Phát Triển Du Lịch Hải Phòng: Vai Trò Của Doanh Nghiệp Liên Doanh

Bài viết phân tích vai trò của Việt Nam trong công ty liên doanh du lịch quốc tế Hải Phòng, thực trạng, bài học và giải pháp phát triển.

• Trường học: Trường Đại Học Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phát Triển Du Lịch Hải Phòng: Vai Trò Của Doanh Nghiệp Liên Doanh
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP LIÊN DOANH NƯỚC NGOÀI
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VAI TRÒ CỦA BÊN VIỆT NAM Ở CÔNG TY LIÊN DOANH DU LỊCH QUỐC TẾ HẢI PHÒNG
• 3. CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA BÊN VIỆT NAM TRONG CÔNG TY LIÊN DOANH DU LỊCH QUỐC TẾ HẢI PHÒNG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Du Lịch Hải Phòng

Du lịch Hải Phòng đang trở thành một trong những điểm đến hấp dẫn tại miền Bắc Việt Nam. Với vị trí địa lý thuận lợi, Hải Phòng không chỉ là cửa ngõ ra biển mà còn là trung tâm giao thương quan trọng. Sự phát triển của ngành du lịch tại đây không chỉ mang lại lợi ích kinh tế mà còn góp phần bảo tồn văn hóa và phát triển bền vững. Doanh nghiệp liên doanh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển này.

1.1. Đặc Điểm Du Lịch Hải Phòng

Hải Phòng nổi bật với các điểm du lịch như Đồ Sơn, Cát Bà và các khu di tích lịch sử. Những địa điểm này không chỉ thu hút khách du lịch trong nước mà còn quốc tế.

1.2. Vai Trò Của Doanh Nghiệp Liên Doanh

Doanh nghiệp liên doanh giúp tăng cường đầu tư và chuyển giao công nghệ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch tại Hải Phòng.

II. Thách Thức Trong Phát Triển Du Lịch Hải Phòng

Mặc dù có nhiều tiềm năng, nhưng du lịch Hải Phòng vẫn đối mặt với nhiều thách thức. Cơ sở hạ tầng chưa phát triển đồng bộ, dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của du khách. Ngoài ra, sự cạnh tranh từ các điểm đến khác cũng là một yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cơ Sở Hạ Tầng Chưa Đáp Ứng

Hệ thống giao thông và cơ sở lưu trú cần được nâng cấp để phục vụ tốt hơn cho du khách.

2.2. Chất Lượng Dịch Vụ Cần Cải Thiện

Dịch vụ du lịch tại Hải Phòng cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách trong và ngoài nước.

III. Phương Pháp Phát Triển Du Lịch Bền Vững Tại Hải Phòng

Để phát triển du lịch bền vững, Hải Phòng cần áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả. Việc hợp tác giữa các doanh nghiệp liên doanh và chính quyền địa phương là rất cần thiết. Các chương trình đào tạo nhân lực và nâng cao nhận thức cộng đồng cũng đóng vai trò quan trọng.

3.1. Hợp Tác Giữa Doanh Nghiệp Và Chính Quyền

Sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp và chính quyền sẽ giúp tạo ra môi trường thuận lợi cho phát triển du lịch.

3.2. Đào Tạo Nhân Lực Trong Ngành Du Lịch

Đào tạo nhân lực chất lượng cao sẽ nâng cao dịch vụ và trải nghiệm của du khách.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Từ Các Doanh Nghiệp Liên Doanh

Nhiều doanh nghiệp liên doanh đã thành công trong việc phát triển du lịch tại Hải Phòng. Họ không chỉ đầu tư vào cơ sở hạ tầng mà còn phát triển các sản phẩm du lịch độc đáo. Những mô hình này có thể được nhân rộng để thúc đẩy sự phát triển chung của ngành du lịch.

4.1. Mô Hình Doanh Nghiệp Liên Doanh Thành Công

Một số doanh nghiệp liên doanh đã tạo ra các sản phẩm du lịch độc đáo, thu hút lượng lớn khách du lịch.

4.2. Kết Quả Đạt Được Từ Các Dự Án Liên Doanh

Các dự án liên doanh đã góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng trưởng doanh thu cho ngành du lịch Hải Phòng.

V. Kết Luận Về Tương Lai Du Lịch Hải Phòng

Tương lai của du lịch Hải Phòng phụ thuộc vào sự hợp tác giữa các doanh nghiệp liên doanh và chính quyền. Việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ giúp Hải Phòng trở thành điểm đến hấp dẫn hơn. Sự phát triển bền vững sẽ là chìa khóa cho sự thành công lâu dài của ngành du lịch tại đây.

5.1. Triển Vọng Phát Triển Du Lịch

Hải Phòng có tiềm năng lớn để phát triển du lịch bền vững nếu có sự đầu tư và quản lý hiệu quả.

