Luận Văn Thạc Sĩ: Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Trường Đại Học Đại Nam Giai Đoạn 2011-2015

Luận văn thạc sĩ VNU UED phân tích phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Đại Nam giai đoạn 2011-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc về giáo dục.

• Tác giả: Trịnh Thị Mai
• Người hướng dẫn: PGS. Đặng Bá Lãm
• Trường học: Trường Đại Học Giáo Dục - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Lý Giáo Dục
• Đề tài: Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Trường Đại Học Đại Nam Giai Đoạn 2011 - 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 1.1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Quản lý, quản lý nhà trường, quản lý giáo dục
• 1.3. Giảng viên, đội ngũ, đội ngũ giảng viên
• 1.4. Phát triển đội ngũ giảng viên
• 1.5. Nhiệm vụ, quyền hạn của đội ngũ giảng viên
• 1.5.1. Nhiệm vụ của đội ngũ giảng viên
• 1.5.2. Quyền hạn của người giảng viên
• 1.6. Các yêu cầu về việc phát triển đội ngũ
• 1.6.1. Đảm bảo số lượng
• 1.6.2. Đảm bảo chất lượng
• 1.6.3. Đảm bảo cơ cấu
• 1.7. Các nội dung phát triển đội ngũ giảng viên
• 1.7.1. Xác định mục tiêu, nhu cầu, lập kế hoạch
• 1.7.2. Thu hút tuyển chọn giảng viên
• 1.7.3. Sử dụng đội ngũ giảng viên
• 1.7.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên
• 1.7.5. Các chính sách nhằm đảm bảo phát triển đội ngũ giảng viên
• 1.8. Đặc điểm phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học ngoài công lập
• 1.8.1. Đặc điểm đội ngũ
• 1.8.2. Đặc điểm công tác phát triển đội ngũ giảng viên
• 1.9. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI NAM
• 2.1. Bối cảnh thế giới và trong nước, các yếu tố ảnh hưởng, tác động đến phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Đại Nam
• 2.1.1. Bối cảnh tác động đến sự phát triển đội ngũ giảng viên
• 2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ giảng viên
• 2.2. Khái quát về trường Đại học Đại Nam
• 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.2.2. Chức năng nhiệm vụ sứ mệnh tầm nhìn
• 2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà trường
• 2.2.4. Một số thành tựu của trường Đại học Đại Nam
• 2.2.5. Những thuận lợi và khó khăn trong việc phát triển đội ngũ giảng viên
• 2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên của trường Đại học Đại Nam
• 2.3.1. Thực trạng số lượng, chất lượng, cơ cấu đội ngũ giảng viên
• 2.3.2. Thực trạng việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn giảng dạy của đội ngũ giảng viên
• 2.4. Các yêu cầu về việc phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Đại Nam
• 2.4.1. Giảng viên thực hiện đầy đủ nhiệm vụ và quyền hạn
• 2.4.2. Đảm bảo chất lượng, số lượng, cơ cấu đội ngũ giảng viên
• 2.4.3. Chăm lo công tác phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Đại Nam
• 2.5. Thực trạng công tác phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Đại Nam
• 2.5.1. Công tác lập kế hoạch tuyển dụng
• 2.5.2. Công tác tuyển chọn giảng viên
• 2.5.3. Công tác sử dụng đội ngũ giảng viên
• 2.5.4. Công tác đánh giá đội ngũ giảng viên
• 2.5.5. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên
• 2.5.6. Các chính sách nhằm đảm bảo phát triển đội ngũ giảng viên
• 2.6. Đánh giá chung về thực trạng phát triển đội ngũ giáo viên tại trường Đại học Đại Nam
• 2.7. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI NAM
• 3.1. Phương hướng phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Đại Nam đến năm 2015
• 3.2. Nguyên tắc đề xuất biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên
• 3.2.1. Đảm bảo tính kế thừa
• 3.2.2. Đảm bảo tính thực tiễn
• 3.2.3. Đảm bảo tính hiệu quả
• 3.2.4. Đảm bảo tính bền vững
• 3.2.5. Đảm bảo tính hệ thống và đồng bộ
• 3.3. Các giải pháp nhằm phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Đại Nam
• 3.3.1. Nâng cao nhận thức về nhiệm vụ và quyền hạn của người giảng viên, ý nghĩa tầm quan trọng của công tác phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Đại Nam
• 3.3.2. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên đến năm 2015 nhằm đảm bảo đủ số lượng, chuẩn về chất lượng và đồng bộ về cơ cấu
• 3.3.3. Xây dựng tiêu chí tuyển chọn giảng viên
• 3.3.4. Sử dụng đội ngũ giảng viên hợp lý, khoa học, đảm bảo đúng chuyên môn, nghiệp vụ
• 3.3.5. Xây dựng tiêu chí đánh giá giảng viên
• 3.3.6. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên
• 3.3.7. Xây dựng các chính sách đảm bảo phát triển đội ngũ giảng viên
• 3.4. Mối liên hệ giữa các biện pháp
• 3.5. Khảo sát thăm dò tính cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp đề xuất phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Đại Nam
• 3.5.1. Đối tượng khảo sát
• 3.5.2. Phương pháp khảo sát, thăm dò
• 3.6. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Trường Đại Học Đại Nam 2011 2015

