), Old Navy và chuỗi khách sạn Red Door.

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong khâu vận hành nhân sự tại ULI Hà Nội giai đoạn 2018 - 2019 là gì?
Điểm nghẽn lớn nhất là tình trạng quá tải công việc của nhân viên văn phòng khi tiếp nhận các hợp đồng lớn phát sinh đột biến từ các đối tác Mỹ (như Gap và Old Navy), dẫn đến việc phải làm thêm giờ kéo dài; đồng thời quy trình phối hợp giữa bộ phận chứng từ tại văn phòng và nhân viên hiện trường sân bay Nội Bài còn phát sinh sự chồng chéo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đỗ Hồng Quyên đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics và xúc tiến thương mại B2B trong nền kinh tế mở. Thông qua các dữ liệu thực tế giai đoạn 2017 - 2019 tại Công ty TNHH ULI Việt Nam - Chi nhánh Hà Nội, công trình đã phản ánh chân thực bức tranh tăng trưởng lợi nhuận song hành cùng những thách thức về quá tải nhân lực và cơ cấu dịch vụ. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến năm 2025 có giá trị thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng hiệu quả với làn sóng hội nhập kinh tế quốc tế.