5.2. Vai Trò Của Doanh Nghiệp Trong Tương Lai

Doanh nghiệp liên doanh sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển du lịch Hải Phòng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hải Phòng là một trong những trung tâm du lịch chiến lược của miền Bắc Việt Nam, nằm trên tuyến Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh với lượng khách du lịch hằng năm đạt khoảng 10 triệu lượt. Bên cạnh khách nội địa, lượng khách nước ngoài đến Hải Phòng — bao gồm thủy thủ tàu viễn dương, quan chức ngoại giao và đại diện doanh nghiệp quốc tế — không ngừng gia tăng qua từng năm.

Tuy nhiên, hệ thống khách sạn và cơ sở giải trí tại thành phố chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách quốc tế. Lượng khách du lịch đến Hải Phòng còn thấp so với tiềm năng, nguồn thu ngoại tệ từ ngành du lịch vẫn ở mức rất hạn chế. Chính thực trạng này dẫn đến sự ra đời của Công ty Liên doanh Du lịch Quốc tế Hải Phòng — liên doanh giữa Tập đoàn UIB (Hồng Kông, với cổ đông chính là STDM Macao chiếm 80% vốn phía nước ngoài) và phía Việt Nam — với tổng vốn đầu tư 25 triệu USD, thời hạn hoạt động 30 năm.

Luận văn "Vai trò của Bên Việt Nam ở Công ty Liên doanh Du lịch Quốc tế Hải Phòng — Thực trạng, bài học và giải pháp" nghiên cứu toàn diện vai trò của phía Việt Nam trong bộ máy quản lý liên doanh, từ Hội đồng quản trị đến Ban giám đốc và các bộ phận chức năng. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi giai đoạn 1995–2000, kết hợp tham khảo một số liên doanh khác như Coca-Cola Việt Nam để tăng tính thuyết phục. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn nằm ở chỗ: đề xuất giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực và vị thế của bên Việt Nam trong các doanh nghiệp liên doanh, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh đặc thù như Casino — một ngành đòi hỏi quản trị chuyên biệt và tuân thủ pháp luật nghiêm ngặt.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung lý thuyết dựa trên hai trụ cột chính.

Thứ nhất, lý thuyết về doanh nghiệp liên doanh quốc tế (Joint Venture Theory). Theo định nghĩa được quốc tế thừa nhận rộng rãi — bao gồm cả quan điểm của OECD và Luật Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam (sửa đổi năm 2000, Nghị định 24/CP) — doanh nghiệp liên doanh là tổ chức kinh doanh quốc tế được hình thành trên cơ sở cùng góp vốn, cùng quản lý, cùng phân chia lợi nhuận và cùng chia sẻ rủi ro giữa các bên có quốc tịch khác nhau. Tại Việt Nam, bên Việt Nam phải góp tối thiểu 20% tổng vốn pháp định — quy định này đặt ra yêu cầu cấp thiết về năng lực quản trị nhằm đảm bảo quyền lợi tương xứng.

Thứ hai, lý thuyết quản trị tổ chức đa văn hóa (Cross-Cultural Management). Trong môi trường liên doanh, xung đột văn hóa không được xử lý tốt có thể gây thiệt hại gấp 10 lần so với lợi ích mà sự hiểu biết văn hóa mang lại — đây là nhận định được đề cập trực tiếp trong tài liệu nghiên cứu. Yếu tố văn hóa ảnh hưởng tới quyết định quản trị, quan hệ lao động và hiệu quả kinh doanh của toàn liên doanh.

Năm khái niệm trung tâm của luận văn bao gồm: (1) vốn pháp định và cơ chế góp vốn, (2) Hội đồng quản trị và nguyên tắc nhất trí, (3) Ban giám đốc và phân quyền điều hành, (4) vai trò bảo vệ lợi ích nhà nước, và (5) yếu tố pháp luật Việt Nam trong quản trị liên doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp tại Công ty Liên doanh Du lịch Quốc tế Hải Phòng trong giai đoạn thực tập và khảo sát thực tế từ năm 1994 đến năm 2000. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính 6 năm liên tiếp (1995–2000), hợp đồng liên doanh, điều lệ công ty, và các văn bản pháp lý liên quan.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với đối tượng khảo sát là toàn bộ bộ máy quản lý gồm 9 thành viên Hội đồng quản trị (2 phía Việt Nam, 7 phía nước ngoài), Ban giám đốc và hơn 500 cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, nghiên cứu tham chiếu thêm trường hợp Coca-Cola Việt Nam như một case study đối chứng điển hình.

Phương pháp phân tích: Nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp định lượng. Phân tích định lượng được thực hiện thông qua bảng số liệu doanh thu, chi phí và kết quả kinh doanh theo năm — phù hợp để nhận diện xu hướng tăng trưởng và đánh giá hiệu quả hoạt động qua từng giai đoạn. Phân tích định tính được sử dụng để đánh giá vai trò pháp lý, cơ chế quản trị và mối quan hệ giữa hai bên đối tác. Phương pháp này được lựa chọn vì tính linh hoạt trong nghiên cứu trường hợp đơn (single case study) — phù hợp khi đối tượng nghiên cứu có đặc thù riêng biệt và chưa có nhiều tiền lệ so sánh trong bối cảnh Việt Nam thập niên 1990.