Trong giai đoạn 2011-2015, Trường Đại học Đại Nam đã chú trọng đến việc phát triển đội ngũ giảng viên nhằm nâng cao chất lượng giáo dục. Đội ngũ giảng viên không chỉ là những người truyền đạt kiến thức mà còn là những người định hình tương lai của sinh viên. Việc phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của nhà trường.

1.1. Định Nghĩa Đội Ngũ Giảng Viên Trong Giáo Dục

Đội ngũ giảng viên được hiểu là tập hợp những người có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, có khả năng giảng dạy và nghiên cứu khoa học. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho sinh viên.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đội Ngũ Giảng Viên

Đội ngũ giảng viên không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng giảng dạy mà còn tác động đến sự phát triển toàn diện của sinh viên. Họ là những người hướng dẫn, định hướng và tạo động lực cho sinh viên trong quá trình học tập.

II. Những Thách Thức Trong Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Đại Nam

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển đội ngũ giảng viên, nhưng Trường Đại học Đại Nam vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài.

2.1. Thiếu Số Lượng Giảng Viên Chất Lượng Cao

Số lượng giảng viên hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu giảng dạy, đặc biệt là trong các chuyên ngành mới. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học của nhà trường.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Đào Tạo Và Bồi Dưỡng

Việc đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên còn gặp nhiều khó khăn do thiếu nguồn lực và chương trình đào tạo chưa phù hợp. Điều này dẫn đến việc giảng viên không cập nhật kịp thời kiến thức mới.

III. Phương Pháp Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Đại Nam

Để giải quyết những thách thức trên, Trường Đại học Đại Nam đã áp dụng nhiều phương pháp phát triển đội ngũ giảng viên. Những phương pháp này nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

3.1. Xây Dựng Kế Hoạch Đào Tạo Chi Tiết

Kế hoạch đào tạo cần được xây dựng chi tiết, bao gồm các chương trình bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho giảng viên. Điều này giúp giảng viên nâng cao năng lực giảng dạy và nghiên cứu.

3.2. Tạo Điều Kiện Làm Việc Tốt Nhất Cho Giảng Viên

Cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, bao gồm cơ sở vật chất đầy đủ, trang thiết bị hiện đại và các chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân giảng viên chất lượng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Về Đội Ngũ Giảng Viên

Việc phát triển đội ngũ giảng viên không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn. Những kết quả đạt được từ các nghiên cứu sẽ giúp nhà trường điều chỉnh các chính sách phát triển đội ngũ giảng viên.

4.1. Đánh Giá Chất Lượng Đội Ngũ Giảng Viên

Cần thực hiện các cuộc khảo sát để đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên hiện tại. Điều này giúp nhà trường có cái nhìn tổng quan về thực trạng và đưa ra các giải pháp phù hợp.

4.2. Kết Quả Đạt Được Từ Các Chương Trình Đào Tạo

Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng đã mang lại nhiều kết quả tích cực, giúp giảng viên nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giảng dạy, từ đó cải thiện chất lượng giáo dục.

V. Kết Luận Và Tương Lai Của Đội Ngũ Giảng Viên Tại Trường Đại Học Đại Nam

Kết luận về sự phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Đại Nam trong giai đoạn 2011-2015 cho thấy nhiều tiến bộ nhưng cũng còn nhiều việc cần làm. Tương lai của đội ngũ giảng viên sẽ phụ thuộc vào các chính sách phát triển bền vững.

5.1. Định Hướng Phát Triển Đội Ngũ Giảng Viên Đến Năm 2020

Trường cần có định hướng rõ ràng trong việc phát triển đội ngũ giảng viên, bao gồm việc nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học.

5.2. Các Giải Pháp Đề Xuất Để Nâng Cao Chất Lượng

Cần đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, từ đó góp phần nâng cao chất lượng giáo dục tại Trường Đại học Đại Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào cuối năm 2006 và triển khai Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP của Chính phủ về đổi mới giáo dục đại học, hệ thống giáo dục đại học ngoài công lập đã có bước phát triển mạnh mẽ về quy mô. Trường Đại học Đại Nam được thành lập ngày 14 tháng 11 năm 2007 theo Quyết định số 1535/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, nhanh chóng mở rộng đào tạo đa ngành với quy mô tích lũy đạt 1.778 sinh viên đại học và 765 sinh viên cao đẳng vào năm học 2011 - 2012.

Tuy nhiên, trong giai đoạn khởi đầu 2007 - 2011, công tác phát triển đội ngũ giảng viên tại nhà trường bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng: sự thiếu hụt quy hoạch nhân sự dài hạn, tỷ lệ giảng viên có học vị cao còn mỏng, cơ cấu chuyên môn chưa đồng bộ và năng lực nghiên cứu khoa học còn hạn chế trước sức ép cạnh tranh của hơn 400 trường đại học trên toàn quốc.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục của tác giả Trịnh Thị Mai, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Đặng Bá Lãm tại Trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội, giải quyết trực tiếp vấn đề này. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng nhân sự giai đoạn 2007 - 2011 và đề xuất hệ thống giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên giai đoạn 2011 - 2015. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu nâng tỷ lệ giảng viên cơ hữu đảm nhận trên 60% khối lượng giảng dạy, phấn đấu đạt 100% giảng viên chuẩn hóa trình độ sau đại học, tạo bệ phóng đưa Đại học Đại Nam gia nhập nhóm 10 trường đại học ngoài công lập hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn kế thừa và vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị tổ chức của các học giả kinh điển như Frederick Winslow Taylor, Peter F. Drucker và Karl Marx, kết hợp lý luận quản lý nhân sự giáo dục hiện đại của tác giả Mạc Văn Trang và Đặng Quốc Bảo. Cơ chế quản lý nhân lực được vận hành qua chu trình 4 chức năng cốt lõi: lập kế hoạch nhân sự, tổ chức bộ máy, lãnh đạo - chỉ đạo chuyên môn và kiểm tra - đánh giá chất lượng.

Nghiên cứu xác lập và làm rõ 5 khái niệm nền tảng:

• Quản lý giáo dục đại học: Hệ thống các tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản trị nhằm đưa cơ sở đào tạo vận hành theo đúng mục tiêu giáo dục của Nhà nước.
• Đội ngũ giảng viên: Tập hợp các nhà giáo có cùng chức năng giảng dạy, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ tại cơ sở giáo dục đại học.
• Giảng viên cơ hữu: Lực lượng ký hợp đồng lao động chính thức, chịu sự ràng buộc hành chính trực tiếp và đảm bảo định mức giờ giảng theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo (tối thiểu từ 20% trong năm đầu đến 40% sau 5 năm thành lập).
• Giảng viên thỉnh giảng: Đội ngũ chuyên gia, nhà khoa học được mời từ các viện nghiên cứu, trường đại học khác hoặc doanh nghiệp theo hợp đồng thỏa thuận.
• Phát triển đội ngũ giảng viên: Tiến trình gia tăng hợp lý về số lượng, nâng cao chất lượng học hàm, học vị, năng lực sư phạm và hoàn thiện cơ cấu ngành nghề, độ tuổi, giới tính.