---

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1: Hoạt động Casino từ thua lỗ sang có lãi sau 3 năm đầu

Từ năm 1995 đến 1997, Casino Đồ Sơn hoạt động liên tục thua lỗ, với tổng lỗ lũy kế vượt 20 tỷ đồng. Tuy nhiên, từ năm 1998, hoạt động bắt đầu có lãi đáng kể, đạt khoảng 9–10 tỷ đồng/năm trong các năm 1998 và 1999. Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc thay đổi phương pháp tính thuế và tăng cường hoạt động marketing tại nước ngoài.

Phát hiện 2: Lượng khách tăng đột biến — gấp 10 lần trong 4 năm

Nếu như giai đoạn 1995–1997, lượng khách bình quân chỉ đạt 400–800 người/tháng, con số này đã tăng lên 2.700 người/tháng vào năm 1998 (tăng gấp 3 lần) và đạt 5.100 người/tháng vào năm 1999, tăng gấp 10 lần so với giai đoạn đầu. Đến năm 2000, mức bình quân đạt 6.200 người/tháng. Dữ liệu này có thể được trực quan hóa qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng tăng trưởng khách qua các năm.

Phát hiện 3: Mảng nhà hàng – khách sạn thua lỗ liên tục trong suốt 6 năm

Trong khi Casino dần phục hồi, hoạt động nhà hàng và khách sạn của công ty ghi nhận doanh thu giảm đều đặn mỗi năm: từ gần 2,9 tỷ đồng năm 1995 xuống còn khoảng 369 triệu đồng năm 2000, tương đương mức giảm hơn 87% trong 6 năm. Nguyên nhân được xác định là do công ty chưa xây dựng được khách sạn riêng, phải đi thuê với chi phí cao.

Phát hiện 4: Tổng kết quả kinh doanh 6 năm vẫn lỗ hơn 6,2 tỷ đồng

Dù hoạt động Casino đã có lãi từ năm 1998, kết quả kinh doanh tổng hợp của công ty trong toàn bộ giai đoạn 1995–2000 vẫn âm, với tổng lỗ lũy kế lên đến 6.216.237.423 đồng. Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh theo năm có thể được thể hiện dưới dạng biểu đồ cột kết hợp đường tốc độ tăng trưởng để thấy rõ biến động qua từng giai đoạn.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu quả kinh doanh của liên doanh chịu tác động kép: một mặt từ năng lực marketing và thu hút khách (yếu tố phát triển tích cực), mặt khác từ gánh nặng chi phí chuyên gia nước ngoài và cơ cấu đầu tư chưa hoàn thiện (yếu tố kìm hãm). Điều này phản ánh một thực trạng phổ biến tại nhiều doanh nghiệp liên doanh Việt Nam giai đoạn 1994–2000: bên Việt Nam có xu hướng yếu thế trong quản trị tài chính và kiểm soát chi phí, dẫn đến lợi nhuận tạo ra không đủ bù đắp cho sự thiếu hiệu quả trong điều hành. Trường hợp Coca-Cola Việt Nam — khi bên Việt Nam phải bán lại toàn bộ cổ phần do thua lỗ kéo dài — là bài học điển hình cho thấy hậu quả của việc để vai trò bên Việt Nam bị thu hẹp dần trong các quyết định chiến lược.

---

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp nhằm nâng cao vai trò của bên Việt Nam trong công ty liên doanh:

Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị và trình độ nhân sự người Việt

Bộ phận nhân sự phía Việt Nam cần triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu trong vòng 2–3 năm, hướng tới mục tiêu thay thế ít nhất 30% vị trí chuyên gia nước ngoài bằng nhân sự trong nước được đào tạo bài bản. Điều này sẽ trực tiếp cắt giảm chi phí chuyên gia — hiện đang là khoản chi lớn nhất hàng tháng — đồng thời củng cố vị thế của bên Việt Nam trong điều hành thực tế. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phía Việt Nam phối hợp với Bộ phận Nhân sự.

Giải pháp 2: Tăng cường giám sát tuân thủ pháp luật trong Hội đồng quản trị

Bên Việt Nam trong Hội đồng quản trị cần xây dựng quy trình kiểm tra định kỳ hằng quý, đảm bảo 100% quyết định của Hội đồng tuân thủ Luật Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Cần đặc biệt chú trọng những vấn đề thuộc nguyên tắc nhất trí — như bổ nhiệm Tổng giám đốc, sửa đổi điều lệ — để phòng ngừa rủi ro pháp lý. Chủ thể thực hiện: Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị phía Việt Nam, phối hợp với Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

Giải pháp 3: Mở rộng thị trường marketing vượt ra ngoài Hồng Kông

Ban điều hành cần phê duyệt ngân sách marketing quốc tế hướng tới ít nhất 3 thị trường mới (Đài Loan, Nhật Bản, Đông Nam Á) trong năm tiếp theo, với mục tiêu tăng lượng khách trung bình lên trên 8.000 người/tháng vào cuối năm thứ hai triển khai. Hiện tại hoạt động marketing chỉ tập trung tại Hồng Kông — đây là điểm yếu cần khắc phục ngay. Chủ thể thực hiện: Phòng Tiếp thị và Quảng cáo, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc.