Khung lý thuyết bám sát định hướng của Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP, đặt mục tiêu đến năm 2015 toàn hệ thống giáo dục đại học có tối thiểu 87% giảng viên đạt trình độ Thạc sĩ và 29% đạt trình độ Tiến sĩ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu lý luận và phương pháp điều tra thực tiễn:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phiếu trưng cầu ý kiến và phỏng vấn chuyên sâu; dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo thống kê giai đoạn 2007 - 2011 của Phòng Đào tạo, Phòng Quản trị Hành chính và các văn bản chỉ đạo ngành.
• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát gồm 150 người, bao gồm 35 cán bộ quản lý (Hội đồng Quản trị, Ban Giám hiệu, lãnh đạo các Khoa, Phòng ban) và 115 giảng viên đang trực tiếp công tác. Kỹ thuật chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho tất cả 8 đơn vị đào tạo chuyên ngành như Tài chính - Ngân hàng, Kế toán, Công nghệ thông tin, Xây dựng và Ngoại ngữ.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Tác giả sử dụng phương pháp toán học thống kê, tính toán tần số, tỷ lệ phần trăm và điểm trung bình để định lượng hóa mức độ cấp thiết và tính khả thi của các biện pháp đề xuất. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan, kiểm định chặt chẽ độ tin cậy của giả thuyết khoa học. Toàn bộ tiến trình điều tra thực địa và xử lý dữ liệu được tiến hành hoàn tất trong giai đoạn 2010 - 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực trạng tại Trường Đại học Đại Nam giai đoạn 2007 - 2011 ghi nhận 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, quy mô nhân sự mở rộng nhưng mất cân đối giữa cơ hữu và thỉnh giảng. Đến năm 2011, trường có 325 cán bộ công nhân viên, trong đó lực lượng giảng dạy gồm 225 người. Giảng viên cơ hữu đạt 105 người (chiếm tỷ lệ 46,67%), trong khi giảng viên thỉnh giảng lên tới 120 người (chiếm 53,33%), phản ánh sự phụ thuộc lớn vào nguồn lực bên ngoài.

Thứ hai, chất lượng học vị của giảng viên cơ hữu chưa đạt chuẩn kỳ vọng. Trong 104 giảng viên cơ hữu được phân tích chi tiết:

• Trình độ Giáo sư, Phó giáo sư có 3 người (chiếm 2,88%).
• Trình độ Tiến sĩ khoa học và Tiến sĩ có 14 người (chiếm 13,46%).
• Trình độ Thạc sĩ có 54 người (chiếm 51,92%, trong đó 15 người đang là nghiên cứu sinh).
• Trình độ Cử nhân còn 29 người (chiếm 27,88%) và 5 người đang theo học cao học. Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học mới đạt 68,26%, khoảng cách còn khá xa so với mục tiêu 87% của Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP.

Thứ ba, cơ cấu giảng viên thỉnh giảng bộc lộ điểm yếu về trình độ. Trong 120 giảng viên thỉnh giảng, có 5 Phó giáo sư (4,17%), 20 Tiến sĩ (16,67%), 40 Thạc sĩ (33,33%) và có đến 55 người trình độ đại học (chiếm 45,83%), làm giảm tính chuyên sâu trong giảng dạy chuyên ngành.

Thứ tư, tiềm lực cơ sở vật chất phát triển nhanh chóng nhưng áp lực quy mô sinh viên tăng cao. Trường được quy hoạch xây dựng quần thể đại học 10,6 ha tại quận Hà Đông và sở hữu cơ sở 56 Vũ Trọng Phụng với diện tích sàn 6.861 m2 cùng 45 phòng học hiện đại, đáp ứng đào tạo cho 1.778 sinh viên đại học (riêng ngành Tài chính - Ngân hàng chiếm 1.880 lượt sinh viên lũy kế và Kế toán đạt 1.082 lượt sinh viên).

Thảo luận kết quả

Thực trạng nêu trên bắt nguồn từ nguyên nhân khách quan của một trường tư thục trẻ mới thành lập năm 2007, chịu sự cạnh tranh gay gắt về thu hút nhân tài từ các trường công lập có bề dày lịch sử. Về mặt chủ quan, nhà trường chưa xây dựng được chiến lược nhân sự trung và dài hạn; quy chế tuyển dụng và chi tiêu nội bộ chưa tạo ra lực hút đột phá đối với các nhà khoa học đầu ngành.