Giải pháp 4: Rà soát và sửa đổi điều lệ liên doanh để cân bằng quyền lợi

Trong vòng 6 tháng, hai bên cần tiến hành đàm phán nhằm sửa đổi các điều khoản bất hợp lý trong điều lệ công ty — đặc biệt là những quy định về phân quyền giữa Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc, và cơ chế giải quyết bất đồng. Việc làm rõ trách nhiệm và quyền hạn theo hướng tương xứng với tỷ lệ vốn góp sẽ giúp bên Việt Nam bảo vệ lợi ích hợp pháp và ngăn ngừa tình trạng bị thâu tóm như trường hợp một số liên doanh khác đã gặp phải. Chủ thể thực hiện: Hội đồng quản trị hai bên, có sự tham vấn của Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

---

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp liên doanh

Đây là nhóm đối tượng hưởng lợi trực tiếp nhất từ nghiên cứu. Các Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc và thành viên Hội đồng quản trị người Việt Nam sẽ tìm thấy trong luận văn bộ khung thực hành về phân quyền, giám sát pháp luật và bảo vệ lợi ích cổ phần. Đặc biệt, những ai đang quản lý liên doanh trong lĩnh vực du lịch, khách sạn hoặc dịch vụ giải trí có thể áp dụng trực tiếp các case study và khuyến nghị vào thực tiễn điều hành.

Nhóm 2: Cơ quan quản lý nhà nước về đầu tư nước ngoài

Cán bộ thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Sở Kế hoạch và Đầu tư các tỉnh thành, và các cơ quan quản lý vĩ mô sẽ có thêm cơ sở thực tiễn để hoàn thiện chính sách về doanh nghiệp liên doanh. Luận văn phân tích cụ thể những điểm bất cập của Luật Đầu tư nước ngoài năm 2000 khi áp dụng cho loại hình kinh doanh đặc thù như Casino, từ đó gợi mở hướng điều chỉnh chính sách.

Nhóm 3: Nhà nghiên cứu và giảng viên chuyên ngành kinh tế quốc tế

Luận văn cung cấp dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 1995–2000 về một liên doanh điển hình tại Việt Nam — giai đoạn mà nghiên cứu thực địa về chủ đề này còn tương đối khan hiếm. Đây là tài liệu tham khảo có giá trị cho các môn học về Quản trị kinh doanh quốc tế, Đầu tư nước ngoài và Quản trị đa văn hóa.

Nhóm 4: Sinh viên và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế đối ngoại

Đối với người học, luận văn là mẫu nghiên cứu ứng dụng kết hợp lý thuyết liên doanh với phân tích số liệu thực tế, hữu ích cho việc học cách xây dựng đề tài nghiên cứu khoa học về doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp liên doanh khác gì so với doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài?

Doanh nghiệp liên doanh hoạt động theo cơ chế cùng góp vốn, cùng quản lý và cùng chia sẻ rủi ro giữa các bên có quốc tịch khác nhau. Trong khi đó, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài do nhà đầu tư ngoại tự góp vốn, tự quản lý và tự chịu trách nhiệm toàn bộ. Tại Việt Nam, bên Việt Nam trong liên doanh phải nắm giữ tối thiểu 20% vốn pháp định, từ đó có quyền tham gia vào các quyết định chiến lược của Hội đồng quản trị.

2. Vì sao bên Việt Nam thường yếu thế trong các liên doanh với đối tác nước ngoài?

Thực tế tại nhiều doanh nghiệp liên doanh Việt Nam giai đoạn 1990–2000 cho thấy có hai nguyên nhân chính: năng lực quản trị và trình độ chuyên môn của nhân sự người Việt còn hạn chế so với chuyên gia nước ngoài; và phần lớn bên Việt Nam tham gia góp vốn bằng quyền sử dụng đất — loại tài sản có tính thanh khoản thấp — trong khi bên nước ngoài góp bằng tiền mặt và công nghệ. Điều này tạo ra sự mất cân bằng thực tế về quyền lực, dù tỷ lệ vốn danh nghĩa có thể được đảm bảo theo luật.

3. Tập đoàn STDM (Macao) đóng vai trò như thế nào trong liên doanh tại Hải Phòng?

STDM là tập đoàn lớn nhất Macao, được thành lập năm 1962 và hằng năm đóng góp tương đương 50% ngân sách chính phủ Macao. Trong liên doanh tại Hải Phòng, STDM nắm 80% vốn phía đối tác nước ngoài và là đơn vị trực tiếp điều hành. Tập đoàn này còn cam kết cho Hải Phòng vay 25 triệu USD trong 24 năm không lãi để xây dựng tuyến đường Hải Phòng – Đồ Sơn, thể hiện cam kết dài hạn với sự phát triển hạ tầng địa phương.

4. Nguyên nhân nào khiến Casino Đồ Sơn thua lỗ trong 3 năm đầu hoạt động?

Ba yếu tố chính dẫn đến thua lỗ giai đoạn 1995–1997: thứ nhất, phương pháp tính thuế chưa phù hợp với loại hình kinh doanh đặc thù dẫn đến gánh nặng thuế cao bất hợp lý; thứ hai, lượng khách chỉ đạt 400–600 người/tháng — quá thấp so với điểm hòa vốn của mô hình Casino; thứ ba, hoạt động marketing bị giới hạn, chưa khai thác được thị trường Trung Quốc vốn có nhu cầu rất lớn. Sau năm 1997, khi tất cả ba yếu tố này được cải thiện đồng thời, Casino mới bắt đầu có lãi.

5. Bài học nào từ trường hợp Coca-Cola Việt Nam áp dụng được cho liên doanh tại Hải Phòng?

Trường hợp Coca-Cola là cảnh báo rõ ràng: do bên Việt Nam không đủ năng lực kiểm soát hoạt động marketing, chi phí quảng cáo đội lên quá mức, công ty thua lỗ kéo dài và bên Việt Nam buộc phải bán cổ phần. Doanh nghiệp liên doanh trở thành 100% vốn nước ngoài. Bài học áp dụng trực tiếp cho liên doanh Hải Phòng là: bên Việt Nam cần chủ động nắm quyền kiểm soát các hoạt động tiêu tốn chi phí lớn như marketing và quản lý chuyên gia, thay vì chỉ đóng vai trò giám sát thụ động.

---

Kết luận

Nghiên cứu về vai trò của bên Việt Nam tại Công ty Liên doanh Du lịch Quốc tế Hải Phòng giai đoạn 1995–2000 đúc kết được những đóng góp khoa học và thực tiễn cốt lõi sau:

• Bên Việt Nam giữ vai trò pháp lý không thể thiếu trong Hội đồng quản trị liên doanh, vừa đảm bảo tuân thủ luật pháp trong nước, vừa bảo vệ quyền lợi người lao động và chủ quyền kinh tế quốc gia.
• Kết quả kinh doanh chứng minh: Casino chuyển từ lỗ hơn 20 tỷ đồng (1995–1997) sang lãi 9–10 tỷ đồng/năm (1998–1999) khi có sự phối hợp tốt hơn giữa hai bên và điều chỉnh chính sách thuế phù hợp.
• Hai nhân tố quyết định đến hiệu quả vai trò bên Việt Nam: năng lực chuyên môn thực sự của nhân sự và mức độ tôn trọng pháp luật Việt Nam từ phía đối tác nước ngoài.
• Rủi ro thực tế đã được cảnh báo: nếu bên Việt Nam không nâng cao năng lực, nguy cơ mất dần quyền kiểm soát — như trường hợp Coca-Cola — là hoàn toàn có thể xảy ra.
• Khuyến nghị ưu tiên trong 12–18 tháng tiếp theo: đào tạo nhân sự, sửa đổi điều lệ, mở rộng thị trường marketing và tăng cường giám sát pháp lý.

Luận văn này là tài liệu tham chiếu thiết thực cho các nhà quản lý, hoạch định chính sách và nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình liên doanh quốc tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế của Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

më ®Çu H¶i Phßng n»m trªn tuyÕn du lÞch cña khu vùc phÝa B¾c:Hµ Néi-H¶i Phßng-Qu¶ng Ninh víi lîng kh¸ch du lÞch h»ng n¨m kho¶ng 10. Bªn c¹nh ®ã, lîng kh¸ch níc ngoµi ®Õn H¶i Phßng nh thuû thñ tµu viÔn d¬ng,quan chøc c¬ quan ngo¹i giao, ®¹i diÖn c¸c h·ng vµ c¸c ®oµn th¬ng nh©n níc ngoµi ®Õn H¶i Phßng b»ng ®êng hµng kh«ng, ®êng bé kh«ng ph¶i lµ nhá.Do ®ã, viÖc ph¸t triÓn hÖ thèng kh¸ch s¹n vµ tæ chøc c¸c trß ch¬i gi¶i trÝ cho kh¸ch níc ngoµi ®· trë thµnh mét nhu cÇu cÊp thiÕt ®èi víi ngµnh du lÞch H¶i Phßng nãi riªng vµ ®èi víi c¸c cÊp, c¸c ngµnh cña H¶i Phßng nãi chung. Trªn c¬ së ®ã,Thµnh phè H¶i Phßng còng ®· n©ng cÊp vµ tæ chøc x©y dùng míi mét sè kh¸ch s¹n kÌm theo c¸c trß ch¬i gi¶i trÝ vµ tham quan du lÞch quÇn ®¶o C¸t Bµ, VÞnh B¸i Tö Long, VÞnh H¹ Long. Tuy nhiªn, do c¸c ph¬ng tiÖn phôc vô vµ tr×nh ®é cã h¹n nªn kh«ng thÓ ®¸p øng nhu cÇu vµ tr×nh ®é ngµy cµng cao vÒ mÆt nghØ ng¬i vµ vui ch¬i gi¶i trÝ cña kh¸ch quèc tÕ,v× vËy lîng kh¸ch du lÞch ®Õn H¶i phßng cßn Ýt, cha xøng víi tiÒm n¨ng du lÞch cña thµnh phè, nguån thu ngo¹i tÖ cña ngµnh du lÞch cßn rÊt thÊp.