So sánh với các nghiên cứu tương tự tại các cơ sở ngoài công lập như Đại học Dân lập Hải Phòng hay Đại học Dân lập Lương Thế Vinh trong cùng thời kỳ, mô hình phân bố nhân sự của Đại học Đại Nam phản ánh đặc trưng chung: cấu trúc nhân sự hình chữ U (tập trung ở nhóm giảng viên lớn tuổi đã nghỉ hưu và nhóm cử nhân mới ra trường, thiếu hụt lực lượng giảng viên trung niên giàu kinh nghiệm).

Các dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng cơ hữu (46,67%) so với thỉnh giảng (53,33%), kết hợp bảng tổng hợp cơ cấu học vị đa tầng. Việc mô hình hóa này chứng minh tính cấp bách của việc tái cấu trúc nhân sự, chuyển đổi toàn diện nhóm 27,88% giảng viên trình độ cử nhân lên bậc thạc sĩ và tiến sĩ nhằm bảo đảm uy tín đào tạo bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực vững chắc cho giai đoạn 2011 - 2015, nghiên cứu đưa ra 5 giải pháp hành động đồng bộ:

1. Thiết lập kế hoạch chiến lược phát triển nhân sự 2011 - 2015: Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu trực tiếp phê duyệt trong quý 1 năm 2012. Mục tiêu cụ thể là mở rộng quy mô lên 180 giảng viên cơ hữu, nâng tỷ trọng giảng viên cơ hữu phụ trách trên 60% tổng khối lượng giảng dạy của toàn trường.
2. Chuẩn hóa quy trình 7 bước trong tuyển chọn giảng viên: Phòng Quản trị Hành chính phối hợp cùng các Khoa chuyên môn triển khai từ đầu năm 2012. Đặt ra tiêu chuẩn bắt buộc 100% ứng viên mới phải có trình độ từ Thạc sĩ trở lên và sở hữu chứng chỉ nghiệp vụ sư phạm đại học.
3. Đẩy mạnh chính sách đào tạo, bồi dưỡng học vị cao: Ban Giám hiệu cấp học bổng hỗ trợ từ 50% đến 100% kinh phí cho 30 giảng viên trẻ tham gia làm nghiên cứu sinh tiến sĩ trong giai đoạn 2012 - 2015, phấn đấu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ Tiến sĩ lên mức 25% - 30% vào năm 2015.
4. Cải cách chính sách đãi ngộ và thu nhập: Hội đồng Quản trị ban hành Quy chế chi tiêu nội bộ mới trong năm 2012, tăng thu nhập bình quân của giảng viên thêm 20% - 30%, đồng thời trích lập quỹ phát triển khoa học tương đương 5% doanh thu hàng năm để thưởng các công trình nghiên cứu và bài báo quốc tế.
5. Đổi mới hệ thống đánh giá hiệu quả giảng dạy (KPI): Phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lượng triển khai hệ thống khảo sát ý kiến phản hồi từ sinh viên và đánh giá chuyên môn nội bộ định kỳ 2 lần trong mỗi năm học, làm căn cứ sàng lọc và bổ nhiệm cán bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn đa chiều cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

1. Lãnh đạo Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học ngoài công lập: Nắm bắt mô hình chiến lược và phương pháp dự báo nhân lực, áp dụng bộ giải pháp tái cấu trúc nhằm nâng tỷ lệ giảng viên cơ hữu và đạt chuẩn kiểm định chất lượng quốc gia.
2. Trưởng phòng Quản lý Đào tạo, Quản trị Nhân sự và Chủ nhiệm các Khoa: Ứng dụng quy trình tuyển dụng 7 bước, tiêu chí đánh giá KPI giảng viên và phương pháp phân bổ khối lượng giảng dạy khoa học cho từng chuyên ngành.
3. Nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản lý giáo dục: Khai thác khung lý thuyết quản trị 4 chức năng, tham khảo phương pháp điều tra định lượng bằng phiếu hỏi 150 mẫu và cấu trúc phân tích dữ liệu thực chứng chuẩn mực.
4. Đội ngũ giảng viên và nghiên cứu sinh đại học: Nắm vững quyền hạn, nhiệm vụ quy định tại Luật Giáo dục 2005, chủ động xây dựng lộ trình tự bồi dưỡng, nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học và chuẩn hóa ngạch giảng viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ phân bổ giữa giảng viên cơ hữu và thỉnh giảng tại Đại học Đại Nam năm 2011 đạt bao nhiêu? Năm 2011, trường có 225 giảng viên, trong đó giảng viên cơ hữu là 105 người (chiếm 46,67%) và giảng viên thỉnh giảng là 120 người (chiếm 53,33%). Tỷ lệ này cho thấy sự lệ thuộc vào nhân sự bên ngoài, đòi hỏi nhà trường phải tăng cường cơ hữu hóa đội ngũ để ổn định chất lượng giảng dạy.