§Ó gi¶i quyÕt khã kh¨n nãi trªn, Uû ban nh©n d©n thµnh phè H¶i Phßng cho phÐp thµnh lËp C«ng ty liªn doanh du lÞch quèc tÕ H¶i phßng víi môc ®Ých cïng nhau liªn doanh x©y dùng mét trung t©m gi¶i trÝ quèc tÕ víi Casino t¹i khu du lÞch §å S¬n kÌm theo viÖc x©y dùng míi mét kh¸ch s¹n quèc tÕ 4 sao vµ c¶i t¹o n©ng cÊp nhµ hµng V¹n Hoa, khu gi¶i trÝ Hßn D¸u. Trong qu¸ tr×nh thùc tËp, ®îc sù híng dÉn cña c« gi¸o còng nh sù gióp ®ì cña c«ng ty Liªn doanh du lÞch Quèc tÕ H¶i Phßng, em nhËn thÊy viÖc nghiªn cøu vai trß cña Bªn ViÖt Nam trong c«ng ty Liªn doanh nãi chung vµ c«ng ty Liªn doanh du lÞch Quèc tÕ nãi riªng lµ rÊt cÇn thiÕt. ViÖc nghiªn cøu nµy sÏ phôc vô tèt cho qu¸ tr×nh häc tËp vµ lµm viÖc cña em sau nµy vµ còng lµ gãp phÇn nghiªn cøu, ®Ò xuÊt nh÷ng gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao vai trß cña Bªn ViÖt Nam ë c«ng ty Liªn doanh du lÞch Quèc tÕ H¶i Phßng. V× vËy, em chän ®Ò tµi nghiªn cøu lµ “Vai trß cña Bªn ViÖt Nam ë c«ng ty Liªn doanh du lÞch Quèc tÕ H¶i Phßng - thùc tr¹ng, bµi häc vµ gi¶i ph¸p” víi ®èi tîng nghiªn cøu lµ Bªn ViÖt Nam trong c«ng ty liªn doanh du lÞch quèc tÕ H¶i Phßng.

Do ®ã, luËn v¨n ®i nghiªn cøu trong ph¹m vi c«ng ty liªn doanh du lÞch quèc tÕ H¶i Phßng ®ång thêi kÕt hîp tham kh¶o mét sè c«ng ty kh¸c ®Ó ®Ò tµi cã søc thuyÕt phôc h¬n. Ngoµi lêi më ®Çu vµ kÕt luËn, néi dung chÝnh cña luËn v¨n ®îc tr×nh bµy lµm 3 ch¬ng: Ch¬ng I. Nh÷ng vÊn ®Ò c¬ b¶n cña Doanh nghiÖp liªn doanh Níc ngoµi Ch¬ng II:Thùc tr¹ng vai trß cña bªn ViÖt Nam ë c«ng ty Liªn doanh Du lÞch quèc tÕ H¶i phßng Ch¬ng III:Bµi häc kinh nghiÖm vµ mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao vai trß cña Bªn ViÖt Nam trong c«ng ty liªn doanh du lÞch quèc tÕ H¶i Phßng Hy väng víi ®Ò tµi nµy, chóng ta cã c¸i nh×n toµn diÖn h¬n vÒ vai trß cña Bªn ViÖt Nam trong c«ng ty Liªn doanh, víi vÝ dô tiªu biÓu lµ vai trß cña Bªn ViÖt Nam ë c«ng ty Liªn doanh du lÞch Quèc tÕ ViÖt Nam. Ch¬ng I Nh÷ng vÊn ®Ò c¬ b¶n cña Doanh nghiÖp liªn doanh Níc ngoµi Cïng víi xu híng toµn cÇu ho¸, viÖc c¸c thµnh phÇn kinh tÕ kh¸c quèc gia cïng nhau hîp t¸c ®· trë nªn phæ biÕn trªn toµn thÕ giíi.

Sù h×nh thµnh c¸c doanh nghiÖp liªn doanh, doanh nghiÖp 100% vèn níc ngoµi, hîp ®ång hîp t¸c kinh doanh, … ®· chøng tá ®iÒu nµy. Trong c¸c h×nh thøc ®ã th× h×nh thøc doanh nghiÖp liªn doanh lµ næi bËt h¬n c¶, nã chiÕm phÇn lín trong sè nh÷ng doanh nghiÖp cã vèn ®Çu t níc ngoµi, ®Æc biÖt lµ ë ViÖt Nam. §Ó cã thÓ hiÓu râ h¬n vÒ doanh nghiÖp cã vèn ®Çu t níc ngoµi nãi chung vµ doanh nghiÖp Liªn doanh nãi riªng, díi ®©y em ®i nghiªn cøu vÒ doanh nghiÖp Liªn doanh, tõ ®ã míi x©y dùng nÒn t¶ng cho viÖc nghiªn cøu C«ng ty liªn doanh quèc tÕ H¶i Phßng.Doanh nghiÖp liªn doanh:Kh¸i niÖm vµ nh÷ng ®Æc tr- ng c¬ b¶n 1.Kh¸i niÖm: Doanh nghiÖp liªn doanh lµ h×nh thøc ®îc sö dông réng r·i nhÊt trªn thÕ giíi. ë bÊt kú c¸c quèc gia nµo, doanh nghiÖp liªn doanh còng lµ mét tæ chøc kinh doanh quèc tÕ cña c¸c bªn tham gia cã quèc tÞch kh¸c nhau trªn c¬ së cïng së h÷u vÒ vèn gãp, cïng qu¶n lý, cïng ph©n chia lîi nhuËn vµ cïng chia sÎ rñi ro ®Ó tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng kinh doanh theo c¸c ®iÒu kho¶n cam kÕt trong hîp ®ång liªn doanh vµ ®iÒu lÖ doanh nghiÖp phï hîp víi luËt ph¸p cña níc së t¹i.