2. Cơ cấu học vị của đội ngũ giảng viên cơ hữu của trường giai đoạn 2007 - 2011 có đặc điểm gì? Trong 104 giảng viên cơ hữu được thống kê, có 3 Giáo sư/Phó giáo sư (2,88%), 14 Tiến sĩ và Tiến sĩ khoa học (13,46%), 54 Thạc sĩ (51,92%) và 29 Cử nhân (27,88%). Tỷ lệ sau đại học đạt 68,26%, cần tiếp tục nâng cao để đáp ứng chỉ tiêu 87% thạc sĩ theo Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP.

3. Khung pháp lý nào định hướng trực tiếp cho các giải pháp trong luận văn? Luận văn căn cứ vào Luật Giáo dục 2005, Quy chế tổ chức trường đại học tư thục và Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP của Chính phủ. Các văn bản này quy định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của nhà giáo và chỉ tiêu tỷ lệ giảng viên thạc sĩ, tiến sĩ giai đoạn 2006 - 2020.

4. Giải pháp nào mang tính đột phá để nâng cấp chất lượng giảng viên Đại học Đại Nam giai đoạn 2011 - 2015? Giải pháp then chốt là tài trợ 50% - 100% kinh phí đào tạo nghiên cứu sinh cho 30 giảng viên, kết hợp tăng thu nhập 20% - 30% và trích 5% doanh thu khen thưởng nghiên cứu khoa học, tạo động lực mạnh mẽ để giảng viên cống hiến lâu dài.

5. Đánh giá của chuyên gia và giảng viên về tính khả thi của các giải pháp đề xuất đạt mức độ nào? Kết quả khảo sát lấy ý kiến 150 cán bộ quản lý và giảng viên cho thấy trên 85% người được hỏi đánh giá các giải pháp có tính cấp thiết cao và mức độ khả thi tốt, khẳng định giá trị ứng dụng thực tế của đề tài đối với nhà trường.

Kết luận

• Hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về quản lý và phát triển nhân sự trong các cơ sở giáo dục đại học ngoài công lập tại Việt Nam.
• Khảo sát thực chứng toàn diện cơ cấu 225 giảng viên Đại học Đại Nam giai đoạn 2007 - 2011, xác định rõ điểm nghẽn về tỷ lệ giảng viên cơ hữu (46,67%) và trình độ cử nhân còn tồn tại (27,88%).
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ cho giai đoạn 2011 - 2015, có phân công chủ thể thực hiện, mốc thời gian và chỉ tiêu định lượng cụ thể.
• Đặt ra lộ trình đưa tỷ lệ giảng viên đạt trình độ tiến sĩ lên mức 25% - 30% và 100% giảng viên đạt chuẩn sau đại học vào năm 2015.
• Cung cấp cẩm nang thực tiễn có giá trị cao cho công tác quản trị đại học, thẩm định chất lượng và hoạch định chính sách nhân sự giáo dục tư thục.