Tuy nhiªn, do cã xuÊt ph¸t ®iÓm kh¸c nhau, sù nghiªn cøu trªn c¸c gi¸c ®é kh¸c nhau mµ xuÊt hiÖn nhiÒu quan ®iÓm kh¸c nhau vÒ doanh nghiÖp liªn doanh, nh ®Þnh nghÜa cña Hoa Kú, cña tæ chøc OECD …. Khi bµn vÒ doanh nghiÖp liªn doanh t¹i ViÖt Nam, chóng ta thÊy doanh nghiÖp liªn doanh ®îc x¸c ®Þnh rÊt râ trong nghÞ ®Þnh 24/CP cña chÝnh phñ vµ luËt ®Çu t ngíc ngoµi söa ®æi n¨m 2000. ë ®©y, doanh nghiÖp liªn doanh ®îc hiÓu nh lµ mét doanh nghiÖp ®îc thµnh lËp t¹i ViÖt Nam trªn c¬ së hîp ®ång liªn doanh ký gi÷a hai bªn hay nhiÒu bªn ®Ó tiÕn hµnh ®Çu t, kinh doanh t¹i ViÖt Nam (trong trêng hîp ®Æc biÖt, doanh nghiÖp liªn doanh cã thÓ ®îc thµnh lËp trªn c¬ së hiÖp ®Þnh ký kÕt gi÷a ChÝnh phñ ViÖt Nam víi ChÝnh phñ c¸c níc kh¸c). §Ó cã thÓ hiÓu s©u h¬n n÷a vÒ h×nh thøc doanh nghiÖp liªn doanh ë ViÖt Nam, chóng ta ®i xem xÐt mét h×nh thøc kinh doanh quèc tÕ n÷a còng phæ biÕn ë ViÖt Nam, ®ã lµ h×nh thøc doanh nghiÖp 100% vèn níc ngoµi t¹i ViÖt Nam.

Theo luËt ®Çu t níc ngoµi t¹i ViÖt Nam, doanh nghiÖp 100% vèn ®Çu t níc ngoµi lµ doanh nghiÖp thuéc së h÷u cña nhµ ®Çu t níc ngoµi, do nhµ ®Çu t níc ngoµi thµnh lËp t¹i ViÖt Nam, tù qu¶n lý vµ tù chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ kÕt qu¶ kinh doanh. Nh vËy, vÒ b¶n chÊt th× doanh nghiÖp Liªn doanh vµ doanh nghiÖp 100% vèn ®Çu t níc ngoµi lµ hoµn toµn kh¸c nhau, nÕu ë doanh nghiÖp Liªn doanh lµ theo c¬ chÕ hîp t¸c gi÷a hai bªn th«ng qua c¸c c«ng viÖc nh cïng gãp vèn, cïng chia sÏ rñi ro, cïng hëng lîi nhuËn, … th× ë doanh nghiÖp 100% vèn níc ngoµi cã hiÖn tîng tù gãp vèn, tù qu¶n lý, tù chÞu tr¸ch nhiÖm tríc kÕt qña kinh doanh cña nhµ ®Çu t níc ngoµi. Trªn ®©y lµ kh¸i niÖm chung vÒ doanh nghiÖp liªn doanh, kh¸i niÖm doanh nghiÖp liªn doanh t¹i ViÖt Nam vµ ®Ó hiÓu râ h¬n vÒ doanh nghiÖp liªn doanh chóng ta xem xÐt nh÷ng ®Æc trng c¬ b¶n cña doanh nghiÖp liªn doanh. Nh÷ng ®Æc trng c¬ b¶n cña doanh nghiÖp liªn doanh níc ngoµi: Khi ®i t×m hiÓu bÊt kú mét h×nh thøc ®Çu t quèc tÕ nµo, vÊn ®Ò ®Çu tiªn mµ chóng ta ph¶i nghiªn cøu, ®ã chÝnh lµ khÝa c¹nh ph¸p lý.