Luận văn đã đóng góp một hệ thống luận cứ khoa học vững chắc giúp Trường Đại học Đại Nam nâng tầm vị thế học thuật. Trong các bước tiếp theo của giai đoạn 2012 - 2015, Ban Giám hiệu nhà trường cần ưu tiên ban hành ngay Quy chế chi tiêu nội bộ mới và khởi động đề án cử giảng viên đi làm nghiên cứu sinh. Các nhà quản lý giáo dục, học viên cao học và quý độc giả hãy tham khảo chi tiết toàn văn công trình để rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho thực tiễn quản trị đại học hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Chuơng 2: Thực trạng phát triển đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Đại Nam Chương 3: Các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Đại Nam 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC 1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu 1. Quản lý, quản lý nhà truờng, quản lý giáo dục 1. Quản lý Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý.

Cho đến nay, có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa về quản lý. Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Theo nguồn Cẩm nang quản lý của tác giả Nguyễn Hoàng Phương các nhà quản lý học đã đưa ra các định nghĩa về quản lý: - F. Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm" [26;tr.

- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định. Quản lý cũng là một hoạt động thiết yếu nó đảm bảo phối hợp những nổ lực các nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm. Mục tiêu của quản lý là hình thành một môi trường mà con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn ít nhất. Với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật, còn với kiến thức thì quản lý là một khoa học".

- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích". - Mary Parker Pollet (1986-1993): “Quản lý là một nghệ thuật điều khiển công việc được thực hiện thông qua người khác” [26;tr.Mar: “ Bất cứ lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] hòa những hoạt động cá nhân, sự chỉ đạo đó phải là những chức năng chung, tức là những chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ thể sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu thì tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần có một nhạc trưởng” [26;tr.

Cũng theo nguồn Cẩm nang quản lý của tác giả Nguyễn Hoàng Phương các nhà quản lý học Việt Nam cũng đưa ra những định nghĩa khác nhau về thuật ngữ quản lý: Quản lý là quá trình hoàn thành công việc thông qua con người và làm việc với con người - Quản lý là hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việc và những nổ lực của con người nhằm đạt được những mục tiệu đặt ra. - Quản lý là vận dụng khai thác các nguồn lực (hiện hữu và tiềm năng) kể cả nguồn lực đạt đến kết quả kỳ vọng. - Quản lý là sự tác động, chỉ huy, điều khiển, hướng dẫn hành vi, quá trình xã hội để chúng phát triển hợp quy luật, đạt được mục đích đã đề ra và đúng ý chí của người quản lý. - Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra công việc của các thành viên thuộc hệ thống đơnvị và việc sử dụng các nguồn lực phù hợp để đạt được mục đích đã định.

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể những người lao động nói chung là khách thể của chủ thể quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu dự kiến”.96] Nhóm tác giả Nguyễn Quốc Chí – Nguyễn Thị Mỹ Lộc thì cho rằng: Hoạt động quản lý là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích dự kiến của tổ chức” [17;tr.95] 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Như vậy, một cách tổng quát nhất quản lý là sự điều khiển, chỉ đạo một hệ thống hay một quá trình, căn cứ vào những quy luật, nguyên tắc tương ứng cho hệ thống hay quá trình ấy vận động theo ý muốn của nhà quản lý nhằm đạt được mục đích đặt ra từ trước. Quản lý có 4 chức năng cơ bản sau: - Lập kế hoạch - Tổ chức - Lãnh đạo, chỉ đạo - Kiểm tra Các chức năng này có mối liên hệ mật thiết với nhau, có thể khái quát thành sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các chức năng quản lý Lập kế hoạch (1) Tổ chức Lãnh đạo, chỉ đạo (2) (3) Kiểm tra (4) 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Quản lý nhà truờng Quản lý nhà trường là quản lý mọi hoạt động giảng dạy và học tập, cơ sở vật chất và tất cả các lĩnh vực liên quan đến hoạt động QL, giảng dạy và học tập trong một trường học để tạo điều kiện cho nhà trường phát triển. Như vậy các lĩnh vực cần phải được quản lý trong nhà trường bao gồm: 1.

Quản lý giảng viên 2. Quản lý cơ sở vật chất 4. Quản lý tài chính 5. Quản lý trang thiết bị dạy học 6.

Quản lý các hoạt động xã hội của giảng viên và sinh viên. Quản lý sinh viên. Quản lý giáo dục Bàn về vai trò của quản lý Karl Marx đã viết” một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển bản thân, còn dàn nhạc thì cần nhạc trưởng”. Như vậy, hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công hợp tác lao động.

Quản lý là hoạt động chăm sóc, giữ gìn và sửa sang, sắp xếp để cho cộng đồng theo sự phân công hợp tác lao động được ổn định và phát triển. Giáo dục là bộ phận của kinh tế - xã hội, hệ thống giáo dục, mạng lưới nhà trường là bộ phận kết cấu hạ tầng xã hội. Do vậy, quản lý giáo dục là quản lý một loại quá trình kinh tế xã hội nhằm thực hiện đồng bộ, hài hòa sự phân hóa xã hội để tái sản xuất sức lao động có kỹ thuật phục vụ các yêu cầu phát triển kinh tế xã hội. Giáo dục là một dạng hoạt động đặc biệt có nguồn gốc từ xã hội.

Bản chất của hoạt động giáo dục là quá trình truyền đạt và lĩnh hội kinh nghiệm lịch sử - xã hội của các thế hệ loài người, nhờ có giáo dục mà các thế hệ nối tiếp nhau phát triển, tinh hoa văn hóa dân tộc, nhân loại được kế thừa, bổ sung, hoàn thiện và trên cơ sở đó không ngừng phát triển. 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Quản lý giáo dục đã được các nhà lý luận và quản lý thực tiễn đưa ra một số định nghĩa dưới các góc độ khác nhau: - Theo tác giả Đặng Quốc Bảo: “Quản lý giáo dục theo nghĩa tổng quan là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển của xã hội”. Như vậy theo tác giả Đặng Quốc Bảo thì với sứ mệnh phát triển giáo dục thường xuyên, công tác giáo dục không chỉ giới hạn ở thế hệ trẻ mà cho mọi người. Tuy nhiên, trọng tâm vẫn là giáo dục thế hệ trẻ cho nên quản lý giáo dục được hiểu là sự điều hành hệ thống giáo dục quốc dân, các trường trong hệ thống giáo dục quốc dân.95] - Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý giáo dục là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm tụ hội là quá trình dạy học – giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ thống giáo dục tới mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất” [27;tr.

Trong thực tế cho thấy, quản lý giáo dục là quá trình tác động có ý thức, kế hoạch, tổ chức và hợp quy luật của các cơ quan quản lý giáo dục tới các khâu của hệ thống giáo dục nhằm làm cho các cơ sở giáo dục vận hành bình thường và đạt tới các mục tiêu giáo dục đề ra. Như vậy, quan niệm về quản lý giáo dục có thể có những cách diễn đạt khác nhau, song trong mỗi cách định nghĩa đều đề cập tới các yếu tố cơ bản sau: - Chủ thể quản lý giáo dục; - Khách thể quản lý giáo dục, - Mục tiêu quản lý giáo dục Ngoài ra còn phải kể tới cách thức (phương pháp quản lý giáo dục) và công cụ (hệ thống văn bản quy phạm pháp luật) quản lý giáo dục. 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Quản lý giáo dục có những đặc điểm sau: - Quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý - Quản lý bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin và đều có mối liên hệ ngược - Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi (luôn biến đổi) - Quản lý vừa là khoa học, vừa là một nghề, vừa là một nghệ thuật - Quản lý gắn với quyền lực, lợi ích và danh tiếng - Quản lý giáo dục gắn với việc điều hành quá trình đào tạo con người, đặc biệt là lao động sư phạm của các nhà giáo. Đặc thù lao động của người giảng viên mà đối tượng lao động sư phạm là người học với những đặc điểm tâm sinh lý lứa tuổi hết sức phức tạp.

- Người học vừa là đối tượng của hoạt động giáo dục, vừa là chủ thể của hoạt động giáo dục, do đó kết quả giáo dục không chỉ phụ thuộc vào bản thân nhà giáo mà còn phụ thuộc vào thái độ của người học. Đây chính là đặc điểm khác biệt của quản lý giáo dục với các lĩnh vực quản lý khác. - Mặt khác phương tiện lao động của giảng viên chủ yếu là phương tiện tinh thần bằng lời, bằng tấm gương, bằng thái độ, bằng điểm tựa, bằng cảm hóa… Thời gian lao động của người giảng viên cũng khác, nó không được tách bạch, rạch ròi với thời gian không lao động sư phạm.