Theo luËt ph¸p quèc tÕ nãi chung vµ luËt ViÖt Nam nãi riªng th× khÝa c¹nh ph¸p lý cña doanh nghiÖp liªn doanh ®îc thÓ hiÖn ë chç: doanh nghiÖp liªn doanh lµ mét ph¸p nh©n míi ®îc thµnh lËp ë níc së t¹i, nã lµ mét thùc thÓ kinh doanh hoµn toµn ®éc lËp, chÞu sù chi phèi cña ph¸p luËt cña níc së t¹i vµ ph¸p luËt quèc tÕ cã liªn quan. MÆt kh¸c, doanh nghiÖp lµ mét doanh nghiÖp ho¹t ®éng theo ®óng luËt liªn doanh vµ ®iÒu lÖ doanh nghiÖp cña chÝnh doanh nghiÖp ®ã ®Ò ra. T¹i ViÖt Nam, h×nh thøc doanh nghiÖp liªn doanh còng tu©n thñ ë luËt ph¸p quèc tÕ, cã nhiÒu lµ doanh nghiÖp liªn doanh còng mang t c¸ch ph¸p nh©n ViÖt Nam, ho¹t ®éng theo hîp ®ång liªn doanh vµ ®iÒu lÖ liªn doanh, tu©n thñ theo ph¸p luËt cña ViÖt Nam, … KhÝa c¹nh ph¸p lý cña doanh nghiÖp liªn doanh lµ rÊt quan träng, nã chi phèi tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña chÝnh doanh nghiÖp liªn doanh. Tuy nhiªn, khi nghiªn cøu vÒ doanh nghiÖp liªn doanh, chóng ta kh«ng thÓ kh«ng nghiªn cøu tíi khÝa c¹nh kinh doanh cña doanh nghiÖp liªn doanh.

VÒ mÆt b¶n chÊt, viÖc h×nh thµnh doanh nghiÖp liªn doanh chÝnh lµ phôc vô cho ho¹t ®éng kinh doanh, ®©y chÝnh lµ khÝa c¹nh ®óng trong toµn bé nh÷ng ®Æc trng cña doanh nghiÖp liªn doanh. Tríc hÕt, khi nghiªn cøu vÒ khÝa c¹nh kinh doanh cña doanh nghiÖp liªn doanh, chóng ta ph¶i thÊy mét ®Æc trng c¬ b¶n lµ trong doanh nghiÖp liªn doanh cã viÖc cïng nhau gãp vèn ®Ó tiÕn hµnh ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh trong doanh nghiÖp liªn doanh. ë ®©y, c¸c bªn liªn doanh cã thÓ cïng nhau gãp vèn vµo liªn doanh theo mét tû lÖ vèn nhÊt ®Þnh. ë ViÖt Nam, bªn tham gia liªn doanh cña phÝa ViÖt Nam gãp Ýt nhÊt 20% tæng sè vèn ph¸p ®Þnh.

C¸c bªn trong doanh nghiÖp liªn doanh tham gia gãp vèn kh«ng nhÊt thiÕt b»ng tiÒn mµ cã thÓ gãp vèn b»ng m¸y mãc, ®Êt ®ai, nhµ xëng, kinh nghiÖm, uy tÝn cña c«ng ty, … Bªn ViÖt Nam thêng tham gia gãp vèn b»ng quyÒn sö dông ®Êt. Do cã sù cïng së h÷u vÒ vèn ë doanh nghiÖp liªn doanh, v× vËy xuÊt hiÖn yÕu tè cïng tham gia qu¶n lý trong doanh nghiÖp liªn doanh. ë bÊt kú mét doanh nghiÖp liªn doanh nµo, c¸c bªn tham gia liªn doanh còng ®Òu cö ngêi tham gia trong héi ®ång qu¶n trÞ cña liªn doanh. Th«ng thêng, viÖc quy ®Þnh sè thµnh viªn cña tõng bªn tham gia liªn doanh lµ phô thuéc vµo tû lÖ vèn cña bªn ®ã trong tæng sè vèn ph¸p ®Þnh, do ®ã tÝnh chÊt quyÕt ®Þnh c¸c vÊn ®Ò s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp liªn doanh còng phô thuéc vµo tû lÖ vèn gãp.

ë ViÖt Nam, c¸c Bªn liªn doanh kh«ng chØ gãp vèn vµo Héi ®ång qu¶n trÞ vµ cßn ph©n c«ng ngêi vµo ban ®iÒu hµnh cña doanh nghiÖp liªn doanh theo tû lÖ vèn gãp. Bªn nµo cã tû lÖ vèn cao h¬n th× ®îc cö ngêi gi÷ chøc Tæng gi¸m ®èc ( hoÆc gi¸m ®èc ) cßn bªn kia gi÷ chóc Phã tæng gi¸m ®èc thø nhÊt (hoÆc Phã gi¸m ®èc). Còng do yÕu tè cïng gãp vèn, c¸c bªn tham gia lao ®éng còng cïng kinh doanh víi nhau. Trong qu¸ tr×nh tham gia vµo qu¸ tr×nh ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp, do vËy c¸c bªn liªn doanh sÏ cïng nhau chia sÎ rñi ro, m¹o hiÓm trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt – kinh doanh.